導師制在國有商業銀行的應用和實施探索

■ 中國農業銀行廈門市分行 葉綠力 張佳斌

國家發展靠人才，民族振興靠人才。黨的二十大報告強調，教育、科技、人才是全面建設社會主義現代化國家的基礎性、戰略性支撐，并提出“人才是第一資源”，必須堅持人才引領驅動。培養和建設高素質專業化金融人才隊伍，是實施人才強國戰略的必然要求。

當前，商業銀行處在金融轉型發展的時代潮頭，金融混合經營、業務交叉發展、金融科技發展，推動著銀行業對外服務和對內管理的深刻變革。作為培養金融人才的重要主體，國有商業銀行應深刻認識人才工作的戰略性和政治性，牢固樹立人才是第一資源理念，加快建設人才強行，不斷提升從業人員的專業化、知識化、復合化能力?？蛻艚浝碜鳛殂y行利潤增長的關鍵人力資源，是重點培育的金融人才，其能力能否與戰略轉型相匹配直接決定了商業銀行未來的發展情況，也根本上決定了一個銀行的核心競爭力。如何優化客戶經理培訓體系，培養一支能征善戰、本領高強的客戶經理隊伍，以更好地適應商業銀行戰略轉型發展的需要，成為一項重要的課題。

一、初級客戶經理培訓面臨的問題和挑戰

客戶經理培訓是銀行提升核心競爭力的重要途徑，其根本價值是通過培訓提升崗位履職能力和崗位勝任能力，進而促進營銷行為的轉變和工作績效的提高，最終提高銀行的軟實力和核心競爭力。

（一）傳統培訓體系難以支撐銀行戰略轉型發展

新時期銀行業市場競爭日趨激烈，隨著大數據、人工智能、區塊鏈等信息技術與各行各業不斷深度融合，對商業銀行客戶經理人才隊伍的服務能力提出了更高的要求。

近來年，商業銀行員工老齡化、人才斷層問題明顯，客戶經理梯隊建設問題日益凸顯，新老客戶經理“傳幫帶”機制不夠完善，新轉崗客戶經理普遍存在對銀行制度了解不到位、產品知識不熟悉、對客溝通營銷能力不足等問題?，F有針對初級客戶經理的培訓主要以課堂培訓、集中講授為主，形式較為單一，實踐學習層面落實不夠，以致難以將學習內容轉為實際效果。新時期下，正在轉型的商業銀行亟需培養和儲備一批具備復合型知識結構、實踐應用能力與創新思維的客戶經理人才隊伍，現有培訓體系已不能完全滿足金融信息化發展和銀行戰略轉型發展的需要。

（二）培訓針對性、實戰性和創新性不足

一是培訓內容針對性不足。對初級客戶經理培訓需求分析不足，培訓管理部門和業務管理部門對銀行戰略轉型發展所需作出的前瞻性調查分析不夠，導致每年培訓項目與實際需求有一定脫節，培訓內容缺乏針對性；培訓內容模式化、單一化，對隱性知識能力成長有幫助的培訓內容不足，受訓效果與員工期望有差距。

二是培訓形式創新性不足。當前主要以課堂教學、線上培訓等傳統培訓方式為主，實戰結合、場景化培訓、案例研討等形式使用較少。在線上教學方面，雖然有線上學習平臺，但根據調查和實際使用情況來看效果不佳，不少客戶經理以“掛課”方式完成學習課時，實際沒有獲得相應的知識與技能，未真正發揮線上學習渠道的效用。

三是培訓課程開發創新不足。分行培訓課程大多是沿用前人或從總行下載的學習課程，對培訓課程及教材的開發重視不夠，主要以新業務、臨時短期的應付式課程為主，缺乏科學有效的培訓課程開發體系。

（三）初級客戶經理體系化和差異化培訓規劃相對缺乏

一是對初級客戶經理體系化培訓規劃不足。在制定培訓計劃時戰略性全局性考慮不足，未合理匹配員工職業生涯規劃、金融行業發展轉型趨勢等。對初級客戶經理須具備哪些必要能力、掌握哪些具體技能及獲得什么資質不夠明確，培訓目標不夠清晰，導致培訓計劃體系性不足。

二是對初級客戶經理差異化培訓規劃不足。針對初級客戶經理的培訓基本是無差別式培養，培訓形式及內容設計沒有考慮單個客戶經理的個性化需求。初級客戶經理正處于職業角色發生轉變的重要階段，也是學習和提升能力的關鍵階段，對他們進行精準畫像、因材施教、分類培養，能夠更精準匹配配套培訓資源及機制。實施差異化人才培養，能夠實現人才精準開發，從而達到人力資源效益最大化。

二、商業銀行實施“導師制”的必要性分析

近年來，“導師制”模式日益受到不少國有企業及華為等500 強企業的青睞，作為一種企業內部培訓制度，比正式的培訓更為靈活，效果更為顯著，是一種在潛移默化中提高員工工作能力和環境適應能力的培訓方式。初級客戶經理當前的培訓模式已經難以滿足新時期商業銀行戰略轉型發展需求，為加強對人才工作的政治引領，加快建設高素質專業化金融人才隊伍，結合“訓戰結合”理念，建議初級客戶經理培訓從“傳統面授型”向“現代實戰型”轉化，引入“導師制”模式。

（一）商業銀行實施“導師制”的目的

商業銀行實施“導師制”就是在行內資深骨干與初級客戶經理之間建立一種“導學”關系，其目的是針對初級客戶經理的個性差異，因材施教，指導員工思想、業務與生活，以更好地適應業務發展，幫助他們更好地掌握工作技能，適應和勝任崗位工作。以提高人才培養效率為目標，高效地推行實施初級客戶經理導師制，可以更好地培養、鍛煉、儲備客戶經理骨干，發揮老員工“傳幫帶”作用，増強團隊融合。

（二）商業銀行實施“導師制”的必要性分析

1.“導師制”是優化商業銀行人才結構的有力支撐。以農業銀行廈門分行為例，截至2023 年6 月末，農業銀行廈門分行共有客戶經理序列崗位人員超400 人，客戶經理的平均工作年限約12 年，其中工作5 年以內（含）的客戶經理占比約26%；工作5 年以上的占比約74%。從工作5 年以內的客戶經理數量和占比來看，轉崗2 年以內的初級客戶經理比重比較高，必須加快他們的成長，縮短成熟周期，幫助他們早日進入骨干客戶經理的隊伍，才能使人才結構趨于平衡，推進各項業務的發展。以資深客戶經理為基礎落實導師制，可以極大加快初級客戶經理成長速度。

2.“導師制”是商業銀行培訓體系的有效補充。前文提到當前培訓的針對性、實戰性和創新性不足，培訓內容與實際需求有一定脫節，以致學員難以將學習內容運用于實際工作，同時當前培訓缺乏對初級客戶經理體系化和差異化培訓規劃，培訓體系不夠完善。而導師制既可以解決日常實踐的問題，又可以使每名初級客戶經理都配備專職導師，還可以針對其自身的實際問題進行專項輔導，是培訓體系的有效補充。

3.“導師制”是商業銀行人才戰略實現的途徑之一。導師與被培養對象，除了指導與被指導的關系外，還是合作伙伴關系，所以指導的過程也是互相學習、教學相長、共同提高的過程。導師是掌握輔導他人的技能、能承擔起初級客戶經理在崗學習輔導任務的行內資深骨干，通過導師的指導和幫助，能促進初級客戶經理職業成長，持續傳承內在智慧，提升組織的智力資本和競爭力。導師在指導過程中，可以幫助商業銀行發現被培養對象的潛力，為銀行建立一條挖掘后備人選的高速通道。

三、商業銀行實施“導師制”的方案設計建議

（一）“導師制”的實施對象建議

“導師制”的輔導對象為初級客戶經理，即轉崗2 年以內的客戶經理。商業銀行開展“導師制”，不僅能推動初級客戶經理的進步，也能培養一批職業性的資深業務骨干導師，是一項惠及全行員工的人才戰略。對于初級客戶經理而言，“導師制”能夠幫助其快速掌握工作所需要的專業知識、專業技能和通用素質，增強分析問題、解決問題和適應工作環境的能力，導師在傳授知識的過程中，還可以對被指導者的職業生涯進行規劃，從而幫助其提高工作績效，增強創新能力。對于導師而言，在傳授知識過程中，其自身綜合素質會同步得到提升，因此導師制的搭建可以培養一批教練型職業導師，他們掌握輔導他人的技能，承擔起新轉崗客戶經理在崗學習輔導的任務，促進客戶經理職業成長，持續傳承內在智慧，提升組織的智力資本和競爭力。同時，還能提升導師的自我價值感和使命感，從而降低核心骨干的流失率。

（二）導師的選拔和培養建議

“工欲善其事，必先利其器”，“導師制”成功實施的首要前提是具有一批高能力、高素質的導師團隊?！皩熤啤钡膶嵸|就是有經驗的業務骨干將自己積累的經驗和知識傳授給新客戶經理的過程，導師要給初級客戶經理提供業務知識和職業生涯方面的輔導，應該優選行內資深業務骨干。

建議從從事意愿、崗位經驗等五個方面進行導師選拔：一是從事意愿：具有為初級客戶經理提供培訓輔導的熱情和意愿，品行端正，為人熱情，責任心強。二是崗位經驗：從事相應專業崗位工作3 年以上，具備豐富的崗位工作經驗，熟練掌握崗位工作技能并取得較好工作成績，工作績效高的導師往往具備更高的威信，使被指導者從內心信服導師。三是文化認同：理解、認同商業銀行的發展戰略、企業文化和核心理念，并傳遞給初級客戶經理。文化認同是保留企業員工的內在因素，這對初級客戶經理能產生無形的深遠影響，也是防止人才流失的重要因素。四是規劃能力：導師應熟悉初級客戶經理崗位職責，根據崗位應具備的技能、經驗等要求確定培養目標，制定合理的培養計劃，提出初級客戶經理職業生涯規劃的建議。五是指導能力：掌握一定的傳授技巧，能夠較好地將本職工作進行理論總結和實踐示范，提出被指導者是否適合崗位的建議。

（三）導師的輔導流程建議

實施“導師制”前，要先確定初級客戶經理的人員、崗位職責和目標，并根據需求選拔一批合適的導師。為取得理想的輔導效果，建議導師輔導流程如下：首先，“一對一”結對，確定輔導關系。原則上轉崗2 年以內的客戶經理應配備1名導師，可由導師和初級客戶經理進行互選，原則上每名導師最多輔導3 名初級客戶經理。其次，制定輔導計劃。導師根據崗位目標和職責，結合初級客戶經理實際情況，雙方共同制定輔導計劃。最后，輔導與溝通。導師按照輔導計劃對初級客戶經理進行輔導，包括但不限于企業文化、業務知識培訓、專業技能實踐指導、解決問題等，在輔導過程中促進共同成長。

（四）“導師制”的雙向評價建議

“導師制”的順利實施除了需要優秀的導師和完善的培訓流程外，還需要合理的評價監督機制。導師與被指導者作為“導師制”的主要參與者，可能對存在的問題不能夠客觀準確的認識，評價監督機制能夠及時發現問題。

建議采用初級客戶經理自我評估和人力資源部門督導的機制。一是建立自我評估機制。由導師和被指導者根據輔導計劃，結合工作實際進行自我評估，主要內容包括：輔導計劃執行進度、被指導者對輔導內容的掌握情況、被指導者對導師的反饋、存在問題、溝通和改進情況等。二是建立導師制督導機制?？捎扇肆Y源部對輔導工作進行外部檢查和評估，督導內容包括：輔導計劃執行情況、執行效果，導師與被指導者溝通情況，存在問題及改進情況，導師自評、被指導者自評、雙向互評和部門評估記錄等。

（五）“導師制”的激勵約束建議

1.考核評價機制。首先，對“導師制”的結果進行考核是檢驗“導師制”是否獲得預期效果的有效方式，更是改進“導師制”本身的重要途徑，應提出實質性的考核方法避免“導師制”流于形式，比如按季度讓初級客戶經理進行公開成果匯報，現場答辯并評議。其次，針對培訓中出現的問題，人力資源部在歸納整理后將會同導師共同商討調整改善的措施，不斷地改進培訓方法和內容，實現培訓的優化和升級。對初級客戶經理而言，考核結果是其能否勝任崗位的重要參考依據；對導師而言，輔導期考評是對導師資格的檢驗，不能正常履行導師職責完成輔導任務的導師，將會取消其導師資格。

2.激勵機制。導師在“導師制”實施過程中起到至關重要的作用，建議給予一定的激勵舉措，比如：為導師提供一定的薪酬補貼，補助對每個員工來說是最直接的正向激勵；每年組織優秀導師的評選工作，對被評為優秀的導師將給予表彰和獎勵，其考評結果納入年度考核，作為其績效考核、職業發展等方面的重要參考依據；表現優秀的導師在同等條件下可優先參與后備干部儲備和專業人才選拔。

人才蔚起，國運方興?！皩熤啤弊鳛樾屡d的人才開發機制，是對現有培訓體系的有效補充。國有商業銀行應加強對訓戰結合體系的研究和分析，積極探索“導師制”的應用和實施，以改革創新精神全面加強和改進新時代人才工作，通過“借力”導師制有效促進客戶經理的持續成長，為商業銀行戰略轉型提供強有力的人才支撐。

培訓 攝影：中國農業銀行廈門市分行 蘇燕麗