企業管理與“上善若水”

李平

《道德經》里，老子以水喻道，強調了“上善若水”。因為“水善，利萬物而不爭”（水的目的），以及“柔勝剛，弱勝強”（水的手段），被世人廣為傳頌。在《論語·雍也篇》中，孔子以水比人，“仁者樂山，智者樂水”，至今仍然耳熟能詳。從某種意義上說，中國五千年歷史充滿“水”的隱喻。換言之，“水”在中國社會扮演了濃墨重彩的角色，包括水利萬物的目的維度與水柔弱勝剛強的手段維度。

近年來，管理學界越來越強調基于中國深厚的文化、哲學和歷史，建立具有中國特色的管理理論，并開始注重中國傳統哲學中“水”的獨特象征意義，尤其是“上善若水”與“無為而無不為”所體現出的特質。在此基礎上，中國需要與西方交流融合，共同構建跨文化整合的全球性理論體系。大體而言，西方哲學及管理理論強調“有形”與“有為”，即秩序、靜態硬實力等，可以“山”作為基礎隱喻；中國傳統哲學及管理理論則注重“無形”與“無為”，即自由、動態軟實力等，可用“水”作為基礎隱喻。

水的隱喻對目前管理實踐具有獨特意義，尤其是水的手段維度。首先，水可以隱喻企業的發展階段與變化機制。其次，水可以隱喻企業組織活力的層次與挑戰。再次，水可以隱喻企業組織“三臺架構”的必要性與可行性。最后，水的隱喻可以闡明組織活力與“三臺架構”的內在聯系?！吧仙迫羲钡谋举|就是自由開放，體現了組織活力的源頭活水。

用水隱喻企業發展階段與變化機制

企業的發展過程可用水的不同形態與不同功能加以體現。首先，我們可用水的四種形態與功能來隱喻企業發展的四個階段，包括不同階段對組織活力的不同要求。

草創階段：滴水穿石，堅持不懈。再偉大的商業夢想都需要從點滴起步。草創階段的企業，好比剛從朝露凝結而成的水滴。由于各方面的資源極其有限，初創企業必須聚焦于一個縫隙市場，用微小但持續的投入集中發力，才可能達到水滴石穿的效果。反之，如果企業在這個階段貪多求全，則小小水滴很可能會在太陽升起時蒸發殆盡。此外，創業初期，水滴來源需要多樣化，要充分利用水滴的柔韌性，多方試錯，創建資源巧創式商業模式。

騰飛階段：萬折必東，川流不息。經過了草創階段后，如同眾多水滴匯聚成為小溪，眾多小溪匯聚成為河流，企業逐漸形成勢能。到此階段后，企業應該設定中長期的戰略目標并堅定執行，就像水流在流經的路上無論遇到何種障礙，都能沖破困境，百折不回，“逝者如斯夫，不舍晝夜”。

成熟階段：海納百川，有容乃大。企業經過了騰飛階段，達到了一定的規模，擁有了較為穩定的市場份額和銷售收入時，則進入了成熟階段。湖海是這一階段的企業最貼切的寫照。這一階段的企業面臨的最大問題是，如果不能持續創新并開拓出新的市場，隨著既有的產品線的逐漸成熟、落后，企業會逐漸衰落最終消亡。從國際知名企業到國內諸多曾經輝煌一時的成功企業，一個個因為沒有“活水”注入而逐漸消亡企業的案例，都說明了企業的成熟階段恰恰最為危險。

再造階段：汪洋自恣，生生不息?！昂！钡牟粩喟l展、擴張，形成了“洋”?！肚f子·天地》里形容它“夫大壑之為物也，注焉而不滿，酌焉而不竭”。企業經過不斷發展，從簡單地經營產品逐漸進化成擁有自己的生態圈和平臺，就像從江河變成湖海直到大洋。但是，如果“?！币阶晕?，變成包容幾大洲、面積占到地球表面近70%的“洋”，變成無數生物在其中繁衍生息、自洽共融的生態體系，需要做的就不僅僅是簡單的擴張了。

“洋”每天都會蒸發大量的水到空氣中，這看起來像是自身的一種“損耗”，但蒸發的水汽經過大氣環流，會變成雨雪降落在遠方的某處，而后通過凝結、滲透、匯聚等一系列過程，水滴會再度變成涓涓溪流或者滾滾江河，最終匯聚進五湖四海，重新成為“洋”的一部分。正因為這個跨越空間和時間尺度的循環不斷運行，所以“洋”才能擁有其他水體形態所不具備的自凈功能，即超級循環功能?！肚f子》里說，“水之性，不雜則清，莫動則平；郁閉而不流，亦不能清”，正是對循環之水的自我清潔和再造功能的描述，正所謂流水不腐。

其次，我們可用水的四種變化隱喻企業發展變化的四個機制，包括不同機制對組織活力的意義（見圖1）。水滴、江河、湖海汪洋不僅與企業從創業到成熟各階段一一對應，又與水在大自然當中的循環過程相吻合。是什么樣的動力讓水在這四種形態之間轉換？是否與企業成長和發展所需要的動力有關？

蓄勢機制：從水滴到江河的轉化。從水滴到江河需要的是蓄勢。在創業初期，蓄勢不僅是聚集人才和資源的，同時也是業務專精。我們認為，在這一階段，企業創始人的領導力聚焦和企業戰略聚焦異常重要；同時需要啟動悟性，另辟蹊徑，多方試錯，尋求多樣化創新，構建資源“巧創”式商業模式（以少勝多、有生于無的資源管理模式，包含資源所有與資源運用）。換言之，蓄勢機制關鍵在于兼顧縱向聚焦深耕的深度與橫向多樣性跨界試錯探索的廣度。

釋放機制：從江河到湖海的轉化。從江河轉變為湖海，需要企業擁有釋放的能力，尤其是要釋放核心能力，以此為基礎開展相關多元化經營。企業可以在兩個方面開展有效釋放，一是在相關行業的多元化經營（這與蓄勢的蓄水量相關），二是在相關業務上下游的多元化經營（這與蓄勢的落差相關）。釋放機制與專精特新企業的“T型模式”高度相關，即縱向深度（聚焦核心技術）與橫向廣度（擴展多元化市場應用場景）的有機融合。

轉型機制：從湖海到汪洋的轉化。企業想要完成從湖海到汪洋的關鍵跳躍，必須要有開放、合作、虛心、進取的心態與境界，如此方能實現企業的全面升級換代，也就是企業的轉型。 轉型特別表現在企業國際化方面，包括“第二故鄉”、并購后“隱形整合”等模式，也表現為有效利用社會網絡構建開放式生態系統。

回歸機制：從汪洋到水滴的轉化。從汪洋再次變到水滴的過程，從企業的角度來看是重建再造的過程，更是企業回歸初心的過程?；貧w水滴其實也是進一步的蓄勢，意味著下一輪新循環的開始，如同落葉歸根。因此，作為連接四大階段終點與起點的機制，回歸是四大階段以及四大轉化機制循環反復的連續過程。

這四種形態轉換過程中需要的力量，和企業從創業到發展成熟需要的觸發因素也有共同點。四大階段之間轉化以及企業發展都有“無為而無不為”的特點，也就是俗話所說的因勢利導與順勢而為。這是道家哲學的主題?！盁o為而無不為”其實是一個悖論（包含柔與剛、無形與有形、自由與秩序、硬實力與軟實力、造勢與應勢等悖論），蘊含著陰陽平衡思想，四大階段也包含個體與整體、多元與統一這兩個悖論，同樣蘊含著陰陽平衡思想。

總而言之，以上四大階段以及四大轉化機制不斷循環反復的連續過程反映了悖論要素相生相克的陰陽平衡關系。 蓄勢與釋放是一對悖論，轉型與回歸也是一對悖論。悖論的雙方既相克又相生，內在的張力與合力推動彼此的動態發展與循環反復。具體而言，蓄勢與釋放這一對機制悖論主導企業前期的發展，而轉型與回歸這一對機制悖論主導企業后期的發展。前期與后期也是一對悖論。此外，蓄勢機制與回歸機制和企業探索式學習相關，而釋放機制與轉型機制則與企業應用式學習相關。這又是一對悖論。由此可見，悖論無處不在。最后，前期發展與后期發展，探索式學習與應用式學習水乳交融，只能做大致區分，絕不可能完全清晰劃分。

用水隱喻企業組織活力層次與挑戰

水的不同形態及變化機制與企業的組織活力高度相關。例如，浩瀚的汪洋是水體的最高存在形態，但是再大的水體，也是由一滴一滴的水珠組成。水滴的一些特點，如在物態變化時所具有的力量（滴水穿石的穿透力等），會因為作為汪洋的一部分而被暫時掩蓋。同理，當處于龐大的組織內部時，個人的創造性和才華也可能會被組織的日常流程所限制。為了在享有汪洋優勢的同時激活個體力量，組織需要有計劃地持續進行內部變革和重構，將活躍的水滴釋放出來，才會讓他們再次發揮“翻云覆雨”的神奇能力，最終反哺組織，使組織具有持續創新的活力。

首先，組織活力在VUCA+（多變性、不確定性、復雜性、模糊性、新穎性）情境下顯得日益重要?？萍及l展、市場需求、制度邏輯以及政治格局等日益多元化，使得VUCA+成為全球發展的基本趨勢。

其次，可以用冰山來隱喻組織活力的三個層次（見圖2）。第一層是冰山上端或表層，組織活力的具體體現為組織執行力；第二層是冰山中端或中層，組織活力的具體體現為組織創新改良式創新力；第三層是冰山下端或底層，組織活力的具體體現為組織突破式創新力。

最后，組織活力會隨著企業規模的增長及企業年限的增加而下降。這是由于組織惰性的持續積累，也就是所謂“熵增”，導致了高度內卷。組織活力的下降過程可以劃分為四個階段。

第一階段是企業初創階段，人員有限，主要靠創始人引領與直接管理全部業務，組織充滿活力。第二階段是企業青年期（規模為10億～30億，創立約10年），企業決策速度與執行速度變慢；人際關系矛盾增多，互相扯皮；新人的素質并不比原來員工差，但解決問題的能力在下降；優秀員工流失率增大。因此，在這一階段組織快速喪失活力，面臨第一次生存危機，亟需構建企業“硬性”規則，提升組織執行力。第三階段是企業中年早期（規模為100億～300億，創立約20年），最佳實踐的“硬性”規則固化必然導致組織官僚化與內卷，因此，在這一階段，組織快速喪失活力，面臨第二次生存危機，亟需構建企業“柔性”規則，提升組織改良式創新力。第四階段是企業中年后期（規模500億～1000億，創立約20年），企業越來越難以在效率和活力上取得平衡，規模陷阱與年齡陷阱導致組織官僚化與內卷進一步惡化。因此，這一階段組織快速喪失活力，面臨第三次生存危機，亟需構建企業凝聚力，提升組織突破式創新力。

保持組織活力需要兼顧靈活自由與穩定堅實。企業要重視變化，也要重視延續；要強調“兵無常勢，水無常形”，也要強調“萬變不離其宗，以不變應萬變”；要體現為“流水的兵”，也要創造“鐵打的營盤”。以華為為例，華為強調“方向大致正確（戰略方向）”與“組織充滿活力（戰略路徑）”兩者的平衡，目的是“長期持續有效發展（活下去）”（見圖3）。

用“水”隱喻企業組織“三臺架構”的必要性與可行性

從組織架構視角來看，“方向大致正確”主要依靠企業總部，“組織充滿活力”主要依靠業務前線。然而，我們認為，以上兩個維度是不夠的，還需以組織內部平臺銜接前臺與后臺，調節其互動與整合。換言之，“集中力量辦大事”需要提供資源共享的企業內部平臺。

縱觀未來趨勢，我們認為組織模式總體上將呈現出生態型組織的范式，兼具生物生態系統的柔韌性、適應性、穩定性和持續性。其中，柔韌性是指組織的彈性和伸展能力，尤指各組織單元銜在聯動或面對挑戰時爆發的韌勁和張力。適應性指組織在各種環境下均能進行自我調節，以更好適應內外環境。柔韌性和適應性共同構成了組織的敏捷性。與此同時，組織各部門之間、內外之間的邊界將逐漸消融，開放性和敏捷性成為判斷企業成長潛力和價值的主要依據。

我們大膽預測，先進企業正在向生態型組織加速轉型。在生態型組織中，自組織成為主旋律，但傳統組織層級制還以新的形式繼續存在。這體現為企業“三臺架構”?！叭_架構”指未來組織將由三大部分組建而成，包括面向目前短期目標的靈活型前臺，面向目前短期目標的穩定型中臺以及面向未來長期目標的靈活與穩定兼顧型后臺。根據我們的觀察和研究，“三臺架構”有潛力成為未來生態型組織模式的基本“骨架”。 如同科層制時代的“事業部制”及互聯網時代的“矩陣式”，“三臺架構”很有可能成為未來生態型組織構建的標配范式。

之所以將組織結構分為“三臺”，是因為組織在全新的不確定性環境中面臨兩個重要悖論：效率/成本（標準化）與靈活/價值（定制化）的悖論；眼前（短期利益）與未來（長期利益）的悖論?！叭_架構”是為了解決以上兩個悖論。通過建立輕資產的小前臺，實現顧客需求定制化/非標準化的靈活/價值目標；通過建立重資產的中臺，實現為前臺提供可靈活組合的標準模塊化服務的效率/成本目標?！叭_”各有側重，前/中臺聚焦眼前，滿足當前多變的市場需求，獨立的后臺著眼未來，集中精力進行基礎性研究和戰略性探索。前臺與中臺有一定的沖突，即同一時間和地點下的標準化與定制化/非標準化之間的矛盾；后臺與中臺/前臺有更大的沖突，即在不同時間地點下的眼前目標與未來目標之間的矛盾。

依據“三臺”原則，組織重構的基本路徑是“前臺后移”——凡是可以標準化、模塊化，并且可以被多元前臺重復使用的前臺業務內容，往后移到中臺——以及“后臺前移”。

從隱喻視角來看“三臺架構”，可將一個生態型組織看作一棵大樹——大樹的枝葉是前臺，主干是中臺，根部是后臺；也可以看作是放風箏——風箏是前臺，放風箏人是后臺，連接風箏的線是中臺；還可以看作是手——五指為前臺，拳頭為中臺，手腕為后臺。其實，將其看作一個人是最便于理解的——四肢為前臺，軀干為中臺，頭腦為后臺（見圖4、圖5）。

組織活力與“三臺架構”的內在聯系

組織活力需要“三臺架構”支撐。具體而言，我們可將前文提得到的幾個方面整合為一體，即將水的四種形態及變化機制、組織活力冰山的三個層次與方向—路徑兩大維度同“三臺架構”整合起來。首先，水的形態與變化機制同代表組織活力的冰山的三個層次有異曲同工之處：體現為執行力的組織活力與水滴變成江河的蓄勢機制密切相關；體現為改良創新力的組織活力與江河變成湖海的釋放機制密切相關；體現為突破創新力的組織活力與湖海變成汪洋的轉型機制密切相關。此外，還可以將方向與路徑（見圖3）分別視為后臺與前臺，并將兩者的融合視為鏈接兩者的中臺（賦能資源共享的平臺），如此解讀之下，方向、路徑、平臺三者共同構成企業組織的“三臺架構”。最后，如果從隱喻視角來解讀“三臺架構”的話，前臺可被視為靈活自由的“水式”組織形態，中臺可被視為穩定堅實的“山式”組織形態，后臺可被視為既靈活自由，又穩定堅實的“山水相依式”組織形態。這體現了“三臺架構”與水的內在關系。

我們的洞見與最新咨詢建議大體一致。例如，羅蘭貝格通過調研提出了中國企業組織管理的五個方向。第一，重新審視維穩的組織觀，并開始拾起組織變革與破局的勇氣。隨著VUCA+情景的持續發展，愈來愈多的企業逐漸意識到“組織只有保持變化才是永遠的不變”。第二，管控管制向價值創造的意識覺醒及實踐轉變。在尊重前線的大方向下，總部型組織授權與決策中樞下移已經成為大勢所趨。所有企業，尤其是中后臺型的組織單位，要從管控者向價值創造者轉變。第三，回歸組織建設本質，弱化組織器皿思維，聚焦組織能力養成。重視組織架構輕視組織能力的觀念在中小型民營企業當中十分普遍，其中一個重要的原因在于業務能力、組織能力歸于少數個人。第四，從“條條塊塊”的線程工作方式到“團團伙伙”的敏捷工作運轉。近年來，“敏捷小組”“敏捷項目”“敏捷部落”等理念與工具也應運而生。第五，降本增效與冗余本身是一種戰略的選擇。對于特定發展階段的企業而言，適度冗余是保持組織韌性的戰略選擇。

“上善若水”與自由開放

綜上所述，用水隱喻組織活力體現了“上善若水”的本質，既包含“水利萬物而不爭”、包容多元的目標維度，也包含“水無常形”、水柔弱卻勝剛強的手段維度。手段維度可以概括為“無為而治”（即“道法自然”）這一主題?；谶@一視角，可以有效開展中國管理哲學與西方管理哲學的對話與整合。

從經濟思想史視角來看，西方自由經濟思想（例如法國重商主義“自由放任”思想、亞當·斯密“看不見的手”、哈耶克“自由秩序”理念）很大程度上源自中國道家哲學的“無為而治”思想，也就是“上善若水”理念。從這一視角來看，自由既是目的，也是手段，而自由與開放（包含社會分工、相互依存的自然秩序）成為社會進步的必要條件。

古代歷經了幾千年，但在科技、生產力方面始終沒有取得過巨大進步，科技快速發展、生產力飛躍提升是直到近代才發生的。為何近代才產生飛躍？到底是什么推動了這一飛躍？為什么這一飛躍首先發生在歐洲？究其原因，不難發現，近代歐洲的人性率先得到解放、思想得到自由，因而催生社會開放，促進了科技與生產力的騰飛。

中國經濟在最近幾十年突飛猛進，這與改革開放密不可分，包括對內開放與對外開放。改革開放就是讓自由多一點，管控少一些?？梢哉f，中國自改革開放以來所取得的巨大成就，很大一部分源自思想開放與社會開放。

此外，有關研究表明，歷史上最為繁榮的城市一般都是當時最為自由、開放的城市，多元思想的碰撞與融合，能夠促進各種創新的不斷涌現。

以生態系統視角來看，自組織代表了前臺、自由（可用水做為基礎隱喻），平臺則代表了中臺、秩序（可用山做為基礎隱喻）。自組織的專精特新企業可成為產業集群、生態系統的前臺，體現自由，而產業集群、生態體系的平臺則可成為專精特新企業的中臺，體現秩序。

從目前企業管理視角來看，保持及增加組織活力（也可稱為企業的“熵”）是企業發展過程中面臨的最大挑戰之一，尤其是在VUCA+情景下。華為與海爾持續組織轉型是企業應對組織活力下降（或稱組織惰性、“熵增”）的最佳實踐。華為的“鐵三角”與海爾的“小微鏈群”是應對組織活力下降的具體方法。為此，“三臺架構”提供了一個全面、動態保持組織活力的組織架構模式。

正如詩句所言，“問渠那得清如許？為有源頭活水來”。自由開放（尤其是思想自由開放、多元融合創新，人盡其才，才盡其用）是組織活力的源頭活水，組織生生不息的源動力。這既適用于微觀企業層面，也適用于宏觀社會層面，同樣適用于產業集群、生態體系等中觀層面。組織活力既來自每個層面內部的松散耦合關系，也來自各個層次之間的松散耦合關系。松散可用“水”做為基礎隱喻，耦合則可用“山”做為基礎隱喻，兩者的平衡與融合體現“水”（靈活自由）與“山”（穩定堅實）這一悖論的相生相克關系。這與外柔內剛、外圓內方的理念大體一致。歸根結底，“上善若水”組織活力有了全新的解讀。中國道家哲學對中國企業管理理論與實踐，以及中國與西方對話與融合具有獨特的重大意義。未來中國管理哲學研究應該從此方向發力。