從業財融合視角探究建筑企業財務管理轉型升級

【摘? 要】隨著國內經濟形勢變化，我國經歷了新冠肺炎疫情的考驗后，經濟逐漸回暖，為盡快回歸向好的經濟軌道，提升企業競爭能力和抵御能力，建筑企業急需加快財務管理工作的轉型。建筑企業需要將業務和財務管理工作進行有機融合，提升管理質量和管理水平，提高企業內部資源的整合效率。論文首先闡述了業財融合應用的背景形勢、重要作用，其次以建筑施工企業為例，對目前企業業財融合轉型中存在問題的原因進行分析，最后提出有針對性的對策，探究有效開展業財融合的多種途徑，力求做到合理配置資源，提升財務管理的精細化程度，以實現企業價值，促進企業高質量發展。

【關鍵詞】建筑企業；業財融合；問題；對策

【中圖分類號】F426；F406.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ?   ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）09-0190-03

1 引言

建筑企業面對激烈的行業競爭，只有不斷地創新和進步才能為我國經濟的增長提供源源不斷的動力，才能在行業競爭中立于不敗之地。在信息技術快速發展的大背景下，建筑企業要進一步提高經濟效益，運用先進的財務管理理念，對財務管理的模式和方法進行改進和優化。打破業務與財務之間的管理壁壘，以經營決策和業務活動為核心開展財務管理工作，業財融合作為一種全新的管理理念是未來發展趨勢。

2 企業業財融合的概念及作用

2.1 業財融合的概念

業財融合作為一種創新性管理模式，被越來越多的企業知曉并開始實施，是指業務管理和財務管理的相互融合，業務管理和財務管理互為一體，共同致力于實現企業的發展目標。業財融合，要求企業全部員工參與，對他們的工作要求更高，需要將業務部門的工作和財務部門的工作進行科學整合，與企業內部所有的經濟活動相聯系。

2.2 業財融合的作用

2.2.1 信息共享，提升企業內部管理的效率和質量

業財融合管理模式下，建筑企業的財務活動和業務活動形成緊密聯系的關系網，企業通過數字化信息技術手段，將財務和業務信息集合在統一的平臺，如財務共享系統平臺，有關研發、生產、銷售等的財務數據都能實時上傳到統一的財務共享平臺當中，盤活內部各部門的信息，形成相互交織的信息網，通過共享功能，加快信息的溝通與傳遞，打破信息孤島狀態，促進信息處理效率的提高，提高了財務管理決策的準確性和及時性，業務流程的規范促進了財務管理的規范化，為企業的可持續發展提供動力[1]。

2.2.2 促進企業精細化管理，幫助企業有效控制成本，提高資源配置效益

建筑企業通過財務共享平臺等信息一體化平臺，建立基于業財融合的全面預算管理制度，使各部門的權責范圍更為清晰，約束各部門的權力。各部門開展業務需在全面預算的框架內進行，必須嚴格執行預算，對預算內的業務以預算為基準執行，對預算外的業務需執行嚴格的額外的審批程序，預算項目的增減及費用的挪用由財務部門審核把關，保證業務部門、財務部門能在預算執行中積極配合，以此有效控制和降低項目成本，提升企業核心競爭力。

2.2.3 提高企業的風險防范及應對能力，促進企業可持續發展

通過實施業財融合的管理模式，能夠有效地幫助建筑施工企業防范在經營過程中的風險因素，從根源上把控風險、促進建筑企業實現健康穩定的可持續發展。建筑企業財務部門利用業務部門提供的信息進行更加精準的財務數據分析，建立由相關財務指標構成的風險預警體系，對各項目建設的實際效果進行全方位監督，及時管控項目建設中出現的財務問題和財務風險，提高建筑企業的風險預警和防范能力，在相關活動發生之前及過程中加強財務管控，確保企業各項目建設活動的順利開展。

3 業財融合視角下建筑企業財務管理中存在的主要問題

3.1 企業組織體系、戰略管理機制不完善

業財融合的實施是一項管理上的變革，需要建筑企業從組織體系、管理機制上予以支持。但是在實務中，很多企業并沒有認識到實施業財融合受是否建立規范的組織體系、管理機制的重要影響，不能深刻理解業財融合的財務管理模式，以至于未取得業財融合的實效。財務管理模式的創新離不開企業管理層，企業高層管理者要發揮領導作用，從企業的整體性出發，制定新的戰略管理機制，建立適應業財融合的組織體系，領導各部門將業財融合工作落到實處，規范業財融合的實施，激發員工參與的熱情，提升業財融合的有效性。

3.2 內控制度不健全，地域分散、項目復雜帶來財務風險控制問題

內部控制制度的實施效果在很大程度上取決于企業管理層，一些規模較大的建筑企業內部組織結構較為復雜，企業管理權高度集中，過度集權影響了管理行為的規范化和流程化，會滋生以公謀私的行為，不利于內部控制工作的開展，影響內部控制實施效果，導致各種財務管理問題的出現。

建筑企業從事的工程具有地域分散的特點，需要對分布在不同區域的工程項目分別進行會計核算，由于受實際條件的限制，財務人員往往集中辦公，無法在現場進行財務核算，因此對各項業務的真實性審核存在困難，弱化了財務監督功能，容易導致財務核算風險問題發生。

一些大型建筑企業從事不同類型的建筑項目，項目的多樣化增加了項目的復雜性，而且建筑工程一般規模較大，涉及大額資金的投入運轉，使企業管理難度加大。部分企業管理者秉承“進度第一”的管理理念，為加快進度不惜超合同約定的付款比例支付材料款，從而增加了企業的財務風險，可能造成資金配置不合理、資金使用效益低下，嚴重時甚至導致資金鏈斷裂，影響項目的順利開展。

3.3 業財融合缺乏信息技術、人才的支持

業財融合的效果一定程度上受信息管理系統業務和財務一體化程度的影響，我國建筑企業的信息管理系統還需進一步優化升級，業務系統和財務系統沒有實現徹底的融合，部分數據標準仍不統一，導致財務信息的可靠性不高，偶有財務風險問題發生。隨著“大智移云”等新技術的發展和迅速普及，技術在不斷革新，信息管理系統也需要定期與不定期地維護和管理升級，這就需要建筑企業儲備技術人才，能真正有效解決系統漏洞，維護系統安全，提升系統財務共享功能，但目前建筑企業在這方面資源仍然匱乏，導致信息管理系統問題不能有效解決，難以保證系統的正常高效運行，直接影響企業的財務管理效率。

3.4 缺少業財融合意識，融合深度不足，未樹立統一目標，信息溝通交流不暢，融合效果差

一方面，首先在企業高層，管理者對業財融合存在片面性的認識，管理方式與理念陳舊，思想上仍不重視財務管理工作，錯誤地認為財務只是后勤保障部門，不參與項目實體的建設，對項目成敗起不到決定作用。其次在業務層面，財務人員不了解建筑企業的業務和項目運行情況，只有基礎的財務核算知識，對具體業務的操作流程更是知之甚少，這就無法從財務人員的視角為工程項目在建設中存在的風險點提出合理化建議，無法推動業務的轉型提質，降低了業財融合實施的效果。同樣，業務人員也不懂財務工作，他們往往是技術專業，如工程造價、土木工程等，雖然其對工程項目和關鍵技術比較擅長，但是由于不了解財務管理方面的業務，只屬于技術專業性人才，這就導致業財融合的實施缺乏融合性人才，以至于業財融合的深度有待提升。

另一方面，財務和業務人員在業財融合實施方面未樹立統一的工作目標，業務人員認為財務人員的主要工作是報賬提單工作，包括在財務核算系統做賬編制會計憑證，根據生成的會計憑證完成資金的收付，根據總賬和明細賬填報各類財務分析報表，核算項目的收入成本收益，沒有認識到財務管理工作對項目運行的重要性；財務人員對業務人員的工作也存在誤區，認為業務管理的主要工作是保證現場工程的正常施工，負責對接設計院解決技術難點，保證材料及時進場，規范管理勞務隊伍，保證施工進度和質量，實現工程順利驗收，因此與財務部門的相關工作沒有直接聯系。財務人員和業務人員各自局限在自己的目標里雙方之間沒有建立起有效的溝通交流渠道，形成信息孤島，阻礙業財融合的應用效果，難以提高決策的及時性、準確性，以支持企業的高效協調運轉。

3.5 業財融合不全面，全面預算精細化不足，資金和成本管理待優化

全面預算管理制度已在我國部分建筑企業實行，由于實際情況的復雜性，一般工程項目分布在各地并且大型建筑企業工程項目的數量較多，由于沒有建立統一的信息管理系統，容易造成業務信息傳遞不及時，業務的具體情況財務人員不能了然于胸，進而無法有效控制項目發生的不合理不真實的費用，導致依據不合理的業務編制全面預算，容易出現編制的預算脫離實際情況，預算不足或結余。另外，財務人員編制的全面預算目標可能由于業務人員的溝通怠慢，與企業所處的市場情況、企業的發展目標相脫節。在預算審批時，由于建筑企業的組織機構復雜，容易造成審批不嚴、越權審批的問題。在執行預算時，建筑企業下屬層級較多，項目復雜，通常項目工期跨年，因此在執行預算分析時難度較大，很難發揮全面預算對項目的監控作用。資金預算管理需配合應收賬款風險評估系統，目前建筑企業應收賬款風險評估系統還不完善，對應收資金的分配情況無法準確掌握，針對性的清收清欠政策欠缺，造成應收賬款過多，資金管理待優化，資金流動性不高[2]。

4 業財融合視角下建筑企業財務管理轉型策略

4.1 調整財務組織構架，明確職責分工，完善戰略管理機制

針對建筑企業項目分散性的特點，為支持業財融合的實施，需要對財務組織架構重新梳理，構建適合于業財融合的新型財務組織架構，明確職責分工，以更好地管理建筑工程項目和財務工作。構建新型財務組織架構，發揮內部控制的監控作用，使企業管理行為規范化和流程化，防范經濟活動中的內控風險。

為實施新型財務管理模式，建筑企業需建立以下組織體系。戰略中心負責制定宏觀的財務戰略，制定財務管理制度，明確崗位職責分工，領導整體的財務管理工作，并對財務戰略的執行情況進行跟蹤分析，不斷優化財務管理職能。業務中心是具體的業務處理部門，負責處理財務活動和業務活動的相關信息，具體職能包括財務核算職能、財務分析職能、內控執行職能、投融資職能、稅務處理（籌劃）職能、預算管理職能、內部稽核職能等。信息共享中心是信息傳遞部門，負責統籌各項業務信息和財務信息，促進各項信息的共享和數據流轉。

業財融合的有效執行需要有明確的指導方向，在實際工作中，企業戰略管理機制不完善的問題凸顯，業務部門、財務部門對業財融合的思想認知較低，不夠重視。因此，建筑企業首要工作就應該完善戰略管理機制，建立統一的企業價值管理目標，針對不同的業務分別制定管理策略，豐富管理方法，促進內部的溝通與協作，充分調動各方面參與業財融合管理工作的熱情。通過建立全面績效評估體系，將員工薪酬與業財融合績效考核掛鉤，對不同的部門分別有針對性地設置業財融合的考核指標，積極總結經驗，不斷優化各項指標，保障各部門積極地參與業財融合的實踐，從而使業財融合不斷優化發展。

4.2 樹立業財融合意識，建立統一價值目標，促進財務人員轉型

財務人員是執行新型財務管理制度的主體，財務人員缺乏業財融合意識，將嚴重阻礙新型財務管理制度的實施。建筑企業需要引導員工的價值導向，建立以實現客戶價值為核心的財務管理模式，為實現業財融合提供有力保障。建立統一的價值目標是實現業財融合的重要步驟之一，企業要為財務人員與業務人員的順暢溝通建立渠道，提升員工對企業目標的認同感。

同時，企業需要通過業務培訓、交流、引進人才等方式，促進財務管理人員轉型升級。財務人員要在掌握有關財務管理的知識和專業技能的基礎上，對建筑企業的業務活動有更深的了解，不僅要了解企業的產品和銷售，更要深入了解產品供應鏈和市場前景，以此更好地理解財務與業務之間的融合，解鎖業務與財務之間轉換的“密碼”，提升溝通協調能力，打破業務與財務的溝通壁壘，在業務部門和財務部門之間構建良好的橋梁，使得兩項活動能夠得到有機融合，從而有效落實業財融合理念。財會人員要向高層次人才方向發展，指導企業在業財分析、稅務規劃、風控建設等方面的決策。通過人才轉型的方式能夠提升財務管理決策的科學性，對施工項目活動的相關資金實施有效管理，進一步提升業財融合的深度。

4.3 創新和發展業財融合信息管理系統

首先，基于業財融合的新型財務管理模式，需要開發與自身企業財務管理相適宜的信息系統，這要求企業組織各部門人員，包括業財人員及技術人員，分析各個業務流程中的關鍵點及風險點，進而明確業財融合信息系統的建設方向，選擇適合自身業務的信息技術，如大數據、人工智能、移動互聯網和云計算等，實現流程自動化、數據挖掘和分析等，為業財融合信息系統的建設提供技術支持，信息系統要建立統一的數據標準和規范，確保數據的質量，提高業財融合的效率和效果。

其次，需要根據企業實際業務和市場環境的變化及預測，對信息系統進行創新和發展，創新業財融合系統，加強財務系統與其他系統的端口對接，將各子系統有機整合起來，形成一個完整的信息系統體系，實現業務數據與財務數據的有效互通。通過建立高效便捷的信息共享渠道，促進企業財務管理工作的升級和轉型。

最后，建筑企業要培養專業系統維護人員，系統維護人員需具備一定的業財融合知識，清楚了解業財融合信息系統，對信息系統進行定期與不定期的維護和管理，杜絕系統漏洞，有效解決信息管理系統問題，為確保數據安全建立數據備份機制，從而確保數據的可靠性和安全性，防范信息泄露風險。

4.4 推進全面預算管理轉型升級，優化資金和成本管理

業財融合不僅要實現財務系統與業務系統的融合對接，業務處理流程的自動化，更要有效發揮財務管理對業務的指導、控制作用。預算是一種系統的方法，全面預算管理利用預算分配企業的財務、實物及人力等資源，提高資源配置效益。全面預算指標作為“一把尺”，能隨時監控預算執行的進度，測量預算執行偏差，及時糾偏，使項目運行朝著企業目標奔進，完成既定的經營目標，因此企業要充分發揮全面預算管理的重要作用，為實現業財融合提供有力保障[3]。

全面預算管理工作貫穿項目運行的每個階段，首先在投標階段，堅持每標必測，推行“一算到底”理念，在投標前要對項目進行測算，評估項目的風險水平和預期綜合收益，在權衡風險與收益的基礎上，選擇最優的項目；其次在項目運行過程中，要依據工期和工程量清單，合理預測項目運行所需資源，充分發揮全面預算管理的預測功能，制定目標成本，優化項目資金和成本管理[4]，通過對比全面預算與執行結果，分析預算偏差原因，發現差距及時糾偏，保證項目平穩運行的同時提高經濟效益；最后在項目結束時，要全面分析整個項目的運行結果，將項目的實際收入、成本與全面預算目標值對比，分析最終預算執行率及預算偏差，為下一步承攬項目的管理提供寶貴經驗，以提升全面預算管理的精細化水平。

4.5 強化對業財融合實施的監督和考核

為全面推行業財融合，推進業財融合實施進度，建筑企業需要以制度落地，制定合理的制度規范，加強企業內部財務管理監督，用制度約束業務活動和財務管理活動，明確崗位職責分工，了解各自工作職責范圍，各司其職，以盡快適應財務管理的業財融合模式。同時研究建立相應的考核機制，制定考核清單，建立科學的考核指標，保證考核評價的公平公正，提高工作人員的競爭意識，確保其全身心地投入財務管理工作中，提升業財融合的實施效果。

5 結語

面對國內復雜的經濟形勢，業財融合的財務管理模式有著不可比擬的優勢，是建筑企業發展的必然選擇，有利于提升企業的競爭地位，因此，建筑企業要加快財務管理轉型升級的速度，妥善解決業財融合實施過程中的問題，實施調整財務組織構架，明確職責分工，完善戰略管理機制，促進財務人員轉型，創新和發展業財融合信息系統，推進全面預算管理轉型升級，強化對業財融合實施的監督和考核等措施，攻克企業業財融合過程中的難題，加快企業財務管理模式轉型的步伐。

【參考文獻】

【1】郭浩東.企業財務管理中業財融合的應用[J].中小企業管理與科技，2023（09）：173-175.

【2】孫德欣.建筑企業業財融合的困境及實現途徑研究——以J企業為例[J].中國集體經濟，2023（17）：124-128.

【3】陽素.基于業財融合的企業全面預算管理模式研究[J].中國集體經濟，2023（09）：64-67.

【4】道建麗.關于業財融合視角下的企業財務管理轉型升級路徑研究——以建筑業企業為例[J].財會學習，2020（25）：173-174.

【作者簡介】高榮（1990-），女，山東臨沂人，會計師，研究方向：財務管理。