平臺型領導何以驅動研發人員工作卷入
——基于互動能量視角的鏈式中介模型

張樨樨 郝興霖

一 引言

黨的二十大報告指出，要堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位。創新之道，唯在得人。以研發人員為代表的科技創新人才是企業創新發展的活力所在，對于深入實施創新驅動發展戰略具有至關重要的作用。然而在實踐中，創新活動往往兼具復雜性、模糊性和困難性等特征，不僅需要研發人員掌握充足的理論知識儲備，而且對其認知信念與精力投入提出了較高要求?；诖?，如何激活研發人員工作卷入狀態，引導其全身心投入科研創新活動（周文莉等，2020），已成為人力資源管理領域的重要課題之一。而在工作卷入的眾多前因變量中，領導風格等組織情境因素發揮著不可忽視的作用。

步入數字經濟時代，隨著研發人員等知識型員工的崛起，組織內部傳統的等級觀念被逐漸淡化，自上而下的傳統領導模式難以適應新的時代挑戰（Uhl-Bien, et al., 2007），而以平臺型領導為代表的“去中心化”領導模式逐漸涌現，為實現組織、領導與員工間的共生共榮關系提供了新的理念指引。平臺型領導是一種兼具平臺搭建、交互協作與共同成長等優秀特質的積極領導風格，以往文獻對其內涵起源（郝旭光等，2021）、概念維度（辛杰等，2020）和后效影響（劉俊等，2022）等主題進行了深入研究。其中，針對平臺型領導的后效影響，現有文獻多聚焦其在推動員工創新行為以及提升員工任務績效等方面的積極作用（李玲等，2022），而關于其能否促進研發人員工作卷入目前還鮮有研究加以關注，兩者間的作用路徑尚需進一步探索。

互動儀式鏈理論為探討兩者間的作用路徑提供了新的視角。平臺成員間的互動儀式能夠塑造共同關注，培養共同情感，推動能力激活與能量傳遞，并對成員的后續行為產生影響（Brown, 2011）。本文認為，平臺型領導不僅會直接影響研發人員工作卷入，而且能通過“團隊互動”和“能量激活”兩種中介路徑推動工作卷入。其一，根據領導—成員交換理論，共贏導向的平臺型領導能夠塑造良性領導成員交換關系，從人際互惠角度推動工作卷入（姚柱等，2022）。其二，根據互動儀式鏈理論，平臺型領導的平臺搭建行為有利于促進成員間的互動交流，豐富研發人員的關系能量，從能量激活角度推動工作卷入（Yang, et al., 2021）。此外，領導—成員交換理論和互動儀式鏈理論存在共通性，兩者均強調處于不同地位的（交換或儀式）參與者所能獲得的收益與影響存在差異（Tang, et al., 2022），即高水平的領導成員交換更有利于關系型能量的塑造與吸收。

綜上所述，本文擬結合領導—成員交換理論和互動儀式鏈理論，引入團隊互動中介變量“領導成員交換（LMX）”和能量激活中介變量“關系型能量”，構建基于互動能量視角的“平臺型領導→LMX→關系型能量→研發人員工作卷入”鏈式中介模型。其中，“互動能量”是指研發人員通過與上級領導等團隊成員進行互動交流而持續積累的情感能量，其既涉及領導—成員交換理論強調的上下級互動理念，又涵蓋互動儀式鏈理論所關注的情感能量追求過程，能夠實現理論基礎的融會貫通。在此基礎上，我們選取研發人員樣本開展問卷調研，并采用層次回歸和Bootstrap 相結合的方法進行理論模型檢驗。相關研究結論能夠深入揭示平臺型領導和研發人員工作卷入之間的作用關系及其實現機制，有助于管理者激活研發人員的創新自驅力，提升組織人力資源創新效能，進而為企業可持續性創新發展提供新的實踐啟示。

二 理論分析與假設提出

（一）平臺型領導與研發人員工作卷入

本文所探討的工作卷入，系指研發人員認同所從事的工作，并且愿意全身心投入其中的認知與信念，具體表現為個體在研發工作中持續的專注、活力與投入狀態（Schaufeli, 2006）。根據相關研究，組織情境是研發人員工作卷入的重要誘因，工作環境能否滿足個體需求會對其工作卷入狀態產生重要影響。根據領導—成員交換理論，領導與員工間的良性互動能夠激發員工的積極行為（Graen ＆ Uhl-Bien, 1995）。作為一種積極領導風格，平臺型領導能夠提升研發人員對工作環境的整體感知，從團隊氛圍營造、互惠動機激活和工作資源賦予等角度激活其工作卷入狀態。

平臺型領導的關鍵特征在于搭建并不斷完善共同事業平臺，推動員工、領導與組織間的互利共贏與共同成長（郝旭光等，2021），其對研發人員工作卷入具有積極影響。首先，平臺型領導具有創客孵化和交互協作等行為特征，能為員工提供展現自我與發展自我的舞臺，營造自主與共贏并兼的團隊氛圍。在數字經濟時代，自我延續與自我提升已成為知識型員工的重要關切點（胡蓓、邱敏，2016），而平臺型領導營造的良好組織氛圍能夠滿足研發人員的內在需要，提升其工作卷入狀態。其次，結合領導—成員交換理論（Graen ＆ Uhl-Bien, 1995），通過平臺搭建與授權賦能，平臺型領導能夠傳遞積極的組織信號（辛杰等，2020），使研發人員認識到領導的關注與重視，塑造良好的社會交換關系，進而激活其回饋領導與組織的意愿，推動工作卷入。最后，資源是研發工作順利開展的必要前提，能夠影響研發人員的主動性與創造性，工作資源的可得性與豐富度對研發人員工作卷入至關重要（Hobfoll, et al., 2018）。平臺型領導不僅能夠在團隊內部搭建事業平臺，更會為了完善事業平臺而積極為下屬研發人員提供資源支持，而這有利于他們更好地投身于研發工作中，避免在此過程中出現資源緊缺困境，促進工作卷入狀態的實現。由此，本文提出假設1：

假設1：平臺型領導正向影響研發人員工作卷入。

（二）領導成員交換（LMX）的中介作用

LMX 描述了在時間與資源的約束下，領導者基于自身認知判斷，與不同員工建立的不同互動與交換關系（王曄安等，2022）。在低水平LMX 下，領導和下屬間基于經濟合同形成勞動關系，相關員工屬于“圈外人”；在高水平LMX 下，領導和下屬間基于情感聯結形成社會交換關系，相關員工與領導同屬“圈內人”。結合領導—成員交換理論（Graen ＆ Uhl-Bien, 1995），本文認為，平臺型領導能夠通過提升LMX 水平，間接推動研發人員工作卷入。

一方面，平臺型領導有利于塑造高水平LMX。由于資源的有限性，領導更傾向于將物質獎勵和情感關懷等組織資源傳遞給符合自身期望的下屬，而資源的傳遞與賦予有利于良性的上下級關系形成。同時，LMX 的建立主要受上級領導與下屬員工間交互頻率與互動質量的影響（趙書松、梅園園，2022）。平臺型領導兼具平臺搭建、賦能平等、共同成長等優秀特質（郝旭光等，2021），這些特質能夠使領導與下屬間的互動過程更具高頻優質特征，使研發人員感受到領導者的器重與支持，從而不僅能增進其對領導的尊敬與擁護，更有利于營造互助和諧的上下級溝通關系（Peng ＆ Kim, 2020）。在此過程中，領導將研發人員視作“圈內人”，并通過基于尊重與信任的初始投資來啟動良性互動關系，而研發人員會對此做出積極響應以回饋領導支持，并努力維系這種高水平的領導成員交換關系。

另一方面，LMX 能夠從工作資源支持和互惠動機激活兩方面推動研發人員工作卷入。其一，在高水平LMX 關系中，管理者會對“平臺圈內”的研發人員提供更為充足的援助，使其掌握更多的工作資源，從而能夠提高研發人員對工作的認可度，使之愿意全身心投入到富有挑戰性的研發活動中，實現工作卷入。其二，根據互惠原則，平臺型領導與研發人員之間是一種互惠互利的社會交換關系。當研發人員與領導的社會交換關系質量較高時，平臺型領導的支持和關注能夠激活下屬研發人員“滴水之恩涌泉相報”的互惠動機，使其為了回饋組織支持而更加專注于研發工作，達成工作卷入狀態（Lin,et al., 2018）。相反，低水平LMX 會導致研發人員難以獲取工作規章以外的資源，因此不愿在工作中投入太多精力，較難實現工作卷入。

綜上所述，平臺型領導在工作中表現出的平臺搭建、資源賦予和交互協作等行為能夠提高上下級間的溝通頻率與溝通質量，使其與研發人員之間形成高水平的LMX 關系；進而，領導與員工之間的高質量互動關系能夠幫助研發人員獲取資源支持，從而更易激發其互惠動機，使其為了回饋領導支持而積極投入研發工作，實現工作卷入。由此，本文提出假設2：

假設2：LMX 在平臺型領導和研發人員工作卷入之間發揮中介作用。

（三）關系型能量的中介作用

積極組織行為思潮的興起引發了學者們對工作場所能量的關注，相關研究旨在探討如何培育積極情感、激活工作能量并激發員工潛能（Li, et al., 2023）。對于工作能量的認識過程，學界經歷了從個體能量到關系能量的轉變。前者難以闡釋組織內部的互動現象，因而基于集體互動的關系型能量逐漸受到重視。相關研究指出，關系型能量源于個體間的人際交互，是個體能量在集體互動中的顯現（Owens, et al., 2016）；高水平的關系型能量有利于提高個體心理資源，推動心智水平提升。本文認為，平臺型領導能夠通過激發關系型能量，推動研發人員工作卷入。

根據互動儀式鏈理論，領導與下屬間的互動儀式能夠引起情感共鳴，實現關系能量等情感能量的傳遞與擴散。作為高情感能量擁有者，平臺型領導可以通過人際互動儀式將情感能量傳遞給下屬，為員工帶來情緒平撫、認知調整與人際和諧，并使之從中獲取工作能量（冉雅璇等，2018）。其一，從交互關系塑造角度看，共同事業平臺的搭建不僅能使領導與研發人員構建良好互動關系，更可塑造下屬成員間的高質量交往關系，推動平臺內部的情感共鳴，增強研發人員的團隊認可，進而豐富其關系能量儲備（Sumpter ＆ Gibson, 2023）。其二，言語交談有利于增進人際關系并提升個體能量。平臺型領導關注與伙伴同事的無界溝通與交互學習（辛杰等，2020），并且其領導魅力能夠吸引下屬將其視為學習榜樣，兩者在交互儀式過程中會逐漸產生情感趨同，有利于關系能量在團隊中的傳遞與擴散（Owens, et al., 2016）。

進而，關系型能量能夠推動研發人員工作卷入。其一，工作卷入并非短暫的行為選擇，而是一種持續的行為狀態，因此，充足的心理資源是其實現的必要前提（鄭曉明等，2022）。作為一種積極情感資源，關系型能量能夠拓寬研發人員的認知與視野，緩釋工作壓力的負面影響（Wu, et al., 2022），增強其對研發工作的成功信念，推動其專注于團隊研發活動。其二，根據互動儀式鏈理論，通過互動儀式產生的情感能量不僅有利于維系成員間的共同關注點，更能塑造基于群體符號的道德正義感，推動參與成員實施符合這種正義與責任感的積極行為（Brown, 2011）。平臺型領導傳遞的關系型能量可以傳播群體規范，促使研發人員為了回報組織支持而承擔更多的工作責任，激發其努力達成工作目標的熱情，從而推動工作卷入的實現（Weigelt, et al., 2022）。

綜上所述，根據互動儀式鏈理論，基于情感聯結的互動儀式能夠豐富參與者的情感能量，并促使他們實施符合群體道德正義感的積極組織行為。平臺型領導在研發團隊內部塑造的共同事業平臺為成員間的互動儀式提供了廣闊空間，有助于增強領導與員工、員工與員工之間的溝通聯系，形成高質量交互關系并促進情感能量傳遞，提升研發人員的關系型能量。進而，關系型能量的增加不僅能豐富研發人員的心理資源，而且能從責任規范角度推動其實現工作卷入。由此，本文提出假設3：

假設3：關系型能量在平臺型領導和研發人員工作卷入之間發揮中介作用。

（四）領導成員交換（LMX）與關系型能量的鏈式中介作用

團隊互動中介變量“領導成員交換”和能量激活中介變量“關系型能量”同樣存在正向關系，兩者能在平臺型領導和研發人員工作卷入之間起到鏈式中介作用。作為一種積極的情感資源，關系型能量形成于組織內部個體間的互動過程，其不僅是個體內在心理的具象表現，更是超越個體的社會關系或屬性。根據互動儀式鏈理論，互動儀式的參與者在地位和權力上存在差異，進而導致不同參與者從群體互動中獲取的關系型能量水平具有高低之分（Collins, 2004: 115-118）。高水平LMX 更有利于情感能量的衍生，推動關系型能量由上級領導到下屬研發人員的轉移與擴散（Owens, et al., 2016）。反之，在低水平LMX 關系中，研發人員傾向于回避成員間的相互關注與情感符號傳遞，脫離情感連帶，釋放負面情感能量，造成關系型能量的衰減（Zhu, et al., 2023）。

本文探討的互動儀式是在組織范圍內發起的成員交互，是個體間日常的儀式性交往，其隱性動力機制能夠闡釋“平臺型領導→LMX→關系型能量→研發人員工作卷入”的鏈式中介關系。根據互動儀式鏈理論，群體集合與共有事件是互動儀式的“前提性要件”，能夠通過形成共同關注和情感紐帶等“過程性要件”，激發群體積極性、激活情感能量并形成共同的道德責任標準，推動積極組織行為等“結果性要件”的形成。首先，平臺型領導搭建的共同事業平臺能夠在團隊內部塑造較為廣闊的“儀式邊界”，吸引具有共同價值導向的研發人員參與其中，塑造良好的LMX 關系。其次，高水平LMX使得研發人員能夠從互動儀式中營造共同情感、樹立共同目標、發展共同符號、形成情感共鳴，并由此提升關系型能量儲備。最后，豐富的關系型能量有利于研發人員提高對組織和工作的滿意度，全身心投入研發事業（Shulga, et al., 2022），實現高水平的工作卷入狀態。由此，本文提出假設4：

假設4：LMX 和關系型能量在平臺型領導和研發人員工作卷入之間發揮鏈式中介作用。

根據上述假設，本文基于互動能量視角，構建了平臺型領導作用于研發人員工作卷入的鏈式中介模型，如圖1 所示。

圖1 平臺型領導推動研發人員工作卷入的鏈式中介模型

三 研究設計

（一）調研過程與研究對象

本文采用“實地訪談+問卷調研”的方式獲取研究資料?？紤]樣本可得性和調研對象代表性，我們隨機選取山東、北京、廣州和上海等地高新技術企業的研發人員作為調研對象，樣本收集范圍涉及信息通訊、內容服務、新能源以及生物醫藥等多種行業領域。調研問卷的發放和回收時間集中于2021 年10 月至2022 年8 月。具體調研過程如下：（1）篩選具有產品或技術研發團隊的企業為訪談對象；（2）與受訪企業的人力資源管理部門進行訪談交流，并邀請其推薦適合的問卷填答者；（3）發放問卷，在承諾問卷匿名的前提下完成具體填答工作。此次調研共發放350 份問卷，刪除問卷漏填、全部填答同一答案（如全部選3）等存在明顯填答問題的無效問卷后，共收集317 份有效問卷，問卷的有效回收率達到了90.57%。調研對象基本信息如表1。

表1 調研對象的基本信息

我們通過獨立樣本t 檢驗來分析無應答偏差問題。首先依據調研時間將所有樣本劃分為兩組，隨后運用SPSS 25.0 進行獨立樣本t 檢驗，結果發現：性別的t 值為-1.199（p=0.231），年齡的t值為-1.294（p=0.197），學歷的t 值為1.240（p=0.216），職級的t 值為-0.208（p=0.836），企業成立年限的t 值為-0.230（p=0.818），企業規模的t 值為1.488（p=0.138），均未達到顯著水平，無應答偏差并不嚴重。

（二）測量工具

我們的調研問卷主體由平臺型領導、LMX、關系型能量和研發人員工作卷入共4 個部分構成，采用Likert—5 級量表進行測量。

1. 平臺型領導量表借鑒郝旭光等（2021）與辛杰等（2020）的研究，設計了“我的領導通過開發平臺來提升員工的潛能”“我的領導具備利他思想，喜歡幫助和成就別人”等5 個題項，Cronbach's α=0.863，合成信度（CR）=0.864。

2. LMX 量表借鑒Janssen 和Van Yperen（2004）的研究，設計了“我信任上級領導并支持其決策”“上級領導清楚了解我在工作中的需求”等4 個題項，Cronbach's α=0.806，CR=0.809。

3. 關系型能量量表借鑒Owens 等（2016）的研究，設計了“當我需要‘打氣’時，我會選擇找團隊成員交流”“團隊成員間的互動會使我感到充滿活力”“在與團隊成員互動后，我覺得更有精力去工作”共3 個題項，Cronbach's α=0.801，CR=0.802。

4. 研發人員工作卷入量表借鑒Kanungo（1982）的研究，設計了“我能夠全身心投入到自己的工作中”“工作在我的生活中占據了至關重要的部分”“我能夠在大多數時間都全神貫注于工作”等5 個題項，Cronbach's α=0.844，CR=0.845。

四 數據分析與假設檢驗

（一）相關性分析

變量的描述性統計與相關性分析結果，如表2 所示。

表2 描述性統計和相關性分析（N=317）

（二）效度檢驗

本文運用AMOS 22.0 軟件，通過驗證性因子分析進行效度檢驗。共設計了4 個備選模型，結果如表3 所示。四因子模型的χ2/df=2.069＜3，CFI、TLI 和IFI 分別為0.950、0.940 和0.951，超過0.90；RMSEA=0.058＜0.08，指標均滿足要求，且相比于其他備選模型的擬合效果更好，適合進一步研究。在此基礎上，運用平均方差萃取量（AVE）及其平方根與相關系數間的數值比較，檢驗擬合效度和區辨效度，如表2 所示。平臺型領導、領導成員交換、關系型能量、研發人員工作卷入的AVE 值分別為0.561、0.586、0.504、0.522，均高于0.50，擬合效度良好；同時，各個變量AVE 值的平方根值均高于該變量與其他變量間的相關系數，區辨效度良好。

（三）同源偏差檢驗

首先，本文運用Harman 單因子測試法，將量表的所有題項均納入到SPSS 25.0 軟件中進行探索性因子分析，結果發現旋轉前第一個因子的方差百分比低于整體的50%。其次，通過潛在誤差變量控制法，將方法偏差潛變量整合到四因子模型中構成五因子模型，檢驗結果如表3 所示，模型擬合指標未顯著改善（CFI、TLI 和IFI 增加值低于0.005；RMSEA 的降低值約0.002），同樣說明不存在嚴重的同源偏差問題。

（四）平臺型領導和研發人員工作卷入的鏈式中介關系檢驗

本文運用層次回歸分析和Bootstrap 方法，基于Hayes 開發的Process 3.3 工具（ Bootstrap 次數=5 000）進行鏈式中介關系檢驗。其中，以性別、學歷、職級、年齡和企業成立年限為控制變量。

1. 平臺型領導和研發人員工作卷入的直接作用分析

本文首先運用SPSS 25.0 的層次回歸分析方法對變量間的關系進行檢驗，結果如表4 所示。

表4 層次回歸模型檢驗結果

根據表4，平臺型領導對研發人員工作卷入的效應值為0.243（p＜0.001）；95%置信區間=[0.115,0.371]（見表5）。這表明平臺型領導顯著正向影響研發人員工作卷入，本文的假設1 成立。

表5 鏈式中介關系的Bootstrap 方法估計結果

2. 路徑“平臺型領導→LMX→研發人員工作卷入”分析

其次，本文檢驗LMX 的中介作用。根據表4，平臺型領導對LMX 的效應值為0.452（p＜0.001），LMX 對研發人員工作卷入的效應值為0.140（p=0.007＜0.01）。同時，運用Bootstrap 方法獲取中介關系的效應值，如表5 所示。LMX 在平臺型領導和研發人員工作卷入關系間的中介效應值為0.061，95%置信區間=[0.005, 0.122]，不包含0。這說明LMX 的中介作用顯著，本文的假設2 成立。

3. 路徑“平臺型領導→關系型能量→研發人員工作卷入”分析

再次，本文檢驗關系型能量的中介作用。根據表4，平臺型領導對關系型能量的效應值為0.518（p＜0.001），關系型能量對研發人員工作卷入的效應值為0.259（p＜0.001）。同時，Bootstrap 結果顯示（見表5），關系型能量在平臺型領導和研發人員工作卷入關系間的中介效應值為0.131，95%置信區間=[0.045, 0.224]，不包含0。這說明關系型能量的中介作用顯著，本文的假設3 成立。

4. 路徑“平臺型領導→LMX→關系型能量→研發人員工作卷入”分析

最后，本文檢驗LMX 和關系型能量的鏈式中介作用。根據表4，平臺型領導對LMX 的效應值為0.452（p＜0.001），LMX 對關系型能量的效應值為0.144（p＜0.001），而關系型能量對研發人員工作卷入的效應值為0.259（p＜0.001）。同時，Bootstrap 結果顯示（見表5），“平臺型領導→LMX→關系型能量→研發人員工作卷入”的中介效應值為0.016，95%置信區間=[0.003, 0.035]，不包含0。這說明LMX 和關系型能量的鏈式中介作用顯著，本文的假設4 成立。

五 結論及引申

（一）研究結論

隨著組織環境的日益動態復雜化，平臺型領導在激發員工內在潛能、提升員工積極性等方面的重要作用逐漸得到學術界和實業界的關注?，F有研究多從社會交換理論或資源保存理論等角度探索平臺型領導的管理效能，而未能深入探討在平臺型領導引領下共同事業平臺內部成員間的社會結構、情感互動與后續影響。本文基于互動能量視角，聚焦員工、領導、團隊間的人際交互與能量激活，運用互動儀式鏈理論和領導—成員交換理論構建了平臺型領導作用于研發人員工作卷入的鏈式中介模型，通過理論探討與實證檢驗，獲得了如下結論：（1）平臺型領導對研發人員工作卷入的正向作用達到了顯著性水平；（2）LMX 和關系型能量分別在平臺型領導和研發人員工作卷入的正向關系之間發揮部分中介作用；（3）LMX 和關系型能量共同在平臺型領導和研發人員工作卷入的正向關系間發揮鏈式中介作用。

（二）理論貢獻

第一，本文基于積極心理學理論觀點，運用互動儀式鏈理論和領導—成員交換理論探討了平臺型領導對研發人員工作卷入的積極作用。作為數字經濟時代涌現出的新興領導范式，平臺型領導的相關研究成果正不斷豐富（辛杰等，2020）。然而，現有研究多集中于平臺型領導對員工創新等行為結果的影響（郝旭光等，2021），有關其與研發人員工作卷入關系的研究還較為欠缺。本文建構平臺型領導與研發人員工作卷入的理論模型，能夠從互動能量角度豐富該領域的研究成果，進一步拓寬平臺型領導積極后效的理論體系。

第二，本文探索了LMX 和關系型能量的并行中介機制。本文發現，LMX 與關系型能量分別在平臺型領導和研發人員工作卷入之間發揮部分中介作用。這表明平臺型領導不僅有利于塑造上級領導與下屬員工間的高質量社會交換關系，推進“團隊關系互動”，更可促進關系型能量等情感能量的傳遞與擴散，促進“積極能量激活”。已有文獻多從社會認知、社會交換或工作資源等角度探討平臺型領導對下屬員工的積極影響（李玲等，2022），而本文引入了關系型能量中介機制，能夠為探討平臺型領導的作用效應提供新的理論視角。

第三，本文探討并檢驗了平臺型領導通過LMX 和關系型能量作用于研發人員工作卷入的鏈式中介效應。僅從“團隊互動”或“能量激活”單一環節來闡釋平臺型領導推動研發人員工作卷入的作用過程，其解釋力并不充足。本文聚焦組織成員間的互動能量視角，結合社會學領域的互動儀式鏈理論，基于“領導特征→團隊互動→能量激活→行為狀態”的互動儀式動力機制，探討了平臺型領導通過塑造共同事業平臺來催動組織內部互動儀式，進而誘發研發人員工作卷入的前提性要件、過程性要件和結果性要件。因此，本文從社會互動導向的能量資源視角，拓展了員工工作卷入驅動機制的理論框架。

（三）管理啟示

首先，積極將平臺理念融入研發團隊的組織建設中，努力塑造平臺型領導等新型領導風格，引導研發人員樹立共創共贏意識。相較于傳統領導模式，平臺型領導注重通過共同事業平臺的搭建與完善，追求領導和下屬間的共同成長與潛能激發，適應了數字經濟時代日益動態化的組織創新環境，契合了研發人員強烈的自我實現動機與自我表現欲望。因此，管理者一方面要打造共同事業平臺，將“人本思想”貫穿于組織管理活動，通過授權賦能為研發人員提供資源與情感支持，為維持工作卷入營造良好的組織環境；另一方面，要堅持兼容并蓄的管理策略，為研發人員開拓自我展示平臺，并吸引下屬共同完善平臺，激發其“主人翁”意識。

其次，優化LMX 水平，塑造高質量的團隊內部關系，緩解研發人員的工作壓力，促使其維持工作卷入積極狀態。具體而言，企業可通過開設“無領導”團建活動或“無邊界”座談會，為上級領導和下屬研發人員提供暢通的交流平臺，塑造團隊成員間的互信互惠關系。此外，在資源調配與權利授予時，管理者不應“厚此薄彼”，要秉持包容開放之心，模糊“關系圈”界限，為“圈外人”保留發展機遇與提升空間，減少團隊內部領導成員關系的兩極分化，以推動組織的長遠發展。

最后，關系型能量的增加有利于推動研發人員工作卷入。結合本文結論，管理者可采取搭建共同事業平臺、創設互助學習小組等方式，增強研發團隊內部凝聚力，激活研發人員間的共同情感狀態與共同價值關注，使其在與周圍同事的交談或非言語人際互動中獲取關系型能量。此外，還可在團隊共同體打造中開展針對下屬研發人員的啟發教育，增進領導和下屬研發人員間的互動交流，通過情感互動向研發人員傳遞積極能量，維持其在研發工作中的充沛精力。

需要說明的是，本文還存在著一定的不足，未來研究應加以彌補和完善。其一，本文從互動能量視角探討了平臺型領導對研發人員工作卷入的作用機制，未來可嘗試從工作要求—資源模型、社會認知理論等其他視角切入，挖掘平臺型領導和研發人員工作卷入之間的中介機制，并將其與本文的研究結論進行比較，以完善理論體系。其二，未來研究可采取縱向調研方法，在不同時間段收集數據，探討變量之間的動態作用機制，同時面向不同調研對象，選取跨行業、跨地域的領導和員工樣本分別進行跨層次調查研究，從而進一步完善研究結論。其三，未來研究可嘗試探討團隊氛圍等組織因素以及員工特質等個體因素對鏈式中介關系的調節作用，深入挖掘平臺型領導作用于研發人員工作卷入的邊界條件。