業財融合角度下企業財務管理轉型探析

張向紅

摘 要：在信息化時代，人類從工業經濟時代步入數字經濟時代，時代的變革要求企業通過財務管理的轉型來應對激烈的市場競爭。當前企業的管理模式在不斷發展，財務工作需要適應企業管理的步伐，通過業財融合促使企業的財務融入企業各領域，借助管理會計工具實現企業財務與業務的有效融合。企業需要轉變財務管理職能，促使企業戰略目標順利達成。企業的財務管理作為企業重要的管理職能，財務和業務的融合是企業財務管理發展的趨勢，企業需要實現財務與業務部門的緊密協作，將企業經營管理的關鍵指標進行管控，讓財務深入到業務的前端，成為業務的合作伙伴，從而幫助企業實現對管理體系優化的目標。當前很多企業在開展業財融合的過程中還存在一定問題，各類問題阻礙了企業業財融合下財務管理的轉型，不利于企業財務工作的開展。因此本文針對企業業財融合的常見問題進行分析，重點論述了企業業財融合的具體實施路徑，并分析了企業業財融合的保障措施，希望借此研究推動企業在業財融合角度下實現財務管理的轉型。

關鍵詞：業財融合；財務管理；轉型

當前很多企業在財務管理工作中還存在財務與業務相脫節等問題，阻礙了企業財務管理水平的提高，因此本文針對業財融合存在的問題進行研究，認為企業需要通過財務管理工作的轉型來促使財務了解業務的情況，讓財務為業務提供支持。

一、相關概念

業財融合指的是財務和業務為了實現企業價值最大化的目標，在經營管理過程中彼此配合的方式。業財融合下的財務管理轉型要求企業的財務部門通過恰當的管理方法與管理程序，為業務環節的工作提供有效的支持，并通過財務體系的優化促使企業經營管理水平得到有效提高。業財融合強調財務管理深入到業務運營的過程中，實現對目標層、內容層、架構層、基礎保障的有效管理，幫助企業實現價值增值的目標。首先，在目標層，企業的財務和業務目標在日常工作中存在不一致的問題，業務部門關注企業的銷售，財務部門關注價值創造，企業要推動業財融合，就需要促使財務和業務目標統一，共同提升雙方的價值，通過業財融合的方式促使企業達成預期的管理目標，將管理工作的要求貫穿于企業的整個價值鏈管理環節，并通過對企業管理流程的優化促使財務管理融入企業的業務流程，推動企業的業務工作得到優化。其次，在內容層，企業的財務管理強調從全局出發，以企業的價值創造為導向深入業務工作的各環節，促使財務和業務實現有效融合，對企業的戰略規劃、財務管理、市場營銷、客戶服務等方面的內容進行優化，并結合企業業務實際分析企業未來發展需要匹配的資源，以幫助企業降低成本并創造利潤。通過幫助企業打造具有核心競爭力的產品，提高企業的市場占有率，控制企業的營銷費用，提高企業客戶的滿意度，從而實現價值增值的目標。再次，架構層要求結合企業的財務管理發展需求，對企業的管理體系進行精細化分工，并對企業的基本架構進行梳理，讓戰略財務和業務財務從繁雜的會計核算中擺脫出來，用更多的精力服務于企業的管理和業務，為企業經營提供支持。最后，基礎保障要求企業培養專業人才，要讓財務人員既懂財務又懂業務，并且企業需要具有良好的信息系統，構建財務和業務之間統一的數據口徑。

二、企業業財融合的常見問題

第一，財務與業務存在隔閡。長期以來企業的財務部門和業務部門看待問題的視角不同，財務更加注重對風險的管理以及對收益的管控，業務部門更加重視銷量的拓展及業績的提高，這也導致財務和業務部門存在一定的矛盾，例如業務部門為了提高自身的業績申請提高賒銷額度，財務部門出于風險管理的視角考慮拒絕了相關申請，導致二者產生矛盾。

第二，財務人員專業素養不足。長期以來財務人員從事核算會計工作，形成了嚴謹的思維模式，在工作中不了解如何開展業財融合工作，也沒有參與到業財融合的具體流程中，不利于企業業財融合工作的開展。很多企業內部的財務人員不具有財務分析能力及信息技術的操作能力，導致在業財融合各環節效率低下。

第三，信息技術的應用不足。業財融合要求企業通過信息技術的使用，提高財務的信息分析能力。但是很多企業的信息系統不完善，業務與財務之間的數據接口不統一，各類數據難以得到及時傳遞，阻礙了業財融合工作的開展。

三、企業業財融合的具體實施路徑分析

（一）業財融合角度下的預算管理

第一，優化預算的組織體系。預算貫穿于企業管理的各環節，基于業財融合的預算管理需要由專門的組織體系來開展，促使企業的財務與業務實現有效融合。因此企業可以設置管理會計小組，由財務部門和業務部門人員參與到其中，并可以邀請預算管理方面的專家參與其中，負責管理預算各環節的工作，以促使財務和業務配合更加緊密。管理會計小組由企業的預算管理委員會直接領導，按照預算管理委員會的要求執行各環節的預算安排。

第二，優化預算的編制流程。首先，業財融合下的預算編制需要形成上下結合的編制方式，上下結合的預算能夠分析企業基層部門的工作實際，促使預算工作更加符合業務的特點。上下結合的預算編制要將預算目標下達到各業務部門，各業務部門通過分析預算目標以及自身下一年度的規劃開展預算編制，編制完成后提交給管理會計小組分析預算是否符合企業實際，是否充分考慮財務指標和業務指標，管理會計小組通過匯總預算，提交給企業的預算管理委員會審批，預算管理委員會對預算進行分析之后提出調整建議，并下達企業的業務部門進行調整，通過反復的溝通與協調形成最終的預算規劃。其次，在編制預算時，需要充分考慮財務指標與業務指標，財務指標的設置要由財務部門牽頭，各部門配合其中，合理設置主營業務收入、主營業務成本等方面指標。業務指標的設置需要結合企業的管理實際，分析業務層面的業務量、收入結構、客戶滿意度等方面的指標。

第三，優化預算的執行。企業在預算執行的過程中需要建立動態的預測機制，通過滾動預算開展管理，以達到動態優化預算機制的目標，針對預算工作中存在的問題進行調整，以推進業財融合工作效果的發揮。財務人員需要充分投入到企業的業務工作中，結合業務工作完成情況，通過滾動預測的方式對預算不斷調整與糾偏，以發揮預算在管理工作中的指導性作用。企業在開展預算管理的過程中，也需要將企業生產經營活動的安排充分考慮到其中，提高預算的精細度與合理性，促使預算符合企業的工作安排。

第四，優化預算的考核機制。業財融合下的預算管理考核，不僅需要考核企業的財務指標，還需要考核業務指標，避免財務與業務相脫節的問題，因此本文認為企業需要通過13+1的績效考核方法開展考核。例如A在預算考核過程中，重視對企業內部的關鍵模塊考核，通過分析企業的精神、商業、組織、執行力四個層面對企業的管理情況開展考核。精神層面包括使命、愿景、價值觀；商業層面包括戰略、三年規劃、一年內重要工作；組織保障層面包括架構、KPI、計劃、激勵；執行力層面包括溝通、考核、人才；領導力層面包括企業領導力。13+1的考核機制能夠實現對企業各環節的全面考核，使考核體系更加科學。

（二）業財融合角度下的財務分析與業績評價

首先，分析企業的盈利能力，立足于企業供產銷各環節，分析收入、成本、費用等變動對凈利潤變動的影響情況，并細分不同產品、不同區域的盈利情況，結合盈利情況與目標的差異判斷差異產生的成因，并制定合理的優化方案。其次，營運能力分析。營運能力分析主要分析企業存貨周轉率、應收賬款周轉率等周轉率，要求分析企業不同品牌、不同區域產品營運情況，分析企業不同品牌、不同區域的產品營運能力是否存在問題。再次，產品分析。企業的產品分析是企業經營管理者關注的重點，企業財務需要對新上市的產品進行跟蹤，分析產品的成長性與盈利性，通過建立產品分析機制，對產品的生命周期進行研究，并結合企業管理工作的重點分析企業產品的市場情況，結合企業產品毛利率等指標進行專項分析，以促使企業的產品管理規劃更加合理。

企業的績效管理是企業經營管理工作的關鍵，企業開展績效管理要求財務部門結合企業發展的需求，與人力資源部門配合確定各業務部門的考核指標。在確定各業務部門的考核指標時，需要通過分析各業務部門工作的要求，判斷各業務工作需要完成的指標，并以此確定企業業務部門的關鍵考評要求，通過梳理企業的關鍵流程，促使指標體系更加全面。

（三）業財融合角度下的賒銷管理

第一，優化授信管理流程。企業在對客戶的風險進行評估時，需要分析客戶的償債能力、信用情況，如果客戶企業在業界成立的時間較久，且有良好的口碑，企業與客戶在合作過程中客戶沒有逾期歷史，也沒有失信記錄，那么就應該給予較高評價。同時企業還需要分析客戶的營運能力、盈利能力、償債能力等方面的指標，通過對客戶的細致分析，判斷客戶的經營情況。財務部門也可以在網絡上查看客戶股東是否存在失信記錄，查看客戶企業是否在經營中由于未償還款項多次被其他企業起訴。企業在對各類信息進行整理之后，對各類信息進行詳細分析，以此確定對客戶的授信。企業需要結合客戶的償債能力，將客戶的信用等級進行分類管理，對于不同類別客戶的信用等級明確賒銷額度與賬期的上限，在上限范圍內與客戶簽訂合同。

第二，加強溝通。企業的財務部門要與業務部門實現高質量的信息傳遞，促使各成員實現對應收賬款管理的配合。同時企業需要提高與客戶的溝通效率，通過及時與客戶進行溝通，讓客戶了解回款要求，引導客戶回款。此外，業務部門通過與客戶的回訪，了解客戶的經營變動情況，并將相關信息及時反饋給企業的財務部門，財務部門通過對相關信息的更新，調整對客戶的信用評級。

（四）業財融合角度下的產品分析

企業的財務要服務于產品分析工作中，為企業的營銷工作提供支持，通過產品價格分析、研發管理，為營銷工作的開展提供支持。首先，優化產品定價管理。企業在對產品定價管理時，需要合理分析企業產品出廠價、客戶批發價、零售價等不同的價格，并通過分析產品的盈利能力，分析企業產品的成長，分析企業的重點產品，針對重點產品重點管理，以提高企業價值。其次，優化產品研發管理。近年來我國針對企業開展研發工作的重視不斷提高，針對研發工作給予了一系列稅收優惠政策，企業需要加強對產品的研發，針對不同產品的生命周期、產品定位等方面的信息合理開展研發工作，通過優化企業的產品研發流程，提高產品毛利率與競爭力。

（五）業財融合角度下的供應鏈管理

第一，財務需要對研發環節的成本進行控制。研發階段往往決定了后續的成本，雖然研發階段成本較低，但是研發階段決定了產品如何生產。在研發的過程中，財務部門分析需要分析新材料、新技術是否能夠節約成本及提高經濟效益，輔助企業的研發部門加強對新材料、新工藝的使用，從而在產品質量不變的情況下，盡可能優化產品生產成本。

第二，采購階段成本的控制。企業在采購環節中，財務部門需要配合采購部門分析采購價格的合理性，并參與到采購工作中，與供應商進行談判，結合企業的采購計劃制定合理的采購成本目標，對于采購的商品進行分析，盡可能使實際采購成本小于或等于目標采購成本。財務部門需要對采購進行監督與協調，避免企業資源浪費的問題。財務部門需要針對采購加強管理，對供應商建立準入機制，形成對供應商的有效分析，選擇適合企業的供應商開展采購。

第三，優化企業生產管理。生產階段成本管理要求針對人力、物力進行控制。產品的成本在設計階段就已確定，生產階段的成本控制主要是控制材料浪費以及提高生產效率。在材料管理方面，財務需要針對材料領用、發料等進行控制，建立定額領料制度，避免材料被浪費等問題，并針對節約材料的人員予以獎勵，對浪費材料的人員予以處罰，提高各環節材料的使用效率，以降低企業的成本。同時，企業需要在生產階段提高員工工作效率，降低企業整體成本，在每道工序都配置恰當的人員，由財務部門分析不同工序的重要性以及成本控制的要求，對于重要的工序配置專業的人員，對于輔助工序配備工作經驗不足但工資水平較低的人員，從而控制總體成本。

第四，加強營銷階段的成本管理。在營銷過程中，企業要優化銷售過程的銷售費用、運輸費用等費用的管理。例如企業在運輸時，財務部門要參與到運輸路線的分析中，提高車輛滿載率，并加強對承運商的招標，提高物流效率，實現對運輸環節成本的控制，以降低銷售過程的成本支出。

四、企業業財融合實施的保障措施

（一）促使財務與業務相互配合

企業的財務和業務部門需要進行積極溝通，企業可以通過定期召開會議等方式，讓財務部門和業務部門積極溝通，企業還可以讓財務人員到業務部門輪崗了解業務要求，讓業務人員到財務部門進行學習，從而促使財務與業務的緊密配合。

（二）加強人員素養

首先，轉變財務人員思維方式。財務人員長期以來受到核算會計影響，形成了嚴謹的思維。在業財融合的背景下，財務需要轉變傳統思維，參與到企業的管理流程中，能夠站在企業整體的視角對企業的風險進行分析，為企業經營管理工作提供有價值的建議。其次，在業財融合背景下財務人員需要加強對信息技術以及專業技能的學習，要求財務人員了解企業的業務模式，掌握供產銷各環節的重點，主動參與到企業管理中。同時在信息化時代下，財務人員除了需要了解業財融合的相關知識，還需要熟練掌握信息系統的操作方法，熟練運用信息技術軟件對各類信息進行分析與管理。

（三）改進信息技術應用

在業財融合下，企業需要應用先進的信息系統，促使企業的各項內部信息得到高效集成，促使企業的財務部門及時了解企業經營管理工作的實際情況。本文認為，企業可以通過在內部使用信息系統匯總企業內部的各項數據，將供產銷數據匯總到統一平臺，形成以財務系統為核心，其他系統相互集成的信息平臺，通過信息平臺提高企業對數據的管理水平，促使企業的財務人員高效、準確地獲取各類數據，并且財務人員需要實現對數據的有效使用，通過熟悉業務流程，參與到業務流程管理的過程中，打穿財務和業務之間的壁壘，推進財務與業務的一體化管控，通過構建財務與業務統一的數據口徑，強化業財融合的深度。

五、結語

業財融合下的財務管理轉型是未來財務管理工作發展的方向，企業在激烈的市場競爭當中要獲得優勢，需要由財務挖掘業務信息背后的內容，為企業的經營管理工作提供保障，以促使企業的財務成為業務的合作伙伴，讓業務與財務共同配合。業財融合的實現不是一蹴而就的，需要循序漸進地開展，結合企業實際不斷優化各項管理流程。

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