探討基于財務共享的業財深度融合

文/孫蓉蓉（中國移動通信集團浙江有限公司）

通信企業為進一步提升自身市場競爭力，需要通過強化財務管理、轉變財務管理模式，探求新的發展契機。運用信息技術實現財務管理的轉型，能夠更好地完善財務管理體系，加強經營風險管控，強化財務對業務流程的了解與深入，助力企業實現戰略目標。業務與財務的融合，是通信企業基于自身發展需求所做出的必要改革，運用財務共享推動業財融合的深入，不僅能夠提升企業業財融合的有效性，同時能夠探索業財融合的優化路徑，更好地詮釋融合重點與進程，完善業財融合的管理方式。提高業務與財務之間的相關性與匹配性，進而對企業運營提供強有力的支持。

一、財務共享與業財融合

（一）財務共享與業財融合的內涵

財務共享是指，基于企業級的資源規劃，應用包括軟件產品、管理系統等實現的，多層次信息化管理工具。財務共享所實現的是企業內財務信息的集中管理及高度共享。通過設置統一的管理標準、集中管理企業基礎數據、調配企業人力物力、應用計算機軟件及硬件，實現高效的信息管理，促使財務工作更為標準、系統化，為企業經營決策、業務推動提供有力的技術支持。

業財融合是業務與財務聯動的管理模式。該模式既反映出企業財務轉型的準確定位，同時也囊括了業務與財務之間的協同與聯動。從細節上看，業財融合是將財務的管控前移到業務決策與分析中，借助財務的深入指導業務活動，明確執行目標、優化資源配置、控制業務成本，達成財務服務業務的目的。

（二）財務共享與業財融合的關聯

業財融合應用財務的管控方法高效管理企業業務活動。這就需要企業在管理過程中獲取業務部門的信息，將業務流、資金流及信息流統一到一起，實現數據與資源的共享。這一過程中涉及大量的環境因素，包括企業組織、系統、模式、流程文化等。財務共享提供了更強的聯動機制，能夠推動企業實現業財融合的實踐落地。由此可見，財務共享是業財融合有力的推動方式。

同時，業財融合不僅需要數據的集中處理及共享，同時需要部門間的緊密協作。尤其是要調整財務與業務的管理流程，從根本上形成制度與流程的銜接，從而保證財務工作為業務工作提供高效的支持，提升內部管理效率。財務共享中心具有更強的實踐性，通過信息模式集中業務流、資金流與信息流，構建財務會計、管理會計及業財一體化的管控平臺。通過管理工具的調整，使財務服務前置到業務活動前，實現業務與財務的自動對接?？梢?，財務共享是業財融合的創新化的管理手段。

二、通信企業基于財務共享實施業財融合的必要性

（一）通信企業面臨復雜的市場環境及競爭壓力

縱觀全球信息通信技術的發展，技術革命正風起云涌。信息通信領域的變革創新迫在眉睫。隨著行業的發展，國內移動電話、固網寬帶的普及率激增，基礎業務用戶已趨近飽和。通信企業面臨愈發復雜的市場環境及競爭壓力。通信企業不僅要與同類企業競爭，也面臨著互聯網企業的沖擊。此外，隨著我國提速降費改革的推進，通信行業將進一步實現市場開放，這對企業經營提出了更高的要求。復雜的市場環境及競爭壓力迫使通信企業需要借助業財融合方式實現精細化管理，緩解效益方面的壓力。

（二）通信企業迫切需求實施財務轉型強化自身

缺乏新的收入增長點，使通信企業面臨較大的經營壓力。不僅如此，隨著5G 時代的到來，通信企業在發展過程中所需投入的剛性成本不斷增加。為進一步提升客戶滿意度，通信企業啟動包括5G 網絡建設在內的一系列戰略計劃，均造成了企業成本的迅速增長。面對增大的經營壓力、增長的剛性成本，通信企業迫切需要實施財務轉型，強化自身，使財務工作成為業務與戰略的有效支撐，進一步提升業務活動的收益，為企業持續穩定發展提供保障。

三、通信企業基于財務共享實施業財融合的流程

（一）搭建初期平臺，搜集業財數據

通信企業所搭建的財務共享平臺，最核心的目標在于實現財務與業務的集中管理。因此，平臺要將前端的業務系統對接到財務管理系統中。通過初期的平臺搭建，實現業財觸點的鏈接。

首先，財務共享平臺要通過信息化的手段集中收集會計信息，統一管理企業內部會計核算、資金收付等工作，并對業務活動進行全程記錄和分析。例如前端業務系統包含的合同系統、供應鏈系統、酬金系統、三費系統等，要對接到管理會計報表系統、綜合價值系統、票據中心等，實現業財數據的統一歸集。再利用數據庫的規模性，建設“數據湖”，實現統一的篩選、整理、歸集與分析，為企業管理提供更精確的數據參考。

其次，為便于業務與財務系統的對接，在搭建初期平臺時，企業要統一核算標準、奠定良好的對接基礎。一方面要充分利用現有系統，避免出現資源的浪費情況；另一方面要統一編碼、實現數據映射，將業務核算標準和制度有效地嵌入財務管理系統中，實現企業層面的統一管控。

（二）固化業務流程，完善業財體系

通信企業要結合財務管理的要求，按照財務標準，固化業務處理流程。例如合同結算流程、收款流程、審批報銷流程等。借助標準化的流程，規范業務工作執行，完善業財體系。

企業要找準業財節點，整合業務流程，將財務管理要求融入業務前端。以收入管理流程為例。通信企業的財務共享平臺，要實現出賬標準化管理、收款精準化管理。出賬流程管理中，要將融通合同系統與業務系統對接。根據合同，精準的拆分收入、記錄收入項目的進度、準確確認收入，保證計收的規范性。財務共享平臺固化的出賬流程為合同簽訂、系統自動觸發收入拆分、IT生成賬單、完成財務入賬、資金到賬后實時比對、欠款催繳、IT生成欠費賬單及催繳工單。收款管理工作中，一方面要建立資金專用銀行賬戶，并將到賬資金發布到省側政企資金平臺；另一方面客戶經理要通過政企資金平臺，確認資金使用，并將資金使用對應至項目出賬科目，實現項目級加科目級的營收資金管理。財務共享平臺固化的收款管理流程為資金管理系統收到客戶打款到賬、ESOP系統政企資金模塊導入和發布資金流水、認領流水至集團客戶、使用流水至項目出賬科目、ESOP 系統項目收入模塊收入確認形成應收賬款、核銷應收賬款。

（三）完善功能模塊，推動業財融合

通信企業需要進一步對共享平臺進行優化與改進，深入挖掘系統功能性、強化模塊整合，構建以自身需求為基礎的實踐應用模型。

通信企業的財務共享平臺功能模塊應包括預算管理、績效管理、成本管理、營運管理、投融資管理、風險管理6 個主要部分。以這6 個基礎模塊為主，匹配相應的管理方法及流程，強化業財融合的系統性及集成性。以預算管理為例，通信企業預算管理模塊應包含預算編制模型、預算一張紙評價模型、預算配置要素圖譜模型。預算管理匹配的管理方法，包括滾動預算方法、零基預算方法、作業預算方法、彈性預算方法、固定預算方法。預算管理流程，包括預算編制流程、預算執行流程、預算統籌流程以及預算審批流程[1]。

每一個功能模塊都要緊跟戰略落地以及業務管理需求。靈活組合財務與業務維度的數據，借助信息的匯總與分析，提高企業管理效率。以資金管理為例，投融資模塊中，涵蓋資金計劃管理模型、資金運作監控模型。匹配方法包括項目管理方法、貼現現金流量法、資金成本分析法。在資金運作過程中，資金運作監控模型，將通過系統自動匹配對照搜集得來的資金數據，實施科學控制，保證資金計劃的有效落地，并實現資金可視化管理。此外，財務共享系統能夠對資金存量、流量、流向等信息進行實時共享，充分發揮協同效應和規模效應，強化企業資金的營運能力。

（四）構建數據中心，分析融合成果

財務共享服務中心的建立，對于通信企業來說是，將財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能，全部集中到共享中心中，這將為企業提供完整的財務共享服務。企業要以此為基礎，強化大數據分析的實踐應用，構建數據中心，提升業財融合的深度及廣度。

通信企業要在財務共享平臺中建立統一的數據中心。對各系統的數據進行分類、整理和加工，并保持統一的數據標準。同時，針對不同的業務信息，建立數據標簽及索引，提高數據使用的效率。此外，為方便財務及業務前端調取數據信息，企業要積極開發智能化數據模型，對數據價值進行深入挖掘與解析，從創新的視角，為企業提供增值服務。

例如借助財務共享系統的數據中心，建立高效的管理網格支撐體系。將通信企業的管理網格從大到小劃分為城市、縣區、鄉鎮三個部分。推進分類對標，針對網格的不同屬性、不同類型，實施分類。強化對網格的對標分析，深度分析資源使用情況。細化到每一個網格，分析該網格的戶均營銷費用、戶均酬金支出、每凈增寬帶客戶料工費等。通過建立網格化的管理支撐，數據中心能夠快速響應一線的數據需求，提升對各網格評估定位的準確性。

（五）強化部門對接，確保數據精準

通信企業要將全部數據信息反映在財務共享平臺中，促進多角度的信息整合。為保證數據信息獲取的全面性，企業要強化部門間的對接，確保數據精準的錄入。

首先，通信企業要圍繞信息化、數字化、智能化，建立完整的管理機制，改變各部門獨立管理的現狀。組織上橫向拉通，建立核管一體部室加獨立專門部室相結合的組織形式。核管一體部室包括收入賬務部、成本費用部、資產工程部、資金結算部以及稅務管理部。以上部門專注于條線內的業財融合工作。獨立專門部室為業財融合部，負責跨專業、跨領域工作。與此同時，企業可縱向協同建立省市聯動機制，重點加強地市子公司層面的業財融合實踐落地。并通過季度溝通會、省市雙向考核等多途徑，深化部門間的對接[2]。

其次，要強化業財融合意識，由管理層進行推動，提升業財融合理念。通過領導掛帥、部門承接、專人負責的管理形式，增強部門間的銜接，細化業財融合目標，明確業財融合重點，實現常態化、專業化的業財融合管理。

（六）抓取業財指標，提升管理效能

通信企業要通過財務共享模式，抓取業財指標，完善對各項業務的效益評估，提升管理效能。

一是在評估業務效益時，引入多樣化的業務因素。例如營業廳的房租成本等。引入多樣化的業務因素，能夠提升效益評估的準確性和可靠性。二是在抓取業財指標時，要注意指標的效益性。例如基站覆蓋類指標。建立基站是通信企業極為重要的業務指標之一。但如果盲目地提升基站覆蓋指標達成情況，很有可能造成不計效益、重復覆蓋的問題。由此，企業可將資源投入率指標與基站覆蓋率指標關聯起來。通過兼顧業務指標與效益指標，保證業務高效健康開展。三是積極發揮管理會計報表的服務作用，為企業管理決策提供準確的數據支撐。例如業務維度報表包括效益份額報表、業績份額報表、考核目標完成情況報表；收入維度報表包括出賬收入報表、折扣監控報表、銷項稅額業務收入報表等。與此同時，要從業務健康運作的維度選取報表中的重要指標。例如基礎工作類指標包括會稅差異、報賬及時率、資產資源數據匹配率等；效益評價類指標包括收入利潤率、累計收視率等[3]。

四、通信企業推動業財深度融合的保障措施

（一）完善管理機制

明確的管理機制能夠促進通信企業業財融合工作的有序實施。企業要確定業財融合方案。確定業財融合一體化的執行方案，明確網絡經營體系、業務管理體系。建立執行流程，確定財務共享平臺的應用環境、所實施的管理活動、采用的業財融合方法、組織保障以及系統整合方案。業財融合方案要體現財務對業務的支撐作用，實現財務與業務的流程適配。

（二）確保組織變革

組織保障是業財融合推進的重要基礎。因此通信企業要結合業財融合工作的實際需求，確保實施組織變革。結合通信企業所需的財務職能，設置預算分析部門，實施戰略財務；設置業財融合部門，實施業務財務；設置核管一體部室，實施共享財務。通過核管一體部室與獨立專門部室相結合的組織形式，優化資源配置，提供績效考核依據，強化風險防范，為企業管理、業務經營提供決策支持。與此同時，通信企業要配置專職的管理會計崗位及業財融合崗位，優化業財融合的實踐模式，確保業財融合工作落地執行。

（三）強化制度管理

通信企業要建立與自身重點業務、運營特點以及內控制度、財務制度相匹配的業財融合制度，確保財務深度參與企業經營活動、廣泛收集業財信息、實施數據梳理與整合，最終應用到經營決策中。業財融合不能僅停留于財務共享平臺層面的信息融合，而是需要科學的制度，對業務流程進行固化和規范，在企業中強化財務監控，增加關鍵性的控制點，從而實現財務與業務一體化的規范性管理。

（四）重視人才培養

復合型的人才培養將為通信企業實施業財融合提供更好的人力支持。因此，通信企業要結合自身自動化及智能化的管理水平，培養財務人員的綜合技能。尤其是要確保財務人員具備研究、分析、決策及管理能力，通過多維度的知識培養，重新定位財務職能，打造戰略財務、共享財務、業務財務于一身的財務管理架構，為企業業財融合、財務管理轉型，儲備專業化的管理團隊。

五、結束語

基于財務共享實現業財深度融合，有利于企業掌控資本、管理業務、創新管理模式，為企業轉型升級奠定基礎。通信企業基于財務共享實施業財融合的基本流程，包括搭建初期平臺、固化業務流程、完善功能模塊、構建數據中心、強化部門對接以及抓取業財目標。同時，企業要通過完善管理機制、實施組織變革、強化制度管理、重視人才培養、為業財深度融合提供保障。

通信企業要將實現業財深度融合作為企業戰略轉型發展的契機，在財務共享平臺的助力下，提升企業管理效率，為可持續發展注入活力。