青寧輸氣管道工程EPC 聯合體中設計的主導作用

周利強

國家管網集團工程技術創新有限公司華東設計院 江蘇徐州 221008

青寧輸氣管道北起中石化山東LNG 接收站，南至中石化川氣東送南京支線南京末站，線路全長531km，設計壓力為10.0MPa，管徑規格為1016mm。沿線共設站場13座，閥室20 座。

1 項目概況

青寧輸氣管道工程共分兩個EPC 總承包標段，中石化中原石油工程設計有限公司（以下簡稱中原設計）中標的青寧輸氣管道工程EPC 總承包（二標段），線路全長327km，沿線設閥室14 座，分輸站6 座。工程建設周期計劃16 個月。

該EPC 項目屬于聯合體模式，即中原設計作為牽頭人，與河南、中原、江漢、江蘇四家油建單位組成EPC 聯合體項目部。聯合體各成員簽訂聯合體協議確定分工，中原設計對項目的設計、采購負責，對施工、質量、安全進行協調管理，聯合體其他成員對各自施工區段內的施工、進度、質量和HSSE 等負責。

2 青寧項目EPC的管理模式

2.1 確定組織機構,項目運作更加效率

中原設計以業主思維進行布局，中標后第一時間進行EPC 項目部的組建，將項目部機構組織進行完善，為更好的完成項目建設打下堅實基礎[1]。

EPC 項目部機構設置分為項目部領導、管理部門和項目分部三級。項目領導層有項目經理、副經理、HSSE 總監組成（聯合體各方兼），詳見圖1。

圖1 EPC聯合體組織機構圖

項目管理部門擬定設計管理部、采辦管理部、計劃控制部、工程技術部、HSSE 管理部、綜合管理部6 個職能部門。主要管理人員抽調以前參加過文23 儲氣庫、國家?；穬蓚€EPC 項目的人員。

中石化石油工程建設公司、聯合體牽頭人與其他成員派人共同組建項目聯合管理委員會，簡稱聯管會，對EPC 聯合體項目部進行協調管理。

2.2 簽訂聯合體協議，工作界面劃分清晰

在確定青寧輸氣管道EPC 二標段聯合體的組織機構后，為明確各方在工作上的責任與義務，中原設計組織EPC 聯合體成員共同商討，并最終以通過簽訂聯合體協議的方式來劃分工作界面、責任界面和采購界面，充分發揮各家單位在工程建設中的長處[2]。EPC 聯合體職責劃分如下：

（1）EPC 聯合體牽頭人主要職責：由牽頭人負責項目詳細設計全過程的組織、協調管理和控制工作；對項目的設計工作質量及進度負責；負責工程項目的設計文件及設計過程中有關文件和資料的建檔立卷工作；負責主管材采購，牽頭人和聯合體成員分別負責部分乙供物資采購全過程的組織、協調、管理和控制工作，對采購的質量、進度、費用負責，嚴格按照物資采購程序要求進行合格供貨商的選擇，確保所采購的物資滿足技術文件的要求；負責物資核銷和剩余物資的回收工作；負責組織質量事故的調查處理工作，按規定程序進行上報或匯報。

（2）EPC 聯合體成員主要職責：由聯合體成員負責組織工程質量的考核、驗收、評定工作；由聯合體成員負責建立項目的標準化管理體系，督促檢查標準的貫徹執行;由聯合體成員負責現場施工計劃、質量、施工技術、外協等的綜合管理和協調。

（3）EPC 聯合體牽頭人及成員共同職責：其他諸如質量手冊、程序文件、HSSE 管理體系、采購物資竣工驗收和工程的竣工驗收資料整理移交等工作由牽頭人和聯合體成員共同負責完成，這里不在進行詳細闡述。

2.3 構建互信共贏關系

（1）通過編制形象進度統計表，主動公開工程的形象進度，讓業主和監理隨時知曉工程進展情況。

（2）中原設計作為聯合體牽頭人在項目部內部組織會議討論，確定了工程變更、實物量確認、物資請購等流程，并以工單的形式向EPC 聯合體各成員正式下達指令，明確管理流程。

（3）根據業主下達的關于規范工程信息的工單要求，主動編制報表模板，并根據業主反饋的意見要求進行合理化修改。

（4）規定相關人員對日報數據進行審查、核對，對數據不對稱的問題進行追查，例如在初期數據核查時，通過追查了解到施工單位對物資到貨數據上報出口不一致，統計到貨物資量的方式也存在漏洞，隨即EPC 項目部下達的關于規范工程信息的工單，對施工單位物資到貨量統計和上報出口進行了規范化管理，將數據不對稱的問題扼殺在源頭。

3 EPC聯合體中設計的主導作用

青寧輸氣管道工程是大型復雜線性工程項目，設計、采購、施工三者有著密切關系。EPC 總承包在嚴格計劃的前提下深度交叉，優勢在于可使工程建設項目的周期明顯縮短，投資減少，過程精細化程度顯著提高。

面對EPC 模式，設計企業具有很大的上游優勢[3]，由設計院為主導的EPC 聯合體對業主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調和與業主間的協調壓力，在影響業主、推動EPC 模式上的發言權和建議權上要高于施工企業[4]。

3.1 充分發揮EPC牽頭單位的作用

中原設計作為EPC 聯合體的牽頭單位，在投標前就從設計的角度組織相關專家對初步設計方案的先進性、科學合理性和項目的總投資、總工期、工藝流程等進行嚴格的審核和充分論證。此階段的工作將會對項目的質量、成本、工期等控制和后期運營乃至整個項目的成敗起到至關重要的作用[5]。

在投標前，中原設計組織施工單位一起按基礎設計文件對線路進行現場踏勘結合，設計與施工深度結合，在滿足相關規范的前提下，聽取施工單位提出的合理建議，在后續施工圖設計中，將施工的難度及成本也作為其中的一項考慮因素，進行多方面衡量，使設計方案更加合理，施工操作更加簡單便捷，從而達到降成本、縮工期、保質量的目標[6]。

3.2 以設計為主導，服務于施工，加快工程進度

3.2.1 青寧輸氣管道關鍵節點工程高郵湖連續定向鉆穿越

高郵湖段定向鉆穿越涉及到7 條定向鉆，管線自東向西連續穿越京杭大運河、淮河入江水道（深泓河、莊臺河、二橋河、小港子河、大管灘河、王港河、夾溝河、楊莊河），其中河道采用定向鉆方式穿越，灘區采用挖溝法連續配重敷設方式，線路全長約8km。工程量大，工程難度高。且淮河入江水道是一條有節制的季節性行洪河道，主要行洪期約在6～9 月份，偶有春汛和秋汛。若按正常的建設模式，采用E+P+C 的管理流程，先設計、后采購、最后進場施工，在2019 年汛期6 月份前，施工單位不可能進場，只能在汛期結束后準備施工進場。

設計單位作為聯合體牽頭人充分利用自身資源，提前介入，及早開展設計工作，經過結合實際情況，在考慮到高郵湖施工區段的七條連續定向鉆穿越受上游河流汛期的影響，施工時間只有不足兩個窗口期，果斷做出規劃，針對高郵湖區段優先進行詳勘詳測，設計完成所有受汛期影響的七條定向鉆穿越圖紙，然后在第一時間組織施工單位進行技術交底，為后續施工方案的編制、審核及現場施工搶下了寶貴的時間，保證了在第一窗口期內完成了兩條定向鉆穿越（共計約1.2km）和一條光纜套管穿越（約2km）的施工目標。

3.2.2 提前規劃工作，為施工創造條件

項目開展前期，中原設計作為聯合體牽頭人組織設計管理部，在施工圖中線確認后，優先將各施工段全線控制點及樁號坐標交付施工單位，這樣可以在施工藍圖交付前施工單位便提前派人員進場，做好放線及協調征地工作，在施工藍圖出來后，由于前期工作已經完成，便直接進場施工，實現了設計、施工深度交叉，相較于傳統的E+P+C 的工作流程和管理模式，大大縮短了施工時間。

3.3 設計采辦深度結合，保證工程物資進度、控制工程余料

3.3.1 發揮設計公司專業技術能力，保證物資進度

EPC 牽頭單位發揮設計公司自身的專業技術能力，實現了在初步設計階段即完成了采購計劃、物資編碼、評標辦法編制及報審等采購工作；通過對設計技術文件的準備掌握及合理優化建議，確立了采購技術文件的深度，盡早的完成招標方案的編制。同時采購部和設計部就中石化集團公司已有框架協議主管材、熱煨彎管的技術參數進行充分溝通，盡量使該項目所需主管材的技術參數、質量標準和已有框架協議物資保持一致。

3.3.2 編制大宗料物資統計表，控制工程余料

青寧輸氣管道工程二標段線路原設計總長約327km，主管材共計4 種規格，熱煨彎頭800 余個，混凝土套管6000 余根，平衡壓袋5000 余組。同時由于現場線路跨度長，涉及地區較多，項目在實施工程中受各方面因素影響，存在變更情況。變更后線路工程所用材料均發生變化，為了避免發生采購量與現場實際用量發生了偏差，控制工程余料，EPC 項目部組織設計人員，根據施工圖與變更圖紙，制定了主要材料統計表的編制模板，表中將設計圖紙中的用量按線路里程與樁號進行分類統計，并要求各施工單位根據現場實際使用情況。

4 結語

青寧項目線路焊接僅用8 個月時間變完成了92.10%約300km 的工程量，超額完成目標計劃。中原設計作為EPC 聯合體的牽頭單位，充分發揮設計公司的優勢，以設計為主導，通過設計、施工、采辦三者的深度交叉與結合，保證了整個工程的進度，在青寧輸氣管道這個中國石化首條全線推行EPC 聯合體管理模式的長輸天然氣管道建設工程中，創造了青寧速度。