企業人員激勵問題探究
——以ZT建筑施工企業為例

文/汪高飛（浙江中天方圓幕墻有限公司）

我國建筑企業在過去20年里依托國家政策與市場需求，取得了長足發展，大部分建筑企業都獲得了可觀的經濟效益，與此同時，建筑企業管理層普遍忽視對人員激勵機制的建設。如今隨著國家對房地產領域監管力度的進一步加碼，過去這種偏重于追求經濟效益擴張，忽視內部管理建設的粗放發展模式已經不再適用于大多數建筑企業。人員激勵機制建設不完善的管理短板給當下的建筑企業帶來了種種問題，嚴重制約我國建筑企業的長遠發展。建筑行業特征決定了建筑企業的人員以工程技術與安全管理方面員工為主，主要從事日常施工工作。因此，建筑企業的人員激勵機制應當充分考慮該類員工的訴求，并進行優化調整，結合工作實際充分發揮激勵效能。

一、建筑企業人員激勵相關概述（簡述理論與特征）

現代企業的激勵機制是企業為實現一定目標，通過相應的管理措施，影響企業員工需要，規范企業職工的行為并最終讓企業員工自覺為實現該目標而做出的持續性努力。本文將探索建筑公司人員激勵問題——以某建筑公司一線員工管理現狀為例。

某建筑施工單位成立于2005年，是ZT控股集團旗下全資子公司。公司以高科技、智能化為核心，擁有國際一流幕墻生產加工設備，車間廠房面積5.1萬平方米，設有封閉式玻璃注膠車間3200平方米，幕墻、門窗生產能力400萬平方米。公司形成了集“設計、施工、生產、服務”于一體的系統性產業鏈。2021年公司榮列中國建筑MQ行業數據百強企業第六名。公司共創出魯班獎、全國建筑工程裝飾獎、全國建筑裝飾行業科技示范工程科技創新獎、錢江杯、省優秀建筑裝飾工程獎、省文明示范工地等省部級以上優質工程150多項。公司先后獲得了國家高新技術企業、ZJ省工商企業“守合同重信用”AAA級企業等稱號；榮獲魯班工程突出貢獻獎（金獎）、ZJ省建筑裝飾行業強優企業、ZJ省建筑裝飾業產業化示范基地等榮譽。公司現有員工300余人，而人均效能卻遠落后于其他標桿企業，究其原因主要是：

（一）激勵形式相對單一

激勵形式相對單一是ZT公司激勵機制中存在的較為突出的一個問題，主要表現在以下兩個方面：一方面，雖然激勵形式設置了物質激勵和精神激勵兩類，在這一過程中，依舊存在重物質獎勵、輕精神獎勵的現象。而且精神激勵主要是依據對員工個人和工作班組的績效考評結果授予優秀員工或先進班組榮譽稱號，除了對企業職工后續晉升有一定幫助外，并不能解決一線員工最關心的薪資待遇問題，同時對員工的真實訴求反應程度有限。另一方面，物質激勵作為ZT公司最主要的人員激勵手段，在表現形式上也相對單一化，這一點在基層員工身上體現得尤為突出，無法像管理層一樣獲得效益分紅等，只能通過延長工作時間，獲取加班工資這一僅有的人員激勵的渠道，建筑施工行業具有特殊的工作性質，由于長期駐外，假期調休與禮品發放等激勵手段并不能取得預期成效?？偠灾?，建筑企業人員激勵形式單一，并不能充分滿足一線職工經濟保障職業發展訴求，一線職工往往出現怠工現象，進而影響到工程項目的進度。

（二）激勵機制缺乏公平性

人員激勵有失公允也是ZT公司人員激勵機制中存在的主要問題之一，深究這一問題的成因，除了管理人員缺乏一定的管理思維外，更主要的是激勵機制并不能滿足建筑企業一線職工群體的差別化訴求。公司中每個員工的崗位不同，其工作強度與專業性也天差地別，但是一線職工群體卻普遍采用于同一套激勵機制，這就導致部分工作強度高、專業性強的人才在待遇方面和普通力工拉不開差距，最終導致建筑企業一線職工群體中的高端人才為追求更好的待遇而頻繁跳槽，建筑企業專業技術人才流失現象非常嚴重。建筑企業人員激勵機制公平性的喪失一方面會嚴重挫傷企業一線職工的工作積極性，一線職工在與其他職工進行橫向對比，基于實現自我發展的訴求，從自身角度進行縱向對比后，會在工作過程中出現緊張情緒或消極怠工現象。另一方面，建筑企業人員激勵機制喪失公平性會導致一線職工的離職率大大增加，不利于建筑企業項目工程的順利開展，在一定程度上影響了建筑企業工程項目質量與施工效率，影響企業的正常經營。

（三）激勵方式缺乏長期性

當前ZT公司人員激勵機制對一線職工無法產生長效的激勵效果，即激勵形式缺乏長期性。以物質激勵為例，ZT公司會將年終獎作為主要的物質激勵手段并在年末一次性發放，根據實踐經驗來看，年終獎對一線職工的激勵效用會隨著時間的延長逐漸減少，這種物質激勵形式的持續性很差。此外，根據馬斯洛需求層次理論來看，當前ZT公司所采取的激勵手段僅僅覆蓋了一線職工的生理需求和安全需求，而對于其他方面的需求如人際交往需求、尊重需求和自我實現需求回應不足，怎樣調整和優化激勵機制，充分滿足和全面回應建筑企業一線職工的基本訴求，增強其對企業的認同感與歸屬感是ZT公司管理層亟待思考并解決的主要問題。

二、ZT公司人員激勵機制改進策略（一線員工）

針對企業激勵機制存在的問題，ZT公司對激勵機制的設計目標和設計原則進行了重新評估和優化，完善改進激勵方式與績效考核指標體系，分別從公司、部門、個人三個層面出發，對現行的人員激勵機制做出調整。

（一）制定人員激勵機制的設計原則

ZT公司在對現行人員激勵機制進行調整優化時必須秉持一定的設計原則，在保證改進后的人員激勵機制完全實現上述設計目標的同時具備一定的合理性和可操作性。結合當前建筑企業人員激勵機制中存在的問題，其人員激勵機制的設計原則主要有物質激勵與精神激勵相結合原則和公平公正原則。

1.物質激勵與精神激勵相結合

當前大部分建筑企業在工作實踐中使用物質激勵形式與精神激勵形式相結合的人員激勵手段，但是仍然存在著“重物質激勵，輕精神激勵”的現象，建筑企業針對一線職工的精神激勵方式較為單一，難以發揮出應有的激勵效果，一線職工群體對建筑企業的認同感與歸屬感偏低。因此，建筑企業在優化人員激勵機制的過程中要進一步貫徹落實物質激勵與精神激勵相結合的原則，提升對精神激勵的重視程度，在精神激勵方面加強創新，更加有效地激發建筑企業一線職工群體的工作積極性，強化其對本職工作和建筑企業的歸屬感與認同感。

2.公平公正原則

人員激勵有失公允是當前我國大部分建筑企業人員激勵機制存在的主要問題之一，因此建筑企業在對現行人員激勵機制進行調整優化時必須貫徹落實公平公正原則。企業管理層要深刻意識到激勵機制公平是相對公平，而不是絕對平均化。建筑企業應當針對一線職工群體具體需求制定差異化的考核方式，對工作貢獻更高的一線職工給予更多的獎勵，同時也要盡可能全面照顧到一線職工的多方需求，充分滿足其生理需求、安全需求、尊重需求、人際交往需求和自我實現需求，通過多元化的激勵形式，切實提升建筑企業一線職工的技術水平和工作效率，增強一線職工對本職工作和建筑企業的認同感與歸屬感，助力企業長遠健康發展[2]。

（二）明確人員激勵機制的設計目標

建筑企業人員激勵機制的設計目標在于使該機制能夠有效解決目前人員激勵工作中存在的諸多問題，全面調動一線員工的工作積極性，其最終目的在于更好地實現建筑企業的經營目標，謀求組織利益和個人利益的一致，因此建筑企業人員激勵機制的目標主要包括以下三方面：

1.建立良好的工作環境

根據美國心理學家、管理學家赫茲伯格提出的雙因素理論，企業的管理活動存在兩種因子對企業員工起著不同的激勵作用。第一種因子被稱為保健因子，其主要包括辦公環境和基本福利，保健因子并不會大幅度提高企業員工的工作積極性，但如果缺失保健因子，則會大幅度磋商企業員工的工作積極性，降低企業組織士氣，保健因子側重于體現其穩定性。另一種因子為激勵因子，主要包括績效獎金、自我價值實現等，與保健因子相反，激勵因子的缺失并不會影響企業組織士氣和員工工作積極性，但是如果企業的管理活動中存在激勵因子會大幅度提升上述特質，激勵因子側重于體現其主動性。因此，ZT公司在設計建設人員激勵機制時采取了訪談、問卷調查等多種方式，明確人員激勵機制需要達成的目標，營造良好的工作環境，充分滿足一線職工的生理需求、安全需求和尊重需求。公司應當針對一線職工的實際工作情況持續性地從物力、財力著手，改善職工工作和生活環境，如重新裝飾辦公區域、興辦了員工食堂、為員工宿舍加裝熱水器等，并在此基礎上，加強企業文化建設，讓員工實實在在感受到“美好生活”的理念無處不在，同時在企業內部營造出“尊重職業，能力至上”的工作氛圍，讓公司員工充分享受平等的工作環境，上述舉措能夠極大地提升員工對公司、工作的認可度和滿意度，充分滿足一線職工群體的尊重需求。

2.提高一線員工工作技能

在充分滿足生理需求、安全需求和尊重需求的基礎上，及時回應員工更高層次的自我發展需求也是ZT公司人員激勵機制所要達成的另一重要目標。為此，ZT公司盡力為本企業一線員工提供豐富的技能培訓、學習提升機會和清晰的職業路徑規劃，組織員工參加各類證書考試、為員工開展注冊類證書考試相關培訓、積極組織員工開展職稱評比工作、開展學歷提升教育工作，切實提高了全員的工作技能和生產經營效率，累計增加建造師類證書15本、中高級職稱增加10人、本科及以上學歷占比85%。

3.減少人員流失

建筑企業實施人員激勵機制的根本目的在于減少一線職工流失率，始終保持人才隊伍健康發展。但是目前大部分建筑企業所實施的人員激勵機制存在諸多問題，在一定程度上反而加大了企業人才流失速度，因此建筑企業在優化人員激勵機制時要重新評估這一設計目標并做出相應調整。減少一線員工流失率的關鍵在于建筑企業要在思想層面提高對一線職工群體的重視程度，樹立以人為本的人力資源管理理念，從戰略角度重新評估一線職工對實現企業戰略目標的重要性。

（三）采取多元化的激勵方式

1.豐富物質激勵

當前ZT公司的物質激勵主要由薪酬待遇和基本福利組成，故需要進一步豐富物質激勵，主要做好以下兩方面工作：

一方面，ZT公司調整優化了現行的薪酬體系，著重在薪資分配上下功夫。對于基本工資，根據員工的崗位、工作專業化程度和工作強度等多個維度開展了崗位價值評估，制定差異化的發放形式，總體上形成了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配原則。

另一方面，針對假期、禮品等職工基本福利，利用問卷調查、實地走訪等多種形式深入到一線部門、各地區項目部當中去，聽取和收集一線員工的主要訴求，針對這些訴求，公司建立了合理、公平、又相對彈性化的福利制度，如采取積分換禮品更換原來的統一采購禮品，盡量滿足一線員工的個性化需求。通過以上兩個方面的動作，公司一線員工的工作熱情和積極性得到了高漲，一定程度上提升了工作質量與效率。

2.精神激勵

當前我國建筑企業精神激勵手段較為單一，因此企業必須加強政策引導和制度創新，針對一線職工群體出臺系統化、制度化、流程化的職業生涯規劃方案，建筑企業具體應當做好以下幾項工作：首先，建筑企業在招聘環節要結合企業發展需求制定合理的用人計劃。在招聘新員工之前，建筑企業人事管理部門要與企業各部門之間做好溝通，制定好用人計劃的同時，制定好新員工個人職業生涯引導規劃?？偠灾?，國有建筑企業在招聘新員工加入時，需結合企業發展需要，明確企業需要哪方面的人才，并確保每位新入職的員工具備專業素質與專業技術，盡量聘用綜合素質優秀，符合工作崗位需求的人員[3]?？偟膩碚f，建筑企業的招聘工作要做到有的放矢，供需匹配。其次，建筑企業要為在職員工做好教育培訓工作，針對新老員工做好職業道德教育和工作技能培訓，使新職工能夠盡快適應工作內容，老職工實現職業可持續化發展，提升一線職工與各自工作崗位的匹配程度，增強其對本職工作的歸屬感與認同感，能夠有效減緩建筑企業人才流失。最后，建筑企業要做好人力資源管理配套制度創設，針對全體職工要建立完備的人才選拔制度和職級晉升機制。人力資源管理部門需要借助信息技術手段為企業一線職工創建專屬人才檔案，根據職工綜合表現與業務實際需求靈活選任一線職工升任領導崗位，解決建筑企業一線職工晉升渠道單一的問題，幫助一線職工實現職業道路多元化發展，增強其對建筑企業的認同感與歸屬感。

（四）完善員工績效考核機制

績效考核機制是建筑企業人員激勵機制的最后一道保險，也是建筑企業開展人員激勵工作的最終依據。對于績效工資，ZT公司要嚴格遵循按勞分配原則，將公司戰略目標，層層分解，壓實到個人，制定了績效考核標準，劃定薪資獎勵系數和額外獎金額度，結合公司當年效益情況如實發放。因此，建筑企業應當從以下三方面著手構建完備的績效考核機制：第一，堅持全員參與、全員考核。建筑企業要將其發展目標層層分解到各單位、各部門、各項目及每一位員工，企業通過為全體職工設定工作目標與要求，讓職工的工作目標與企業戰略規劃與經營目標保持高度一致，讓建筑企業發展壓力轉化為職工工作的動力。第二，建筑企業的績效考核指標設置要科學、量化。建筑企業要對承接合同額、產值、營收、利潤等可量化的指標進行一一量化，對于項目生產工作進度要根據合同考核進度節點要求，對于一些事務性的工作要設置工作達成標準及評價標準，每個績效指標的設置和考核必須是可測量、可評價且具有操作性的，并且是員工通過努力可以達到的，能真實客觀地評價員工的工作表現和業績成果[4]。第三，建筑企業要建立績效獎勵和懲罰機制。對于完成績效指標的職工要進行獎勵，達到目標就要兌現獎勵，對于超過目標的還可以提高績效獎金，企業職工在連續多個考核周期績效超額完成的，可以進一步提供晉升發展機會；對于未能按要求完成指標的要扣減績效獎金或降職降級。

三、結語

綜上所述，ZT公司當前的人員激勵機制主要存在著激勵形式單一、公平性不足、激勵的長期性缺失等三個較顯著的問題。為此，公司管理層通過評估優化激勵機制設計目標和設計原則，完善改進激勵方式方法與績效考核指標體系，分別從公司、部門、員工三個層面對現行的人員激勵機制做出調整，保證企業切實回應一線職工的基本訴求，提升一線職工的工作積極性和對企業的認同感和歸屬感，助力公司健康可持續發展。