地方商業銀行網點轉型剖析

孫玲玲

摘要：地方商業銀行為應對新經濟時代，積極開展了網點轉型工作，但仍然存在不少問題，文章分析了地方商業銀行網點轉型工作現狀，給出了網點轉型管理法則，以便為同行提供參考。

關鍵詞：地方；商業銀行；網點轉型

互聯網時代深刻影響下的新經濟時代，人們的交易習慣已悄然發生變化，如何適應新時代不斷調整的客戶行為習慣以及經營環境的變化，是每家銀行所面臨的機遇與挑戰。

我國地方商業銀行近年來進行了不斷的網點轉型探索，但依然存在諸多問題。

一、網點轉型工作現狀

（一）認知不足

部分地方商業銀行視網點轉型為任務性工作，浮于表面，未能從思想和行動上真正重視，主動性缺乏，積極性不足，存在等、靠、拖思想，滿足于聽安排、跟著走，主觀能動性不足。部分地方商業銀行對服務管理、服務理念落實滯后。在服務過程中，沒有對客戶進行細致分析、精準定位，個性化服務存在短板，客戶黏性還不夠強。有的視網點轉型為階段性工作，淺嘗輒止，不能用發展的眼光看待網點變革的形勢、從長遠的角度思考出路、以扎實的舉措推進轉型，轉型成效不夠明顯。

（二）不接地氣

部分地方商業銀行照搬他行做法，在學習借鑒系統內或外部金融機構經驗過程中，單純地照搬照抄，未能結合本行實際，不能因地制宜。有的地方商業銀行照搬慣性思維，在轉型過程中缺乏創新爭優意識，跳不出傳統思維圈，導致網點轉型不新、不深、不精。個別地方商業銀行照抄指導文件，未能結合自身情況加以細化，導致工作缺乏針對性。部分地方商業銀行網點場景建設缺乏創新，客戶與網點的黏性不足。部分地方商業銀行未能針對客戶排隊積壓、客戶投訴、客戶過激行為等服務場景，明確應急流程及措施，更多地針對常發、易發問題和解決方法進行簡單羅列，未能形成整套的制度體系。

（三）活力不足

部分地方商業銀行活力不足，優化組合不足，系統性兼顧不夠。部分地方商業銀行不是所有網點配備專職大堂經理，大部分營業廳僅配備大堂輔理和安保人員，大堂經理未能達到全覆蓋，未能充分發揮大堂經理廳堂營銷效能，廳堂人員配置有待加強。少數地方商業銀行未理順網點轉型與基礎管理的關系，對柜面人員過度分流，忽視了風險防控必需的人員配備要求，突出表現為專職大堂經理配備不足，運營主管配備不到位。個別地方商業銀行未理順網點轉型與風險防控的關系，片面追求服務效率與客戶體驗，產生了一些過度服務行為。對提升服務的針對性考核不夠，激勵力度不夠，難以充分激發廳堂人員提升服務的內生動力。

（四）能力不足

部分地方商業銀行過分關注環境改造，忽視綜合能力提升。在轉型實施過程中，過分注重打造精致裝修和舒適環境，忽視了推進業務發展的轉型實質。為了特色而特色，與業務結合不緊密，與經營發展不適應，背離了特色發展的初衷，有的急于求轉，謀劃不足。個別地方商業銀行偏重服務，弱化營銷，僅注重規范服務提升，對廳堂營銷重視程度不足。部分地方商業銀行對廳堂人員內部培訓不到位，對服務禮儀與服務技巧主題培訓不夠，培訓內容和培訓對象未有效覆蓋廳堂全員，未能有效建立或利用本行內訓師隊伍開展內部培訓。部分地方商業銀行未能有效利用人性化的管理激發廳堂人員對外優質服務的動力，廳堂團隊凝聚力未能充分激發，廳堂人員責任感和歸屬感還不夠強。

二、網點轉型管理法則

（一）人的方面

1. 高度重視轉型工作

網點轉型工作是當前銀行業面臨的共同的課題，推動營業網點提質增效的利器，其重要性不言而喻。地方商業銀行要從深化網點轉型、提升員工素質、展示行業形象等角度出發，充分認識本次專項活動的目的和意義，牢固確立起“持續抓、扎實抓、全面抓、縱深抓”的目標意識，努力把思想認識提升到應有的高度。網點轉型工作不僅是一個全面對標找差、規范提升的過程，更是一個爭先創優、以目標導向逆向提升服務水平的過程。

廳堂服務既連接廳堂環境又連接廳堂營銷，同時還牽涉廳堂的勞動組合和績效考核。營銷是否產生業績，不是僅在于產品，而是涵蓋服務、管理、環境的整體給客戶帶來的感受。從這個角度說，抓服務就是強管理、提效益，就是推進網點轉型縱深發展，爭取做到“以服務促營銷”。服務水平的高低，體現出員工素質的高低。深化服務轉型，可實現廳堂服務隊伍文明規范服務能力和價值創造能力穩步提升，促進提升廳堂服務人員的社會責任意識及解決棘手問題與客戶現實問題的綜合能力，培養鍛造形象好、素質優、業務精的服務隊伍，增強廳堂人員全面風險管理能力，也將為廳堂服務工作高質量推進奠定人才基礎。廳堂服務是直接面向社會大眾的前沿陣地，是保證可持續發展的重要基石。

2. 以客戶滿意為中心

客戶就是上帝，只有贏得客戶，才能贏得業務。地方商業銀行要以教徒般的虔誠，將手指搭在客戶的脈搏上，了解客戶的需求，贏得客戶的滿意。以規范服務流程和服務行為為手段，以服務管理工具為保障，將文明服務貫穿廳堂服務全過程，實現服務流程化、標準化、規范化。要遵循廳堂運行效率優先和以客戶為中心原則，不斷優化廳堂營銷服務流程。參照銀行業文明服務規范標準工作要求、統一服務標準、規范服務用語，強化廳堂聯動服務，不斷提升廳堂人員服務能力。要通過大堂經理、綜合柜員、運營主管等多層聯動，以標準化的服務流程與行為，推動“好服務”真正落到實處。規范廳堂員工儀容儀表、禮貌用語、稱呼服務、規范手勢等服務行為，熟悉服務流程，促進服務更接地氣，服務形象持續提升，更好地展現服務品質。要定期召開晨會、夕會，晨會通過形象檢查、服務演練、信息分享等方式，快速提升員工每日精神面貌、傳遞交流信息，提高團隊協作能力；夕會通過業績統計、工作通報、工作問題討論與總結、下周工作部署等方式，激發員工積極性，有效促進業務發展。

3. 加強團隊建設

對外地方商業銀行要以客戶為中心，對內要以挖掘每一位員工的潛能為目標，激發員工的主觀能動性，才能將網點轉型工作持續深化和落地。要明晰廳堂各崗位職責，通過地方商業銀行運營主管履職評價、運營主管等級管理、大堂經理等級管理、柜員等級管理、績效考核等手段，充分發揮廳堂人員效能。運營主管的管理半徑由“營業內廳”擴大至“營業外廳”，工作內容由對內事務性管理為主轉向管理和營銷并重，帶領廳堂人員積極完成營銷任務和工作目標。大堂經理要做到迎來送往，詢問客戶需求，進行有效業務分流，巡視營業大廳及自助區各類物品，確保環境整潔、舒適，協助做好柜面服務；柜員要實現開口“一句話”營銷，有效發現潛在優質客戶資源，業務淡季時，讓柜員輪值廳堂，試行優化勞動組合、彈性排班。有效利用我行內訓師隊伍，組織開展內部服務主題培訓，加強柜員技能訓練、營銷能力提升，考核激勵等讓員工積極面對網點轉型。

（二）機的方面

1. 搶占數字化機遇

銀行數字化面臨巨大機遇。近年來，國家的政策在不斷強調和推動商業銀行的數字化轉型。如中國人民銀行金融科技委員會強調貫徹落實《金融科技（FinTech）發展規劃》，引導金融機構加快推進數字化轉型，持續增強科技應用能力。銀保監會主席郭樹清強調“所有金融機構都要抓緊數字化轉型”。國務院鼓勵銀行運用大數據等技術建立風險定價和管控模型。數字化轉型可以提升銀行的經營績效。因此，地方商業銀行的數字化是一個必由之路，它不僅為中國銀行競爭力升級提供了一個機遇，也為金融服務實體經濟奠定了更加堅實的基礎。

2. 加強科技手段運用

積極融合線上線下渠道，合理配置營銷資源，充分運用網上銀行、手機銀行、云柜臺等渠道，提升客戶體驗，增強客戶黏性；優化STM/VTM等智能設備布設，提高STM/VTM一體機覆蓋面，實現業務辦理一體化平臺支撐，為客戶提供一站式金融服務；加快數字化轉型應用，運用大數據技術，開發地方商業銀行專業平臺，實現了解客戶全部金融需求。業務經理手中的平板，擺放在大堂的ATM機、自助柜臺機，一塊塊屏幕，意味著更加自動化、智能化的服務。加強科技手段的運用，提升銀行軟硬件設施，走在時代前沿，滿足客戶新的服務在“機”方面的需要，盡可能地滿足新時代客戶的科技手段的體驗。

（三）物的方面

地方商業銀行要配齊便民工具，確保常規便民設施、便民物品的數量及正常使用。如愛心童車、愛心輪椅、愛心雨傘、傘袋機、急救藥箱、擦鞋機、飲水機、老花鏡、書寫工具、印泥、純凈水、手機加油站、飲水機、老花鏡、雨傘、充電器、便民藥箱、點鈔機、意見箱、評價器、衛生間。有條件的情況下，盡量安排適量的停車位，以便客戶停車使用。完善殘障設施，完善網點殘障人士坡道、應急通道的設置，各營業網點應安排專人定期對相關設施狀態進行自查；優化助老服務，針對老年客戶制定助老服務規范，對有特殊需求客戶應主動滿足，特別需要的提供上門服務。

（四）法的方面

1. 優化服務態度

一是樹立服務理念，積極組織銀行員工開展愛崗敬業主題教育，樹立員工良好的服務理念和服務意識；二是重視禮儀培訓，員工儀容儀表，基礎服務禮儀嚴格按照文明規范服務標準執行；三是加大考核力度，通過視頻監控、現場檢查等方式，從表情、語氣、話術、舉止等多維度考核員工服務態度；四是狠抓服務態度投訴，密切關注客戶投訴中涉及“服務態度”的投訴，換位思考，堅持從客戶角度認定責任，確保服務態度零投訴；五是增強主動服務意識，要求窗口服務變“被動服務”為“主動送服務上門”，推動金融知識進入企業、社區、學校；六是做好員工關愛，開展心理疏導活動，幫助銀行員工緩解工作壓力，加強銀行網點團隊建設，提升員工歸屬感，促進服務態度進一步改善。

2. 提高服務效率

一是加強業務技能訓練，窗口服務人員充分利用班后及業余時間加強基本功訓練，定期組織業務人員開展技能比武，檢驗訓練成效；二是提升業務分流率，根據業務需求，合理加大各類自助機具的投放量，實現全行網點Wi-Fi服務，方便客戶現場下載手機銀行、微信綁卡等操作，加強對客戶使用網上銀行、手機銀行及自助機的使用輔導；三是科學設置彈性窗口，各網點合理根據業務峰谷時段科學設置彈性窗口，減少客戶等待時間；四是主動提示業務高峰，研究網點客流量分布情況，在銀行網點醒目位置公布繁忙時段及周邊網點，主動提示顧客錯峰辦理業務；五是強化大堂經理崗位作用，加強大堂經理與其他崗位的聯動，發揮其在第一時間為客戶現場協調、業務推介、合理分流的作用；六是注重新產品、新業務培訓，加強對員工，尤其是新入行員工在新產品、新業務方面的培訓，確保窗口服務人員熟練掌握最新業務知識。

3. 加強產品合規銷售

地方商業銀行要做好客戶風險承受能力評估，理財產品售前必須先進行客戶風險承受能力評估，嚴禁對未評估的客戶銷售理財產品；嚴守將適合的產品銷售給適合的客戶原則，做好各類產品風險等級與客戶風險承受能力適合度管理工作；充分提示風險，必須指引客戶在指定位置親筆抄錄風險提示并簽字確認；在使用銷售話術時，嚴禁夸大收益、隱瞞風險；保證雙錄監控設備正常運行，在理財銷售區域均配備錄像、錄音設備，保存的聲音、視頻等電子資料須滿足實時調取的要求；做好審計監督，將合規銷售的檢查納入常規審計范圍，形成常態化檢查機制。

4. 提升廳堂營銷能力

廳堂營銷是網點轉型工作的重點，也是網點轉型成果的重要體現。要加強廳堂營銷和營銷技巧的專題培訓，提升廳堂人員營銷技能和營銷理念。廳堂各崗位之間要緊密合作，有效對客戶進行識別、引導、分流，發揮廳堂聯動營銷優勢。同時，要充分發揮地方商業銀行網點多、覆蓋面廣、網點線下獲客和維護客戶關系等方面優勢，持續提升廳堂營銷能力與水平。常態化開展營銷活動，把廳堂員工納入營銷隊伍，提升全員營銷能力。

（五）環的方面

1. 加強環境改造

地方商業銀行要以加強環境改造為抓手，提升廳堂服務體驗。優化廳堂環境，從規劃空間、優化環境、動線設計、三巡管理、五覺管理、6S現場管理等方面著手，努力打造貼近化、便捷化、舒適化的廳堂環境。將營業廳堂內外統一納入環境管理范圍，地方商業銀行總部要統一標準，便于網點執行。針對不同類型的網點，制定對應的功能分區，合理引導客戶，提升客戶體驗。通過對營業廳動線設計、合理規劃布局，按照“先自助后智能再人工”的流程，合理設置各類功能分區，各個功能分區之間應符合客戶動線要求，電子銀行服務區應盡量靠近客戶等待區，便于大堂經理引導分流，避免出現客戶等待和業務辦理時多次折返等情況的發生，實現客戶高效分流，刺激客戶消費需求。同時，從落實監管要求等方面著手，全面提升廳堂整體的規范性?，F金服務窗口及電子銀行設備擺放等涉及客戶隱私的服務項目，要獨立或能夠遮擋操作，有效保護客戶隱私；廳堂內要公示營業執照、金融許可證，服務價格目錄，以及總行統一的客服投訴電話、消費者權益保護電話和消費者投訴處理流程圖，并在醒目位置公示“七不準、四公開”等監管機構要求公示的內容。

2. 營造創優氛圍

地方商業銀行要加強組織領導，保障網點轉型工作的有序推進。各地方商業銀行網點轉型的重點和難點在服務質效的提升。地方商業銀行要結合工作實際，從美化廳堂環境、規范服務禮儀、優化服務流程、增強廳堂營銷功能、提高廳堂服務品質等維度，落實服務禮儀、服務流程、環境優化、營銷評比等細項，以“首問負責制”“限時辦結制”“延時問責制”為原則，為網點轉型活動開展提供體系化的制度保障。一是地方商業銀行總行要親自部署，在行內營造創優創先氛圍，要以各項評選活動為契機，掀起網點轉型和提升優質文明服務的熱潮；二是要結合黨史學習教育，將網點轉型與發揮黨員先鋒作用相結合，充分發揮黨員的先鋒模范作用，激發員工活動積極性，及時宣傳和挖掘涌現出的先進典型人物和事跡，利用信息、簡報等形式進行宣傳介紹和經驗交流，推動網點轉型工作順利開展；三是要堅持實事求是的原則，在網點轉型各項活動開展過程中，不得自行其是，要確保業績數據的真實性，杜絕弄虛作假現象，保證業績評選公平、公正；四是加強督查，對網點轉型成效定期開展現場與非現場檢查，對出現的問題及時整改并后續跟蹤，不斷提升工作質量，努力營造主動服務的濃厚氛圍；五是堅持風控準繩，相關業務辦理、人員崗位設置必須嚴格按照內控管理制度，必須堅持業務合規基礎上對客戶提供優質服務。同時發揮結對交流成效，正視差距與不足，對照工作短板虛心向結對單位學習；講究方式方法，有針對性地逐一解決目前存在的問題；狠抓落實整改，制定工作提升方案，明確提升目標，分解責任落實，定期開展督查與自查，對整改措施的有效性進行檢驗，確保運營質效長效提升。

互聯網金融快速發展，同業競爭日益激烈，客戶需求多元多變。網點轉型是新時代背景下銀行的重要課題，銀行業正經歷百年未有之大變局。地方商業銀行要主動適應時代轉型發展趨勢，著眼于服務功能和服務質效并重，金融供給與客戶需求有效匹配，高標謀劃、精心組織、統籌推進、狠抓落實，真正做到凝心聚力、真抓實干，才能更快更高效地實現網點轉型，切實提升銀行綜合服務效能。

參考文獻：

[1]楊榮.重估網點價值推進新型網點轉型[J].中國銀行業，2022（03）：24-27.

[2]南通市農村金融學會課題組，曹佳玲.淺論如何加快推進農業銀行網點轉型[J].現代金融，2019（10）：51-53.

[3]何星霖.小型城市商業銀行智能網點轉型模式研究[D].昆明：云南財經大學，2018.

[4]孫亮.向管理要效益 推進網點轉型向縱深發展[J].中國農村金融，2020（18）：64-65.

[5]郭曉敏.如何有效推進營業網點轉型[J].時代金融，2017（05）：120+128.

（作者單位：江蘇淮安農村商業銀行運營管理部）