如何實現成本管理與提質增效的有機融合

劉軼青

從國際國內能源形勢看，我國石油企業必須將成本管理貫穿于企業生產經營的全過程，不斷提高成本管理水平，從根本上增強企業競爭力。本文討論了如何實現成本管理與提質增效的有機融合。介紹了實現成本管理與提質增效的意義，分析了石油企業成本管理中存在的問題和解決措施，為提升企業的綜合競爭力和可持續發展能力打下堅實基礎。

一、開展成本管理與提質增效的意義

隨著國際油價大幅波動，石油行業面臨國外石油企業的競爭壓力和國內市場的激烈競爭等諸多不確定性因素，需要精細成本管理，提高自身生產效率，才能夠在日益激烈的市場競爭中生存下來。企業加強成本管理和提質增效，一方面有利于石油行業更好地適應國際環境變化帶來的挑戰，在能源轉型升級的大背景下，加快推動可持續發展；另一方面對優化企業組織結構、實現資源的合理配置、合理控制生產經營風險等都有著現實意義。

1.有助于企業增強市場競爭力。在當前市場競爭日益激烈的環境下，對于石油企業來說，其生存與發展的基礎就是企業的經濟效益，只有不斷地提高經濟效益，才能夠實現高質量發展。石油生產企業主要成本包括動態監測、井筒管理、地面集輸等多個環節，加強成本管理能夠對企業生產經營過程中存在的問題進行有效地分析和解決，從而為企業高效發展提供參考依據。

2.有利于優化企業組織結構。成本管理是企業內部組織結構優化的必要的保障。首先，通過成本管理，可以對各層組織機構的成本進行核算和分析，確定出高效、中高效、中效、低效和無效層級，為企業管理者做決策提供數據支撐，便于優化企業的組織結構。其次，在加強成本管理的過程中，有利于促進企業內控制度的完善，將黨建基本制度與三基工作緊密結合起來，用制度管人，從而保證石油企業內部能夠形成良好的工作秩序和風清氣正的工作氛圍。

3.有利于實現資源的合理配置。成本管理有利于企業資源的合理配置。在石油企業的生產過程中，涉及到材料費、電費、運費、井下作業費、業務外包費和維護及修理費等多項成本項目，而且隨著產建逐年擴大，為實現高質量發展，單位運行成本需逐年下降，在這種情況下，提質增效應用而生。牢固樹立“先算后干，事前算贏”的理念，有保有壓地分解各項費用年度預算，實現資源的合理配置。例如，可以根據成本效益評估，合理配置人力資源和物資，加強管理、技術人員的培養、核心操作崗位的培訓，對餐飲服務、井場看護、油區巡護基礎性工作采用業務外包或者智能監控，降低人員費用。另外成本管理可以幫助企業識別和消除資源的浪費和冗余。例如通過對油藏進行“四線五區”效益評價，對無效、低效油藏實施關?；蛘唛g開，以技術提效降低成本。

4.有利于企業合理控制生產經營風險。成本管理是合規管理的一道“安全鎖”。如果企業沒有做好成本管理工作，就難以識別企業招投標管理、合同簽訂、物資采購、質量驗收和勞務結算過程中的經營風險。相反通過細化分解生產經營過程中每一環節的成本管理，就能最大限度地減少企業內控風險，促進企業的良性運行。

二、成本費用控制的基本原則

1.集約管控原則。企業的生產經營階段也就是成本費用的形成過程，要想對企業的成本費用進行精確地控制，就必須把綜合計劃管理、全面財務預算管理與企業生產經營的全過程融合在一起，從而達到成本費用管控的全流程覆蓋。強化成本費用的集中管控，強化成本費用的統一調控能力，對成本費用的控制進行深化和細化，消除和減少在經營管理中的無價值活動，對資源進行充分的挖掘和利用，實現企業全面、精準成本費用管控。

2.業財合一原則。企業的成本和支出控制應通過各個部門和每個人的努力來實現。財務是成本支出控制的主體和管理者，應該通過標準化、規

范化工作，把財務管理活動擴展到企業生產、運作的各個環節，把“財務運籌”與“業務管理”有機地結合起來，達到“籌營”的高效統一。業財融合需要財務從服務于業務轉向財務參與業務，從而形成財務促進業務發展、業務促進財務管理水平提升的"雙向融合”。通過從業務部門中學習，財務能夠對技術的操作流程有一個清晰的認識，積極地參與到成本和技術的決策中，從而制定出一套行之有效的成本和費用控制方案。與此同時，利用前端業務部門之間的合作，可以在實際工作中對財務制定的成本費用控制措施進行檢驗，并提出可行的建議，并持續對其進行改進。企業要做到“業、財”相結合，就必須對其進行有效的成本和支出控制。

3.成本效益原則。關注"投入產出"的效率，力求以最小的成本支出，為公司帶來最大的經濟效益。這里所說的最小的成本支出，并不是指“節省”或“節約”，而是指在一定程度上增加一筆費用，可以讓公司獲得更好的利潤。例如，在短時間內，購買新設備需要增加一筆很大的支出，而且要比使用舊設備的維護成本高。但是，長遠來看，維護舊設備的支出要比新購買所需要的支出高，公司就應該購買新設備，這樣既可以節約維護成本，又可以提高設備的運轉效率，提高企業的整體利潤。

三、石油企業成本管理中存在的問題

1.成本管理理念相對滯后。目前石油企業成本管理理念相對還比較滯后，許多企業把成本管理理解為成本核算。事實上，成本管理貫穿于整個石油企業的生產經營活動，與會計核算有著本質的區別。

2.成本管理覆蓋面不全。在原油生產過程中企業更多關注的是基本運行費、員工費用、折舊折耗，往往忽視對管理費用、銷售費用、財務費用的控制和管理，這樣就會使企業成本管理體系存在漏洞，給企業帶來一定的經濟損失。因此，石油企業應重視對成本管理范圍的擴展。

3.成本核算精細化欠佳。成本核算是企業成本管理的基礎，也是企業成本管理的重點，現階段石油企業成本核算精細化欠佳。首先，成本核算比較粗放，不能將電費、運費、業務外包費、材料費等主要費用核算到單井，往往是通過分攤的方式進行概算。其次，成本核算主要是事后算賬，過程管控難以靠實，成本預警功能不能有效發揮。最后，企業在成本核算中往往忽視了時間因素，油藏開發后期含水升高、產量下降、井筒腐蝕，各項成本投入也會增大，企業往往只關注當前的成本，而忽視了時間對成本的影響。

4.成本信息化手段落后。隨著企業高質量發展需要，管理者需要時時掌握成本的執行情況，便于及時發現異常變動和存在問題，采取相應的調整措施。然而，由于信息系統的不完善或管理不到位，企業可能無法及時獲得實時的成本數據，影響決策的準確性和及時性。

5.成本管理缺乏創新。采油單位由于油藏、層位和地面配套不一致，成本管理方法不盡相同。在油田公司“走出去引進來”號召下，各采油廠、作業區前往同行業先進單位進行學習，將好的管理思路引回來，沒有因地制宜根據企業自身的特點和優勢來進行消化吸收，而是生搬硬套，管理成效不佳。因此，成本管理不是一成不變的，而是根據實際生產運行，借鑒先進的管理理念，系統思維、分析利弊，不斷創新和調整成本管理思路。

四、實現成本管理與提質增效的有效措施

1.建立健全成本管理體系。在當前國際國內形勢下，要充分認識成本管理在企業發展中的重要作用，建立健全成本管理體系。要將成本管理體系建設作為成本管理的重點工作來抓，從預算控制、會計核算、成本分析和效益考核等環節入手，不斷加強成本管理與控制。

其中：在預算編制方面，要突出全面預算的特點，橫向到邊、縱向到底，打破傳統的以歷史成本法或加權平均法做為年度預算編制方法，根據每一項成本動因，建立標準成本體系，考慮次年工作量，測算年度預算總額，并分解至各部門、各單位，形成一套標準預算管理體系，為各單位設定一個經過努力可以達到的指標，而不是讓人望而卻步，激發各個費管單位制定提質增效措施的熱情。在預算控制方面，利用信息化數據平臺，打通電費、運費、井下作業費等系統端口，直接從成本管理系統里面抓取數據，實現數據共享，實時掌握生產經營的第一手資料；另外對于沒有上線平臺的費用項目，采用實時錄入，將成本管控從事后算賬延伸到過程監督，這樣就可以在任何時候，對截止當前的成本發生情況進行查詢，方便對其進行及時糾正，實現生產運營一體化運作。在預算考核方面，因業財融合系統會授予每一個成本管理者相應的錄入和查詢權力，保證數據一經上傳即可查詢，讓成本考核變得更加公平公正。

2.完善成本費用控制體系。首先，應該加強成本核算基礎工作。嚴格執行國家統一的會計制度，建立健全內部會計控制制度，規范會計核算行為，真實反映企業生產經營成果，保證會計資料合法、真實、準確、完整。其次，細化成本管理責任。要按成本收益對象對成本進行歸集與分配，通過各成本項目之間的相互聯系，計算出產品的總成本和單位成本，進而分析研究影響總成本和單位成本的因素，為領導決策提供依據。如果企業想要以現代企業戰略目標為基礎，就需要建立健全高效協同、防范有力的成本費用控制體系，目的是為了對純粹風險及可能給企業造成的損失進行防范和控制，并通過對成本費用的風險進行控制，從而創造出企業的價值。在企業的成本費用報銷工作中，經常會遇到與社會情理相沖突的問題。企業應該維護企業自身的利益，但是財務人員遵循的是會計制度。要想打破這種被動局面，企業的內控制度就應該與會計準則相匹配，財務部和業務部門一起對成本精細化管控的各項規章制度進行修訂和完善，對各個層級及各個層級部門之間的責任權限進行明確，共同制定實施方案來落實責任。與此同時，還要做好制度的培訓和宣貫工作，增強員工對制度的理解，確保將成本費用風險控制在與企業戰略目標相適應的范圍內，確保各項決策部署可以有效執行，促進企業戰略目標的實現。

3.提質增效效果體現在成本賬面。在原油生產經營過程中，中石油“四精管理法”提出在經營管理上精打細算，在生產運行上要精耕細作，在企業管理上精雕細刻，在技術上追求精益求精。

其中在技術上，我們圍繞“采效益油、注效益水”的工作思路強化油藏管理，積極推動油田開發向產量、向油藏、向儲量要效益；圍繞“降頻次、提效率”強化井筒管理， 堅持井筒分類、分級治理，通過油井智能間開、加密熱洗、優化井筒配套來降低維修頻次；在經營管理上加快新能源推廣，圍繞“清潔能源與節能減排”目標，大力推廣以光伏發電為核心，地熱和風能等新能源的推廣力度，在實現經濟效益上的基礎上注重生態的保護，提前實現碳達峰和碳中和目標。

4.強化人員費用成本管理。人員費用是指石油企業在生產經營活動中發生的一切與人力資源有關的費用，約占原油生產成本總額的1/4。因此在人員給與管控環節實行“四同步”和“四對接”，整合附屬單位，實施作業區直管井站新型勞動組織構架，同時推行“大監控”無人值守站管控模式，在人工成本峰值管理的前提下，通過自然減員，實現自有用工人均收水平穩步提升和人員費用總額持續下降的雙贏目標。

①優化人員配置。石油企業要根據市場變化和生產經營需要，對職工進行分類管理，對生產、技術和核心操作人員進行合理配置，降低不必要的人力成本支出。②提高員工素質。石油企業要加大對員工培訓的投入，提高員工素質和技能，為降低人力成本支出提供保障。③是健全激勵機制。石油企業要完善薪酬激勵機制，建立以績效考核為基礎、以崗位價值為依據的薪酬管理體系，充分發揮薪酬激勵的導向作用，不斷激發員工工作的積極性和創造性，降低人力資源成本支出。

5.強化資產管理。企業應該組織業務部門和財務部門開展專項資產清查工作，深入現場，對閑置和待報廢資產進行分類梳理，將既不創造效益又消耗成本的資產列為重點清理對象。待報廢資產沒有產生任何效益，但是仍然會持續產生保管倉儲費或者維修檢查費用，企業應該對這一類資產打開資產報廢審批的通道，建立起綠色通道，以國有資產的保值增值為目標。

五、結語

在當前市場經濟快速發展的大背景下，石油企業需要通過加強成本管理與提質增效的有效融合來不斷降低生產成本，提高企業的生產效率和經濟效益，從而提高企業的市場競爭力，推動我國石油企業在國際和國內市場上獲得更好發展。

（作者單位：長慶油田分公司第二采油廠）