土建工程項目成本管理與控制策略研究
——以變電站土建工程為例

曾 冠

(廣西柳工機械股份有限公司，廣西 柳州 545007)

0 引 言

在現代化建設理念下，傳統的項目建設成本管控模式已無法與新型電力產業發展的需求匹配，有必要采取專項整改措施，進行此項工作的優化與創新，基于此項設計，實現對項目建設周期的縮短與優化，實現在保證土建項目質量的前提條件下，將成本控制在一個較低的標準。

1 變電站土建工程成本管理與控制存在的問題

為實現對變電站土建工程項目的全面優化，保證對項目成本的宏觀管控，應在開展設計研究前，對建設項目成本管控工作存在的問題進行分析[1]。具體內容詳見下文。

第一點，變電站土建項目施工中的材料購買權限劃分不清晰。在進行此項目的綜合預算與統計時發現，施工材料成本與工程實施中的周轉材料成本，占工程項目施工總成本的50%～70%，因此，控制施工材料的支出是實現對材料成本控制的關鍵。施工方要想做好在工程實施過程中的材料成本管控，應結合工程質量需求與相關方面的要求，制定完善的成本目標，設計優化的材料采購方案，明確材料購買人員，為其分配合理的權限與義務，保證對現場材料管理的規范性與科學性[2]。但在深入此項工作的研究時發現，大部分工程承包方在此項工作的執行中存在問題，施工材料的購買清單不僅沒有結合工程實際需求執行，也沒有詳細說明材料購買人員，此種問題會導致施工中材料購進或材料供應存在問題，嚴重情況下，甚至會存在或滋生腐敗現象[3]。同時，也有一部分施工單位尚未將材料購進過程以電子化檔案的方式進行存儲，僅依靠人工進行材料的進場、出場管理，此種管理方式不僅會存在成本核算偏差，也會存在質量不合格材料亂入施工現場的問題。

第二點，變電站土建工程項目在施工中，通常會采用綜合招投標的方式進行項目分包與總包。其中涉及的主要工作內容包括：項目分項任務招標；項目人力招標；工程施工大型機械設備租賃招標等[4]。在電力企業建設工作不斷完善與優化的條件下，變電站土建招標工作體制逐步完善，但基于綜合層面分析，大部分施工方在進行變電站土建項目的招標時，其工作存在隨意性。甚至一些承包方為地方政府直接推薦介紹，在此種條件下進行項目的施工，會導致項目的施工潛在與隱性風險增加。還會有一些資質不足的單位利用“個人關系”參與到此類共建項目中。按照此種方式進行項目承包單位的招標，會導致一些具有優等資質的承包單位在此過程中失去競爭能力，而一些不具備資質的承包單位由于管理工作不規范、人員不足，導致項目施工進度拖拉，最終造成項目施工隱性成本增加。

第三點，在進行變電站土建項目的施工綜合管理與成本控制時發現，大部分施工方會在項目成本預測與統計階段，根據其個人經驗或相似工程的成本，進行此工程項目的成本預測[5]。但按照此種方式進行工程成本統計，往往會導致預測或核算的成本與實際支出成本存在較大的出入，甚至會缺少在施工中的一些定性或定量成本項目。也存在一部分施工方在進行成本預估時，發現歷史成本數據存在殘缺與不足的問題，出現此種問題時，造價人員會按照其個人經驗直接評估項目成本，但在此種情況下得到的成本數據不僅缺少理論作為支撐，同時也存在一定的盲目性，為項目的后續成本管控工作帶來了挑戰與難度。

2 土建工程項目成本管理與控制策略

2.1 建立土建工程全生命周期的項目成本管控體系

為實現對土建工程項目成本的合理管控，引入全生命周期理論，從土建工程項目從設計階段開始，再經過施工、運維等階段，到最終報廢為止整個過程的成本進行管理。通過實現對整個變電站土建工程項目周期成本管控，促使工程的效益得到最大化發展[6]。在變電站土建工程項目中，其最終的管控目的是實現項目總體成本的最低。因此，在明確管控目標的基礎上，從管控理念和方法等多方面綜合考量，構建如圖1所示的土建工程全生命周期的項目成本管控體系。

圖1 土建工程全生命周期的項目成本管控體系

按照圖1中所示的內容實現對土建工程全生命周期的項目成本管控，將其中成本投資估算、項目成本預算等作為重點管控內容。在管控過程中，針對每一個階段，都需要完成相應的成本計算以及成本控制方法選擇，確保每一階段管控的合理性[7]。以變電站土建工程項目當中的成本變更為例，在開展這一工作時，應當首先確定成本變更的基本體系，如圖2所示。

圖2 變電站土建工程成本變更控制體系示意圖

按照圖2所示的體系，實現對成本變更控制流程的完善，并促進工作效率的提升[8]。針對這一工作內容，需要結合項目預算、項目成本管控的規章制度，完成合理的項目費用支出。若在這一過程中出現預算不足的問題，則此時成本變更控制能夠充分發揮出其自身價值。

2.2 基于成本掙值法的工程成本管理與績效考核

在上述管控體系基礎上，引入成本掙值法對工程成本進行管理并實現績效考核。將成本掙值法當中的預算費用、已完成工作量實際費用、已完成工作量預算成本作為三個管理與績效考核指標。其中，預算費用可按照如下公式計算得出：

BCWS=P*V

(1)

式中：BCWS為項目在計劃階段給出的工作量；P為項目的凈化工作量；V為額定的預算成本支出量。

按照上述公式計算可實現對預算費用指標的計算，利用該數值可實現對績效考核當中預算情況的量化。第二個指標視為在變電站土建工程項目當中實施到某一階段的工程量完成情況，并利用這一消耗工時或費用，基于這一指標實現對項目執行情況的描述。第三個指標代表在土建工程項目實施過程中，針對某一具體階段的工作量完成情況與預算定額計算結果的比值數據。通過對上述三個指標的選擇，能夠對變電站土建工程項目的進度、預算的支出情況等更深一步了解。同時，各項指標的結果也能夠實現對是否按時完工以及竣工時所需費用差異進行預測，從而在風險未發生前給出合理的補救措施，盡可能將項目風險降低到最低，甚至規避風險。為了實現對工程成本管理與績效考核的可視化，還可結合掙值法針對績效結果與實際情況的差異繪制偏差曲線，如圖3所示。

圖3 基于掙值法的項目績效管理與實際偏差曲線

從圖3所示的多條曲線可以直觀看出竣工費用的偏差、落后的進度以及竣工延期情況。在實際應用中掙值管理的引入與實現對變電站土建工程項目進度規劃之間有著密切的聯系。在項目設計階段和施工圖預算階段已經完成了對項目進度規劃的制定。在制定過程中，會應用績效測量基準輔助進行。

針對變電站土建工程項目的績效考核應當在項目結束或接近結束時完成的對成本管理和控制的評估工作。在具體實施過程中應當嚴格細化考核的具體指標，并在遵循全方位管控原則的基礎上，針對土建功能完成項目成本從各個方面進行考核。例如，在對材料費用的管理上，應當針對每一種材料的價格、使用量等進行核算，并將其與預算得出的結果進行對比，根據二者的差異情況，對材料采購、使用計劃等進行調整，以此確保材料費用的合理性。

2.3 實施工程項目物資采購集約化與物資管理信息化

在完成上述內容后，為了能夠在變電站土建工程項目開展中，解決華醫網成本管控當中存在的物資采購權限不清晰，造成物資管理存在嚴重不合理的問題，引入集約化理念，對各類物資進行集約管控。這一工作開展的主要目的是實現對各類物資的集中管控，從而完成對物資管理體系的構建，并進一步提升體系集約化的程度。在開展變電站土建工程的過程中，體系的集約化程度也會在一定程度上影響到管理、標準、平臺等各方面的統一。因此，基于這一特點，應當盡可能在對各類物資進行采購時，對其權限進行集中控制，從而發揮集中采購的應用優勢，實現批量采購，達到降低采購成本的目的。除此之外，在每年進行年度物資招標計劃上報時，應當結合報送的招標需求計劃，充分考慮到輕重緩急等各方面因素的情況下，制定更適宜的采購方式，從而確保集中統一采購模式的順利實施。除此之外，結合招投標部門給出的審定結構，對訂貨合同、技術協議等進行統一簽訂。通過各項指標的考察，確定能夠長期、穩定提供優質物資的供方，以此確保物資的安全和質量，也能夠解決由于物資缺陷問題對變電站土建工程造成的影響。在完成對合同的制定后，簽訂雙方都需要嚴格按照合同內容履行各項義務，各個部門還應當注重對供貨質量、售后服務等信息的收集和保留，確保在年底總結時能夠為供方復評提供更有力資料。針對當前變電站土建工程中存在的物資管理純手工化的問題，嘗試應用現代管理軟件對其進行管理。在應用管理軟件后，各類驗收、領用、調撥等資料能夠更直觀展現，以此在對各類材料進行管理的過程中，可以充分按照分部工程實現對項目的精細化管理。

3 對比分析

為證明設計的成本管控方法具有可行性，選擇某地220 kV大型變電站土建工程項目作為此次研究的工程實例，實驗前，對項目的承包單位與施工要求進行技術交接，具體內容見表1。

表1 項目承包單位與施工要求概述

分別按照本文設計的成本管控方法與傳統管控方法，進行此項目的成本管理與控制，完成此項工作后，統計該項目在實施的不同階段成本支出。具體內容見表2。

表2 某地220 kV大型變電站土建工程項目在實施的不同階段成本支出統計

從表2所示的實驗結果可知，本文成本管控方法應用后的支出小于傳統成本管控方法應用后的支出，說明本文設計的成本管控方法，可以起到節約分項工程成本的作用。

4 結束語

隨著國家電力行業的發展與持續化建設，電力能源消費在市場綜合消費中的所占比重越來越高，為了滿足受眾群體的基本用電需求，各地政府紛紛投入資金建設地方大型變電站。為實現對此類工程項目的全面優化，本文以某變電站土建工程項目為例，設計了針對此項目的成本管控方法。對比實驗結果表明，本文設計的成本管控方法，可以起到節約分項工程成本的作用，可以在后續對本文設計方法進行完善與持續優化后，投入市場正式使用。