關于提升國有產業集團管控能力的思考

李登強

（中國石化企改和法律部，北京 100728）

產業集團是以產業為紐帶，在主業范圍內從事生產經營活動的企業集團，是指涉及產品研發、制造和營銷整個或大部分價值鏈的企業集團，大多以對其產品或服務的價值鏈即對產品或服務的技術研發、生產制造、銷售等環節的有效控制和利用為其核心競爭能力。

1 國有產業集團的管控特點

根據發展定位，國有企業通常分為國有資本投資公司、國有資本運營公司、國有產業集團等類型。國有資本投資公司主要發揮推動產業聚集、轉型升級、優化國有資本布局、提升產業競爭力等作用；國有資本運營公司主要承擔提升國有資本運營效率、提高國有資本回報等職能；產業集團主要是在關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域發揮主導作用。

產業集團是以控制、運營實體產業為主，以孵化、投資、重組等方式拓展若干產業鏈和做強做優做大實體產業為核心目標，通過集團化運作、集約化管理、平臺化經營等方式提升實體產業管控能力，以實現實體產業規模擴張與效益增長的一類公司形態。

國有產業集團以公有制為基礎，以名牌優質產品或國民經濟中的重大產品為龍頭，圍繞國有資產監管機構確定的主業，直接從事生產經營活動，注重于產業發展與科技創新，對所屬企業的生產經營活動實施有效管理。國有產業集團所處產業戰略性更強，需要牢牢掌控國有資本，帶有鮮明的產業使命，既要保障國民經濟根基穩定，又要發揮抵御宏觀風險的中流砥柱作用。

盡管目前大多數國有產業集團在戰略、財務、人力資源、企業文化、信息、資產、審計等常態管控事項上形成了一定積累，但與世界領先企業相比還有一定差距，在投資管控、并購管控、供應鏈管控、聯盟管控、國際化管控等方面，以及咨詢服務能力、復合型人才培育能力、機會感知與把握能力、制度安排能力等方面的能力建設須進一步增強。

2 世界知名產業集團管控發展趨勢

第一，集團總部功能定位越來越注重價值創造與引領。

隨著企業規模的不斷擴大和業務領域的不斷拓展，世界知名產業集團總部的功能定位逐步由單一的作業管理向戰略決策、溝通協調、監督控制、共享服務、業務價值創造等多元化方向轉變，即從“管控”導向的角色向“提升綜合價值”導向的角色轉變。

世界知名產業集團總部的功能定位一般涵蓋監督與控制、決策與規劃、專業中心、共享服務四個方面。一是監督與控制，集團總部管控關鍵節點和流程，確保對外法規、法律、標準的執行合規性與統一性。二是決策與規劃，集團總部發展和執行集團總戰略，統領集團、加強下屬企業的戰略協調，實現品牌整合和價值鏈協調，加強協同效應，確保板塊發展一致性。三是專業中心，集團總部吸收總結最佳實踐并倡導復制與協同，介紹行業最佳實踐，保持集團管理先進性及戰略調整靈活度。四是共享服務，集團總部集中事務性通用工作，提高運作效率，降低運營成本。

第二，集團總部管控逐步從職能管控向戰略型管控轉變。

從世界知名產業集團的發展來看，近幾十年來，很多產業集團開始從航空母艦模式向聯合艦隊模式轉變，總部角色能夠從集中職能管控向戰略型管控轉變，是以標準化的流程和完善的績效考核體系為保障的。首先，集團圍繞戰略控制、投資控制、計劃和預算控制、高管人員任免制定詳細的制度和流程，使得這些重大決策能夠依據統一的規定來運作；其次，在上述重大管理事項上設定明確的權限分配標準，使得所有人員都明確了解哪些事項需要在哪個層面由哪些人員決定，從而保障決策權限的標準、統一性和控制力度；最后，還需要一致的價值觀念和績效考核體系來監督保障整個責任層級的有效性，包括績效數據平臺和合理的獎懲機制，使得各責任層級的表現能夠通過透明、公平、一致的標準進行衡量和評判。例如，?？松梨诳偛坎粌H關注戰略規劃，而且對于業務單元的運營，也通過制定相關政策、標準化的流程和系統來施加影響。

第三，集團總部組織架構向敏捷、扁平化發展。

世界知名產業集團總部的組織架構有兩個明顯特點。一是總部組織架構設置都比較扁平、精簡。例如，?？松梨诳偛吭O有財務、人事、法務等9 個部門，并設置全球共享服務支持中心（包括采購、IT、物業等）；殼牌總部設有戰略與資產組合、人力資源、財務、法務等4 個職能部門；挪威國家石油公司總部設有COO 辦公室、財務、法務、公共關系、審計、集團人員與領導力等6 個職能部門。二是總部擁有精英型、國際化的人才隊伍?？偛咳藛T具有精英型特征，以專家型管理人才為主；具備復合型人才和國際化人才等專業人才。例如，以境外人員占比（海外員工/總員工）這一指標進行衡量，BP 為0.81、殼牌為0.71、道達爾為0.66、巴斯夫為0.54、?？松梨诤脱┓瘕埦鶠?.47。

第四，產業集團向由業務條線、區域管理和職能管理組成的多維矩陣式管理模式轉變，管控架構縱向以三層或四層為主，各層級均有明確的功能定位。

大型產業集團都有多業務、跨地域的特征，管控架構大多采用多維矩陣式，按業務條線、管理職能、地理區域、服務職能等不同維度形成矩陣式架構，其中戰略、投資、標準體系、HSSE等多以管理職能為主線，產業鏈一體化管理多以業務管理為主線，地方事務及運營多以區域為主線，共享服務為集團各類組織提供統一標準化服務。國內外大型產業集團的管控架構多數實施以業務線為主、區域線協同、管理職能和共享服務職能支撐的矩陣式組織架構，其中?？松梨?、BP 等大型產業集團均采用了以業務線管控為主、區域線協同、共享服務支撐的全球一體化矩陣式組織架構。

構建縱向層級清晰的管控架構，分層實施不同類型的管控模式，是大型產業集團管控的一大特色。產業集團通常按照集團、業務單元、運營單元來設置業務的責任及管理層級，并據此進行績效管理，通過有效的授權實現責權利統一。一般來講，集團承擔的是股東回報的責任；業務單元則負責該業務的總體發展和占用資本回報；運營單元按照其性質不同而承擔不同的責任，生產企業一般以運營企業為主要責任，即使表象是法人實體。責任層級的劃分確保了各個層級的管理責任和管理側重，促進各個層級的管理聚焦和能力培養，戰略目標層層分解到責任人。這種縱向三層或四層的管控架構在多元化不相關業務產業集團中體現得尤為明顯。

第五，通過標準化職能和集中共享職能服務，確保風險控制、服務效率和業務運營的透明度。

世界知名產業集團對人力資源、財務資源、科技研發、信息資源、物資采購等企業核心資源管控的集中化程度在不斷提升，在企業內部設置“共享服務中心”統籌非核心及后勤資源成為趨勢。強大共享職能支持下的戰略管控型模式的典型代表是?？松梨?。?？松梨?002 年就開始推行共享服務中心，目前從事共享業務的全球服務公司已發展成了一個重要的板塊，設立了歐洲中心、美洲中心、亞太中心、大洋洲中心和非洲中心共5 個共享服務中心，共享內容包括信息技術、全球地產和配套設施、全球采購、業務支持等。

殼牌通過建立共享服務中心，實現集團內部各類資源的共享，提高資源使用效率。共享服務中心在世界各地均有服務點，并且共享服務中心在金融、IT、客戶服務、法律、人力資源等領域都具有世界一流水平，在殼牌公司的運營體系中發揮著重要作用。

第六，通過數字化組織機構設置或數字化業務整合來提升數字化運營管控。

世界領先的產業集團紛紛聚焦核心場景，積極應用數字化技術，實現提高營收、降本增效、風險預防、價值提升等目標。BP“以數字化促進變革與技術現代化，擁抱未來”為目標，將數字化作為業務的核心，形成更專注、更集成并能應對能源轉型的新業務模式，注重運營、客戶、低碳和創新四個核心功能。?？松梨谂c微軟建立了合作伙伴關系，通過后者的“數據湖”平臺改善上游生產活動，并計劃每年投入約10 億美元用于機器學習的研究。殼牌2013 年正式啟動轉型，勘探方面，使用人工智能技術對鉆探數據進行分析決策，代替人工進行危險地帶勘探和監控；煉化方面，通過信息化手段，對工廠原油以及設備進行分析，通過預測性維護技術監控設備等資產整體壽命；銷售方面，使用“潤滑分析師”進行設備預測性維護，優化生產和監控遠程作業，遠程幫助客戶診斷測試，降低成本。

3 啟示與建議

管理無定式。產業集團的管控模式是為業務服務的，其目的是支持公司業務發展的需要。若企業內部或者外部的關系因素發生變化，則管控模式也必須隨之變化；否則，就可能對業務發展形成制約。國有產業集團應結合自身業務發展特點，有針對性地吸收世界知名產業集團管控模式的好經驗、好做法，持續深化改革、加強管理，補短板、強弱項，加快向世界一流邁進。

第一，以服務業務為準則適時進行產業集團管控模式調整。我國國有產業集團總部演變一般經過三個階段：從機關型總部向企業型總部轉變；從企業型總部向職業型總部轉變；最后完成從職業型總部向價值型總部轉變。在高質量發展理念的指引下，國有產業集團應注重打通戰略規劃、經營計劃、績效管理三大管理流程體系，通過提供職能服務、共享服務、有效監督來實現價值引領。戰略規劃階段遵循自上而下制定、自下而上優化原則制定3～5 年長期滾動戰略，并每年進行更新。在經營計劃階段細化戰略規劃，并制定相應的年度經營目標、計劃和預算。將經營計劃細致到月度，制定相應的考核與激勵機制，并且采用執行、回顧、整改/結果管理三個步驟持續推進。

第二，明確集團總部價值引領的主要方向。除了一般企業集團價值創造的方向外，國有產業集團總部還具有政治功能的屬性。國有產業集團總部價值創造的方向應主要表現在政治引領、方向引導、資源配置、風險控制、管理輸出、協同支持等方面。政治引領，重點是把方向、管大局、保落實，主要解決政治導向問題，保證集團始終堅持正確的政治方向；方向引導，重點是明確愿景目標、發展戰略、經營計劃、“三重一大”、戰略質詢與績效評價等，主要解決發展方向問題，控制重大決策事項；資源配置，重點是資產重組、資金共享、干部和高管配置、科研資源共享、信息共享等，主要解決資源整合問題，實現資源利用效率最大化；風險控制，重點是財務風險控制、重大投資風險控制、運營風險控制、政策風險控制和監察審計等，主要解決可持續性發展問題；管理輸出，重點是總結成功管理經驗、推廣先進管理技術、培育公司核心文化，主要解決有效運作問題，增強價值認同感；協同支持，重點是戰略協同、技術支持、職能服務支持、信息共享、品牌共享等，主要解決業務協同性問題，實現內部價值最大化。

第三，以信息化為支撐，加快流程標準化及共享服務中心建設。充分發揮制度體系在國有產業集團總部與所屬單位之間的“黏合劑”作用，通過制度體系，將母子公司的關系以法律的形式固定下來。制度體系建設要緊密圍繞國有產業集團總部的管控模式，力求做到“主次分明、重點突出、責權清晰、管控有力”。持續推進“管理制度化”、“制度表單化”和“表單電腦化”。為了使一整套制度實現“知識編碼”，統一擬定了制度編號，統一設計了制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容都納入表單，進行分類分級編號，并通過電腦系統投入實際的管理運行中。強化財務、人力資源管理、IT、客戶服務、物流/ 物料管理等共性的、事務性的、交易層面的職能的共享能力建設，從本地化、分散化的狀態，逐步向區域化集中，通過全球標準化的運營，有選擇地將部分共享職能進行外包。