論激活企業員工群體價值觀的重要性

車越 田逸云 李蘇揚 鄭發魯

摘?要：企業的價值觀決定了戰略實施，起著引領企業發展、塑造組織能力的重要作用。如何讓員工了解、認可、踐行企業價值觀，進而實現對一線員工群體的激活，提高組織的整體績效，是每個企業管理者需要思考的問題。文章以HL藥業為例，通過文化—績效體系模型，形成了一系列做法，為企業管理者提供思路建議。

關鍵詞：企業文化;經營管理;價值觀

中圖分類號：F272????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）10-0102-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.10.102

1?引言

企業價值觀，是一個企業獨特的價值標準和規范，是企業里不成條文但被員工普遍遵循的信念和習慣作風。近年華為、阿里等企業的發展成就，見證了價值觀對企業管理的巨大影響，得到了管理學界的高度重視。通過分析基于企業文化形成的價值觀引導的成功案例，大多存在以下特點：管理干部以身作則、激勵人心、自上而下對一線員工進行感化和影響。

目前企業文化方面的研究大多以實例研究為主，缺少較為體系化的總結思考，大多數企業在實際開展中存在以下兩個方面的問題。

（1）缺少文化自上而下感化的氛圍。文化應由領導率先垂范，通過自上而下的影響，讓員工認可，并在潛移默化中形成習慣。例如，各級管理者是否有評價標準，如何通過機制保證管理者能夠以身作則。

（2）缺少績效自下而上篩選的機制。虛事實做，價值觀表現反映在實際工作產出中。對于不同層次的員工，在明確價值觀內容之余，還應制定階梯式規則，結合員工業績進行篩選，并根據實際需求匹配不同的激勵形式和晉升機會，讓價值觀真正起到引導、篩選人才的作用。

HL藥業是國內龍頭制藥企業在南京的全資子公司，自成立之初就非常重視企業文化及思想建設。二十余年的發展，將價值觀有機融于公司各項工作中：通過將價值觀與各級績效考評標準進行有機結合，實現文化自上而下的打通；通過將價值觀與各項評比標準進行有機結合，基于績效實現價值觀自下而上的選拔，如圖1所示。

2?價值觀融入績效管理體系

HL藥業價值觀由集團價值觀衍生，在此基礎上由公司中高層共創而來，因此各層領導干部對價值觀高度認同。

明確價值觀行為評價標準，依托公司較成熟的全流程績效管理體系［1］，將價值觀考評有機融入從一級部門負責人到一線操作工各層級績效考核指標，實現了價值觀在制度層面的打通。

通過360°評價對部門及科室負責人等管理干部進行價值觀考評，通過價值觀評分細則對班組長等基層管理人員進行價值觀考評，通過正負向行為梳理對一線操作工的價值觀考評，并直接反饋到員工績效收入中。

3?虛事實做，打通各級業績選拔通路

HL藥業自2016年起提出“工匠文化”，同年開始推行合理化建議制度，2019年起舉辦“技能創新評比大賽”，2020年開始完善通訊員隊伍建設，確立起一線標桿挖掘報道的機制。

在對已有文化活動進行分析時，HL藥業識別出以下問題：

活動僅面向績優員工，難以激活其余一線員工群體；已有活動缺乏一定關聯，沒有形成自下而上逐級選拔的機制；文化缺乏傳承機制，已有的價值觀優秀踐行者難以帶動周圍員工。

HL藥業結合實際情況，在已有基礎上進行補充升級，制定了一套選拔標準逐級提高、激勵標準逐級升級、目標員工逐級收緊的“闖關式”價值觀激活體系。

HL藥業將激活體系分為行為—業績—影響力三個階段，鎖定每一階段目標員工，制定選拔標準與激勵標準。

3.1?行為層——差異化制定評比指標

制造型企業崗位分工明確，差異性明顯，難以制定一套適用于所有員工的、統一的行為準則用于價值觀評比。HL藥業采取部門內部共創的方式，結合部門職能需求，通過“頭腦風暴”，將公司核心價值主張細分為多個評價維度，并結合具體崗位要求，分類梳理可供員工參考執行的正負向典型行為。

各部門根據正負向典型行為要求，對員工日常行為進行記錄、積分、橫向排名。同時，根據不同崗位人才的一線基本功，如上崗證持有數、崗位零差錯、技能多面手、培訓課程開發等，通過年輕人喜愛的游戲形式，制定積分賽規則，鼓勵年輕的一線員工提高自己工作技能深度或者廣度。通過保證積分過程的及時性、公開性，讓員工良性競爭，互相學習，營造“比學趕幫超”的氛圍?？偨涋k作為全公司價值觀評比的扎口部門，持續跟蹤各部門執行情況，不定期參與車間晨會，進行員工價值觀訪談，深入一線體會員工精神狀態，并按月形成價值觀落地情況報告及整改建議。

價值觀評比以激活一線員工群體行為為目的，激勵人數多，業績收益小，因此采用及時性強、以物質為主的激勵形式。具體形式可依據公司情況與員工喜好進行制定。如在日常工作中及時進行表揚，按月排名進行物質激勵，通過合理化建議鼓勵一線員工群體進行“微創新”，并對提出者和實施團隊匹配相應獎勵。

此外，對于在價值觀評比和合理化建議中挖掘出的優秀價值主張踐行者，HL藥業通過讓其直屬領導贈送手寫感恩卡及禮品的方式，增強這部分員工的獲得感與歸屬感。

宣傳方面，HL藥業自2020年開始逐漸完善內部通訊員的建設，通過深度挖掘企業價值主張的踐行者，讓更多的員工“因看見而相信”，進而打造有內涵、有溫度、有美感的企業文化。針對在價值觀評比中突出的個人，HL藥業通過微信公眾號《身邊故事》專欄，將企業價值主張通過部門標桿案例，轉化為可供員工對標學習的具體行為。

3.2?業績層——價值觀融入評比標準

每半年一次的評優評先不僅是對一線員工工作業績的認可與反饋，也是所有員工自我總結、互相學習、共同進步的契機。HL藥業將個人評優評先標準與企業核心價值主張結合，制定“創新標兵”評選標準，以此選拔出價值觀好、業務能力強的雙優員工。

HL藥業自2019年起開始舉辦技能創新大賽，挖掘優秀合理化建議落地項目及其他優秀一線創新項目，在推動企業產能提升、質量保障、降本節支的同時，也讓各參賽選手更好地復盤總結、交流分享，挖掘出一批優秀的業務骨干、技術骨干。參賽課題的評選標準同樣以公司核心價值主張為核心，結合項目實際成果進行制定。

通過對年中/終創新標兵及技能創新大賽獲獎者的精神需求進行分析，發現這些員工往往承擔相對較重的工作任務，具體表現為工作壓力大、加班多。HL藥業結合這一群體實際需求，以“顧其人更要顧其家”為出發點，舉辦工匠家屬日活動，邀請員工家屬參觀一線，增強家屬對員工工作的理解度與認同感，間接提高員工的榮譽感及歸屬感。此活動也得到了員工的廣泛認可。

3.3?影響層——工匠傳承自上而下深入感化

通過第二個階段的舉措，已經完成了企業工匠的篩選。針對鼓勵現有工匠帶動周圍員工，讓文化得以傳承，HL藥業創新性成立“工匠傳承室”，通過工匠傳幫帶，并確定3～5名培養成員對傳承室進行共同建設，從個人奮斗的典型向培育團隊的靈魂轉變。

4?結語

價值觀是企業對員工的核心素質需求，通過影響員工的狀態，激發員工內驅力，實現隱性組織曲線的增長，并最終反映在企業經營結果上。因此，在企業經營管理方面，激活各級員工，迸發創新活力，一方面要樹立清晰明確的價值觀，以可量化的方式緊密結合到組織的每個層級、每個成員的評價標準中；另一方面要通過價值觀影響，拿到經營結果，建立自下而上的篩選平臺，調動所有員工的積極性，結合現階段“95后”“00后”員工的特點，打造一條色彩鮮明的職業“闖關路”。

參考文獻：

［1］車越.基于全流程管理的HL藥業績效管理模式研究［J］.企業改革與管理，2021（18）：80-81.

［2］趙志宏.實施細胞激活工程與推動企業創新發展［J］.中國市場，2016（15）.

［作者簡介］車越（1989—），男，黑龍江伊春人，漢族，碩士研究生，中級職稱，研究方向：組織績效管理與企業文化建設；通訊作者：鄭發魯（1982—），男，山東濟寧人，漢族，碩士研究生，研究方向：企業管理。