國有汽車制造企業財務管理能力提升經驗總結和改善路徑

劉倩倩

（中通客車股份有限公司 山東聊城 252000）

M公司是國內最早的客車生產企業和客車上市企業之一，擁有國際領先水平的現代化生產線。M 公司堅持客戶至上的經營理念，以滿足市場需求為研發導向，涵蓋公路客車、公交、旅游、團體、高端商務、校車、物流車、特種車等各個細分市場領域，極具市場競爭力。M 公司客車產銷規模和資產規模均穩居國內客車行業第一梯隊。

一、M公司財務管理實務中與《意見》要求相適配的經驗做法

（一）得益于對“中心環節”觀定位不謀而合的樸素踐行。財務管理是企業管理的中心環節，是企業實現基業長青的重要基礎和保障?！兑庖姟访鞔_提出“樹立‘大財務’觀，堅持不缺位、不越位、不錯位”。M公司正是“中心環節”觀定位的樸素踐行者和受益者。

在企業管理的各個環節中，M 公司自發地把財務管理放置在中心環節，通過制度流程構建夯實財經業務運營基礎，通過全面預算管理前瞻性對接中長期戰略發展規劃，通過共享中心建設提升資金管理使用效能，通過供應鏈融資解決上下游供應商和客戶資金短缺痛點，通過財務信息化實現成本圖譜繪畫，通過數據深挖揭示成本歸因，通過成本精細化管理實現降本增效，通過經營分析輔助管理層科學決策，通過內控體系建設筑牢經濟運行風險堤壩，通過選育留用全面保障核心財務團隊建設。凡此種種都表明，M公司樸素地踐行著“財務管理是企業管理的中心環節”這一定位。

同時，M 公司在實務工作中對生產經營中發現的問題敢于發出專業聲音，該參與的場合堅決不缺位；對企業運營中的其他環節管理不盲目參與，堅守核算監督基本職能不越位；厘清財務內涵和外延界定，堅持價值創造和資金管理本質屬性不錯位。這些措施和理念在企業管理各個環節中的滲透和應用，助力企業實現了財務管理與新時期企業高質量發展目標的不斷適配，管理成效逐漸顯現。

（二）財務管理變革執行與《意見》要求思路高度契合?！兑庖姟诽岢鲆苿迂攧展芾淼睦砟钭兏?、組織變革、機制變革和手段變革，并系統表述了四項變革的核心要義。近年來，M公司作為大型國有汽車制造企業，在業財融合和價值創造等財務管理理念樹立方面鉚足了勁頭，在協同配合和流程服務等財務管理組織建設方面做足了文章，在監督制約和評價激勵等財務管理機制形成方面守住了底線，在管理會計工具應用和經營決策輔助支撐等財務管理手段探索方面下足了功夫。

業財融合和價值創造是當前財務管理實務領域的重要實踐課題。M 公司充分意識到業財融合開展的重要性，它既是價值創造的基本前提，也是價值創造的具體路徑?；诖?，M公司將財務劃分為業務財務和戰略財務兩個版塊。業務財務是基礎，主要承接會計核算和資金收支業務，注重業務執行的實效性和合規性。戰略財務是進階，通過財務與業務的相互融合深度還原業務運營對財務數據的歸集過程和影響動因，借助數據建模分析量化經營成果差距，因地制宜、因時制宜采取應對改進措施，驅動財務管理價值創造。

完善的組織架構設置和成熟的制度流程體系是確保財務管理工作高效開展的前置條件。M公司多年來在實踐總結的基礎上通過不斷修正和完善，逐步建立起了一套契合自身內部管理模式且符合外部證券監管要求的管理組織架構和制度流程規范，財務職能配置不斷健全，財務管控模式持續優化，實現了財務資源的科學配置和財務運作的高效協同。

監督制約和績效激勵在財務管理中是重要的閉環。M公司充分發揮出了監督制約和績效激勵的震懾作用。一是全面提升財務監督在企業運營中的監管作用，切實將財會監督放置于黨和國家十大監督體系之中，把財務監督的觸角從事后監督逐步延展覆蓋到事中過程監督，確保企業經濟始終在預設的框架內穩健運行。二是強化績效激勵在重點業務和重點領域的實施，對超預期完成預算執行和經營業績的予以重獎，反之則予以重罰，充分發揮績效激勵的重要作用，提振全員工作動能和精氣神。

管理會計工具的有效使用是解決制造業日趨復雜經營決策問題的對癥良策。M 公司在財務管理實務中，認真研究財政部22項管理會計應用指引，找準會計工具在企業經營中的對接點，推進了縱橫貫通全面預算管理體系的完善，借助全面預算管理實現業務和財務聯動分析，進一步優化了資源配置；實施全員成本目標管理，著力構建成本目標樹型指標體系，形成了全員參與、全過程關聯、全要素覆蓋的成本管理網絡責任體系；通過財務管理決策數據建模的方式有效參與重大決策全程，用會計數據量化的形式揭示或預測經營方案實施結果或預期，為領導層科學決策提供數據支撐。

M 公司在實務工作中自覺踐行若干財務管理變革思路，為企業經營持續貢獻專業力量，腳踏實地地推動著企業運營管理能力的顯著提升。

（三）財務管理職責劃分與《意見》職能劃定基本吻合?！兑庖姟分攸c強化了核算報告、資金管理、成本管控、稅務管理和資本運作等5項職能。M公司財務管理部門現有的內設機構設置和內部崗位劃分基本也是照著這個思路設定的。

核算組主要負責公司會計核算和報表、報告出具，鑒于公司上市主體的特殊性，對于會計核算的規范性有著較高的質量要求，因此M公司投入骨干力量重點支持核算組財務團隊建設。當前，M 公司核算報告業務模塊實現了會計核算制度的健全統一，能夠借助ERP系統完成憑證報表的自動編制，具備獨立的內部管理會計報表研發能力，業財融合程度日趨加深，能夠對公司重點經營業務的預算執行和公司管理層重點關注的經濟事項進行決算復盤，財務語言反映企業發展生態的作用基本能夠得以實現和保障。

資金管理組負責公司資金劃歸和管理業務，采用總分賬戶模式對資金予以統籌統管，堅持不相容崗位相互分離，將資金支付崗與財務核算崗實現硬隔離，積極搭建資金歸集平臺和資金業務處理平臺，依托雙平臺實現與合作銀行間的網絡互聯互通，將國內外近千個資金主體納入線上運行，實現資金賬戶的實時可視監控。資金結算規模和集中度大幅提升，資金存量優勢得以充分發揮，社會融資成本顯著降低，近10 年平均社會融資成本率保持同行業領先水平，財務杠桿率持續走低，穩妥完成省國資委降杠桿減負債目標任務。

成本管控組肩負著財務管理成本壓降和提質增效的重頭戲，M 公司在財務管理中堅持成本就是企業生命線的理念，推動全員成本目標管理，形成對標、追標、創標工作機制，持續優化成本結構改善，運用系統思維拓寬成本管理思路，將大成本觀植入經營發展戰略全局，樹立事先成本算贏經營理念，強化成本管控，分具體業務場景構建從鋼材大宗原材料、燃料動能到終端客車產成品的全價值鏈成本圖譜，結合原材料價格波動，每季度編制動態產品標準成本，設計產品成本模板，參與產品定價，優化成本結構體系。

稅務組為近年來新成立的內設機構，隨著國家稅收征管體制的深化改革，稅收相關法律法規變更較為頻繁，為跟上稅收改革步伐，M公司提高了對納稅遵從的重視程度，特別成立稅務組。稅務組在高質量完成常規納稅管理工作的同時，重點攻堅稅收相關政策的研讀，充分挖掘稅收政策上的紅利，找準稅收政策紅利與自身行業的契合點，不僅實現了稅收紅利的應享盡享，更節約釋放了大量的貨幣資金壓力。

資本運作組重點負責企業大項目的投資可行性分析工作，在聚焦企業主業主責的同時，立足企業經濟布局優化和結構調整，在遵循價值投資、尊重資本市場規律的前提下對接資本市場，通過資產證券化等運作手段盤活存量資產，根據省國資委引戰混改要求做優增量資產，促進資本在流動中的保值增值，實現動態優化調整，全面提升公司在資本市場中的市值，不斷提高股東股權投資回報水平。

M公司財務管理職責的劃分是在總結企業運營發展規律的基礎上，結合公司業務發展實際和現狀組建的。實踐證明，這種模式是可取的，更是行之有效的，也間接佐證了《意見》關于財務管理體系5項職能定位的準確性和適用性。

二、M公司執行《意見》要求中存在的不足及改善路徑分析

在《意見》出臺以前，盡管M公司樸素地踐行著若干管理實踐并取得了一些成功經驗和管理實效，但都是散落的點狀或線性的執行，沒有形成面上的系統合力，與《意見》的總體目標和規劃還有一定差距，最主要的表現就是全面預算管理、合規風控、財務數智、管理能力評價和人才隊伍等體系性建設尚不完善，亟待對接健全。

（一）以全面預算管理體系實施為抓手，實現戰略管理綱舉目張?！兑庖姟穼θ骖A算管理體系構建的要求是縱橫貫通、戰略協同、科學測算、監測跟蹤和剛性約束。M公司在上述具體要求點對點的結合上還存在個別脫節的情況，尤其是在戰略協同和監測跟蹤方面，這也是其日后財務管理工作需要重點攻堅的地方。汽車制造工業涉及的流程和節點眾多，各環節、各流程環環相扣，如果沒有充分發揮全面預算管理總抓手的作用，很容易導致管理上的脫節，造成資源上的錯配。M 公司盡管常態化開展了預算執行分析，但大多是事后的分析反饋，中間環節的過程監測跟蹤力度不足，將預算執行的監測跟蹤滲透至各業務環節的全過程、實現監測跟蹤的全覆蓋成為下一步財務管理工作的重心和方向。

（二）以合規風控體系完善為工具，收緊企業運營風險敞口?！兑庖姟穼弦庯L控體系建立的表述是智能控制、源頭把控、重點防范、風險量化和境外防控。M公司鑒于上市公司的主體地位，在合規風控安排和部署上一直保持高壓強勁態勢。但是對標《意見》可以看到，智能把控在M公司合規風控體系中的運用還不足，掣肘風險管控能力提升。下一步，M公司需著力解決智能合規風控體系建設問題，借助信息化平臺和數字化手段實現合規風控業務全滲透管理，借助信息技術及時建立風險量化評估模型和動態檢測預警機制，力爭風險“早發現、早預警、早處置”，真正實現企業運營風險鎖扣，全面收緊企業運營風險敞口，確保企業各項經營活動始終在風險可控、風險在控的既定框架內穩健運行。

（三）以財務數智體系構建為契機，提升財務決策支撐能力?！兑庖姟穼ω攧諗抵求w系構建的部署是數字化轉型、系統高度集成、業財技一體化、數據與模型驅動和安全保障。當前，M 公司在系統高度集成和數據與模型驅動方面還有明顯短板，存在數據孤島現象，制約了數據模型的搭建和應用。隨著“大智移云物”信息時代的來臨，財務數智系統投建成為可能。M公司未來財務管理技術革新的重點方向是對現有信息系統的迭代升級，橫向整合各財務系統、連接各業務系統，縱向貫通各級權屬企業，推進系統高度集成，打通數據壁壘，避免數據孤島，實現業財數據“一張網、一個庫、一朵云”，并在此基礎上匯總形成大數據，探索構建適配企業管理需求的經營決策模型，推進經營決策由經驗主導型管理模式向數據和模型驅動管理模式轉變，全面提升財務管理輔助經營決策的可行性和適用性。

（四）以能力評價體系健全為載體，驅動財務管理能力改善?！兑庖姟穼ω攧展芾砟芰υu價體系的總體概括是與戰略、業務協同，導向性、系統性、適用性、重要性，系統動態優化。目前M 公司在財務管理能力評價上以預算績效考核管理為主導，評價模型多依賴平衡計分卡，普適性評價指標較多，個性化評價指標不足，在能力評價的導向性、適用性和系統動態優化上還存在欠缺。未來，M 公司對財務管理能力評價的精進方向是更加科學精準地設計評價指標，按照分類、分級模式制定評價標準、評價方式和分值權重，評價要體現權屬公司業務的特殊性和差異性，在堅持通用評價的基礎上增補個性化評價指標，根據不同公司的經營規模和業務特點分別設置不同基礎系數和差異化指標，對重點權屬公司和重要業務予以分值或權重設定上的傾斜，并結合公司總體經營戰略部署，動態調整考核導向和指標設定，多措并舉推動財務管理能力的漸進式改善和提升。

（五）以人才隊伍體系建設為依托，提供專業智力支持保障?！兑庖姟穼θ瞬抨犖轶w系建設的期望是加強中高端人才、培育復合人才、加強輪崗交換和管理境外人才。M公司當前對財務團隊的管理有著較為完善的人才選拔機制，在引進、培養、使用、退出等環節有著較為成熟的管理經驗。從目前來看，M公司的財務人才結構與企業規模并不匹配，中高端財務人才尤其是高端人才和復合型人才數量上偏少，發揮專業技術“領頭雁”的作用不明顯，一定程度上阻礙了企業的運營發展和進步。今后，M 公司需重點關注財務團隊的建設，著力構建與企業高質量發展目標相匹配的人才梯隊，進一步加強中高端財務人才的引進，在現有財務團隊中選拔適量業務骨干參加高端會計人才項目培養，提升中高級財務人員在團隊整體中的占比，推動財務人才結構從金字塔型向紡錘型轉變，為公司業務運營提供專業智力上的充足保障。

三、結束語

《意見》從頂層設計的高度繪就了國有資本和國有企業財務管理工作規劃和實施的宏偉藍圖，旨在全面推動財務管理的轉型升級，從圍繞一個總體目標、推動四個財務變革、強化五項管理職能、完善五大應用體系等維度指導企業落地實踐。M 公司在財務管理實務中，經過長時間的探索應用，總結形成了一套符合行業特性、體現自身企業管理特點的財務管理體系，在一定程度上與《意見》的具體要求不謀而合，也間接證明了《意見》對企業財務管理發展的重要指導意義。但是，M 公司樸素踐行的管理實踐大多是點狀或線性的，尚未形成面上的系統合力，與《意見》的總體目標和規劃還有一定差距，今后需要在財務管理工作中有針對性地加以提升改進，以全面適配《意見》對企業財務管理能力的總體要求。