不確定情境下青年員工抑制性進言對國有金融企業戰略管理決策的影響

郭 驍

(中央財經大學 商學院,北京 100081)

一、引言

在國內外經濟環境復雜多變的背景下,不確定性在一定程度上成為了常態,而不確定性在帶來風險和挑戰的同時,也必然帶來更多機會和可能性。正如管理學大師彼得·德魯克曾經指出的,任何試圖消除風險、不確定性和波動的行為,也就消除了增長、創新和可能性。因此,需要關注的是企業如何正確面對不確定性,從中獲得更多價值而不是被其左右。首先,需要保持國民經濟支柱力量的穩定性,在這方面,國有企業尤其是國有金融企業毋庸置疑是中堅力量。一方面其資產的國有屬性意味著經營結果關乎國計民生,另一方面其金融屬性又意味著涉及大量金融資產,其經營的穩健性是實體經濟平穩運行的基礎。在“構建高水平社會主義市場經濟體制”部分,提出“加強和完善現代金融監管,強化金融穩定保障體系,依法將各類金融活動全部納入監管,守住不發生系統性風險底線”[1]。國有金融企業守住風險底線更是重中之重,如何在不確定情境下實現國有金融資產的保值增值是本文關注的核心。國有金融企業要能夠靈活及時地調整戰略決策,通過戰略調整來對沖不確定性的影響,通過“以動制動”的邏輯來消減不確定性帶來的被動性,進而獲得主動性。而主動的戰略調整、戰略決策的空間更大,難度也更高,如果決策者獲得的決策信息來源較為狹窄,則不利于提高決策質量,因此決策者要獲得更多異質性決策信息,尤其是從青年員工那里獲得最新的、創新性的構想,從而提高決策的創新性和突破性。

為了實現這一目標,首先需要賦予青年員工更多的決策參與度,因為他們更接近一線市場,更了解客戶實際的金融訴求,同時年齡也與青年客戶相仿,因而更了解青年客戶的心理需求,他們提供的決策信息有助于戰略決策的制定。需要鼓勵青年員工主動提出與上級不同的意見,甚至是反對意見,也就是抑制性進言①(1)①J Liang和LJL Farh在國際華人管理研究會上提出,抑制性進言(Prohibitive Voice)是指下級與上級對組織的具體事件擁有不同的想法和意見。筆者認為,抑制性進言作為一個理論概念,其是指當下級具備很強的工作責任心時,秉持著對組織負責,對上級負責,也對自己負責的初心,以對事不對人的正面心態,就工作中的具體事項,就事論事地表達與上級不同的意見或建議,希望能與上級就具體事項進行交流和探討,通過互通有無進而提高決策質量;同時也通過深度交流互鑒來建立彼此的了解和信任,從而有助于組織長期績效的提升。。國內的學者,如魏昕和張志學則從抑制性進言發生機制的角度,建立了分析框架,強調抑制性進言的發生既與上級的地位高低和下級的專業度有關,也與回避沖突和愿意遵循權力距離的傾向有關[2-3]。

另有研究發現,下屬員工的抑制性進言可以提高決策的創新性和科學性,最終對企業績效產生正向影響[4]。對于國有金融企業而言,企業內部存在上下級界限分明的文化特征,權力距離相對較大,青年員工一般較少提出反對意見,較少挑戰權威和上級,下級青年員工的決策參與度往往不高。這種文化特質使企業在經濟環境相對平穩的情境下尚可運轉,但在經濟環境多變的不確定情境下,由于決策難度加大,將不利于戰略決策的制定。因此,需要增加來自青年員工的抑制性進言,從而適度縮小權力距離并逐步變革組織文化。青年員工的抑制性進言能夠使國有金融企業內部存在與市場脈動同頻率的最新“不同聲音”,使決策者獲得最新的異質性的決策信息,從而強化決策者的信息寬度、深度和實時性。本文著力探討青年員工抑制性進言對國有金融企業戰略管理決策的影響,構建青年員工提高抑制性進言質量的系統動力學機制和組織機制,為提升國有金融企業戰略決策的質量提出建議。

二、青年員工抑制性進言意愿的產生及其對國有金融企業戰略決策的影響

(一)青年員工抑制性進言主觀意愿的產生

青年員工的抑制性進言要發揮作用,就需要有進言的意愿,而這種意愿也分為兩個層次。首先是主觀意愿,即當青年員工對上級的決策有不同意見時,主觀上想要提出自己的不同意見。其次是客觀行為,即客觀實際中真的提出不同意見。首先,需要探討如何使青年員工產生主觀意愿,使其想提出不同意見。應該說,青年員工作為擁有獨立思維的個體,在日常工作中,由于與上級接觸的信息存在差異和不對稱,會對上級的決策有不同想法。青年員工是否想提出這些不同想法。部分取決于企業內部的組織文化,需要上級盡力縮小權力距離,營造一種開放、包容、平等的文化氛圍,使上級能夠客觀看待不同意見,公允地處理戰略決策意見上的分歧。青年員工在進言中獲得的正反饋越多,其抑制性進言的主觀意愿就越強烈。同時青年員工與上級擁有的信息也存在差異,青年員工更了解既有戰略在基層實施的實際情況,掌握的信息雖然具有片段性和零散性,但對客戶尤其是青年客戶的反饋意見了解得更加清楚。上級掌握更多總體經營數據,因而在經濟環境不確定的背景下,上級也要將近期的經營業績和遇到的困難向青年員工反饋,消除彼此間的信息不對稱,喚起青年員工在主觀上產生進言意愿。

(二)青年員工抑制性進言客觀行為的實際發生

即使青年員工有了進言的主觀意愿,但只有將自己的想法實際表達出來,抑制性進言才會真正落地。如果企業曾有下級青年員工提出不同意見,上級沒有認真對待,采取擱置和消極的處理方式,甚至對提出抑制性進言的青年員工進行了批評和懲罰,那么即使青年員工有進言的主觀意愿,也很少會轉化為進言的實際行為。因此,企業高層決策者需要以積極和開放的心態來看待青年員工的抑制性進言,將其作為國有金融企業內部重要的無形資產來保護。青年員工一方面是企業發展的生力軍,另一方面他們更了解未來客戶的信貸需求,因此青年員工的抑制性進言有助于提升企業戰略決策的前瞻性和創新性,是一筆寶貴的、永不枯竭的、可以持續挖掘的無形資產。

國有金融企業內部需要將鼓勵青年員工抑制性進言作為一個重要的專項工作來管理,定期以匿名或不匿名的方式,主動征集意見和建議,并設計一攬子的意見處理和反饋流程,讓每一個青年員工的抑制性進言都得到認真對待。規定在一定時限內由上級給出反饋意見。青年員工可以針對反饋意見與上級進行進一步的深度交流討論,建設性的進言還能得到獎勵,從而將進言推向更具體、更務實的層次。有了這樣制度化的設計后,青年員工提出抑制性進言的顧慮和阻力就會減少,進言的動力和價值感就會增加,從而促進青年員工抑制性進言行為的實際發生。

(三)青年員工抑制性進言對國有金融企業戰略決策的影響

青年員工提出不同意見的抑制性進言,與提出相同意見的支持性進言(Promotive Voice)相比,對國有金融企業的戰略決策有什么不同影響呢?首先,這涉及對戰略形成過程的認識。除了我們所熟知的“頂層設計”之外,亨利·明茨伯格指出戰略的形成還可以是一個自發過程,形成于實際運作中。組織為應對各種情境不斷采取一個個單一的行為進行試錯,進而收到反饋、及時調整,該過程一直持續,最終形成行之有效的模式。亨利·明茨伯格將其比喻為“草根模型”,即戰略最初就像花園里的種子一樣,要想管理“戰略形成的過程”,不在于預想戰略,而是去識別戰略,并在適當的時候加以控制,即發現可以結出果實的種子則進行看護,有時甚至為它建一個溫室。對于組織意味著要營造一種氛圍,使不同的戰略都可以“生長”。每個行動者都可以創造戰略雛形,成功的雛形將經驗的“小溪”匯聚成模式的“大?！?進而形成自發戰略[5]。在不確定的經營情境下,頂層設計式的戰略決策難度加大,這就要求國有金融企業在不斷試錯的摸索中去形成戰略,因而“草根模型”與不確定的經營情境更為匹配,是企業在這一情境下戰略決策的現實選擇。青年員工抑制性進言的發生,意味著青年員工提出了不同的意見,每個意見都是一個新的可能性,是一顆新的種子,每個提出抑制性進言的青年員工都有可能創造新的戰略雛形。由于青年員工擁有更多發散性思維和原創性想法,因此青年員工的抑制性進言相較于年長員工的抑制性進言而言,可以更好地促進草根模型的實現。這種進言可以為不確定情境下的國有金融企業創造出更多的戰略雛形,為戰略決策提供更多的可能,豐富戰略預備選擇的多樣性,為企業提供更多的突破口,由此可以對沖經營情境的高度不確定性,實現以靈活多樣應對復雜多變。

三、構建青年員工提高抑制性進言質量的系統動力學機制和組織機制

青年員工的抑制性進言對國有金融企業制定戰略決策具有正面影響。但僅實現進言“從無到有”仍不充分,還需要考慮如何提高青年員工抑制性進言的質量,實現“由低到高”,通過高質量的進言助推國有金融企業制定更高質量的戰略決策。

(一)構建青年員工提高抑制性進言質量的系統動力學機制

青年員工抑制性進言質量的提高首先取決于其主觀能動性,即青年員工主觀上有意愿提升進言質量。這就需要國有金融企業構建系統動力學機制,使員工的高質量抑制性進言能夠獲得物質或精神層面的激勵。針對物質激勵,企業可以在績效考核環節對考核周期內的抑制性進言的總數量、被采納數量以及被采納比例這三個指標進行考核。其中“被采納數量”和“被采納比例”這兩個指標反映了青年員工抑制性進言的質量。在績效考核環節可以針對這些指標設置相應的權重,進而體現出對高質量抑制性進言的物質獎勵。

其次,還可以從精神激勵的角度來設計。美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出了雙因素理論,他認為調動人的積極性主要是從人的內部,從工作本身調動人的內在積極性,工作對于人的吸引力才是重要的激勵因素?；谶@一觀點,他進而提出了保健因素和激勵因素,認為保健因素是導致工作不滿意的外部因素,這些因素只能安撫員工,消除不滿意,但不能帶來滿意;只有激勵因素,即導致工作滿意的那些內部因素,才能激勵員工,進而帶來滿意。他指出激勵因素包括成就、認可、工作本身、責任、進步和成長[6]。由此出發,要想使青年員工有提升抑制性進言質量的主觀意愿,并使這種主觀意愿在企業內部長期存在和放大,除了物質激勵,還可以關注員工的工作滿意度,從激勵因素的角度出發,對提出高質量進言的員工給予充分認可,并在考核周期內通過定期頒發特殊貢獻獎賦予其工作成就感。同時在崗位晉升、評優評獎中賦予青年員工優先權,使其在承擔更大責任的同時也獲得更多成長機會,從而進一步激發其提高抑制性進言質量的動力。通過物質激勵和精神激勵兩方面構建青年員工提高抑制性進言質量的動力機制,使得進言質量,以正反饋的方式在國有金融企業內部持續循環和放大。

(二)構建青年員工提升抑制性進言主觀能力的組織機制

青年員工抑制性進言質量的提高,還取決于其主觀進言能力的提升,而這種提升除了依靠員工個體的努力之外,國有金融企業也應在組織層面搭建機制來推動。這種組織機制至少包含三個維度的措施。

1.“自下而上”的維度設計

首先需要“自下而上”的維度設計,即提高各級青年員工的戰略思維能力,通過能力的提升提高進言的質量。青年員工的優勢是接觸了大量生動豐富的實踐情境,但缺乏總結歸納,因此需要國有金融企業在組織層面引入外部咨詢公司等方式,通過高質量的案例式培訓來提高各級青年員工的戰略思維意識和能力。在培訓初期,可以有針對性地篩選國內外金融企業的典型案例,通過相似情景下的“啟發式”案例培訓來達到觸類旁通的目的,由此訓練并提升青年員工由局部到整體、由特殊性到一般化、由碎片式信息到系統化思維的能力,進而提高其總結歸納的戰略思維能力。在培訓的中后期,隨著員工對“啟發式”案例培訓的適應和能力提升,可以進一步選取同行業或跨行業的“思辨式案例”來開展培訓。這類案例沒有標準答案或最優方案,案例材料僅提供一個可供討論的商業情境,鼓勵員工通過對案例情境的不同解讀和判斷來提出不同的解決方案,并針對不同方案進行討論、碰撞甚至爭論。在這一思辨過程中提高青年員工的思維寬度和深度,最終提升青年員工創新求變的戰略思維能力。只有同步提升“總結歸納”和“創新求變”這兩種戰略思維能力,才能有效提高抑制性進言的質量。

2.“自上而下”的維度設計

其次,還需要“自上而下”的維度設計。前文指出國有金融企業內部需將鼓勵青年員工抑制性進言作為重要的專項工作來管理,主動征集意見并有一攬子的意見處理和反饋流程,這里就需要進一步明確反饋流程和反饋內容。反饋工作需要各個級別管理者的參與,包括部門管理者和高層管理者。為了提升進言和反饋的效率,國有金融企業需要在既有辦公信息系統的基礎上,增加專門針對抑制性進言的模塊,進言的提出和反饋都通過信息系統來完成。同時,青年員工既可以向本部門的管理者提出抑制性進言,也可以向平行的其他部門管理者提出。在信息系統中,每個部門管理者都可以看到來自本部門和其他部門員工的抑制性進言,并且需要在一定時限內進行意見反饋。這種自上而下的反饋能夠及時消除上下級之間的信息不對稱,既能夠消除青年員工的疑惑,也能有效提升下級員工的認知能力。在此基礎上,若部門管理者認為某抑制性進言有重要價值,還可以將該進言進一步抄送相關高層管理者。高管通過意見反饋建立了與青年員工的溝通渠道。青年員工獲知了高管的意見反饋后,不僅心態上獲得了激勵,拉近了與企業的聯系,而且反饋意見往往也會給青年員工以啟發和學習,有助于提高青年員工未來進言的質量。

3.構建“平行輪崗”的機制

最后,還需要在組織層面設計“平行輪崗”的機制。青年員工在特定崗位工作一段時間后,所產生的不同意見大部分是源于該崗位的單一視角,因而必然存在認知局限性。為了提升其主觀進言的能力,就有必要給符合一定條件的青年員工(例如給本崗位業績指標排名靠前的青年員工)提供平行輪崗的機會。通過這種機制來實現青年員工的工作范圍,由此拓寬青年員工的眼界和認知范圍,提升其考慮問題的多面性和綜合性,由此提升其抑制性進言的能力和質量。

四、結語

高質量的抑制性進言意味著國有金融企業內部始終存在不同意見和聲音。這可以降低企業在制定完戰略之后,只顧埋頭執行戰略,不再抬頭看路的風險,使國有金融企業的戰略決策始終在路上,在客觀上有助于國有金融企業不斷微調自身的戰略決策,保持與不確定情境相匹配的靈活性。這樣可以更好地面對不確定性,從不確定性中獲得更多價值而不是被其左右,最終獲得相對競爭優勢。