非公立醫院護士長績效考核管理體系研究

李妍慧，喻細琴，周美軍

（廣州新市醫院護理部，廣東 廣州 510010）

現階段，因非公立醫院的運營完全由本院自負盈虧，沒有任何國家和政府的補貼，如何在有限的資源和空間里合法、合規、合理地做好醫院各方面的績效管理，是醫院管理者應該重點考慮的問題。非公立醫院中護士長是醫院重要的中間管理層，管理能力的高低直接影響醫院管理的效能[1]。因此，加強護士長績效考核是非公立醫院管理中的一個核心環節，是人力資源管理的基礎和政策依據，也是促進非公立醫院戰略目標實現的重要手段和確?？沙掷m發展的初衷，有助于提高非公立醫院內部建設及外部信譽的競爭力[2，3]。近年來，先進的績效管理方法更是推陳出新、不斷更迭，逐步滲透到醫院管理的各個環節。民營醫療機構需要緊跟時代的步伐、摒棄以往管理思路、不斷開拓創新，才能不斷提高臨床醫療質量、服務水平，才能在市場中持續保持競爭力[4]。本文就本非公立醫院內護士長績效考核的方案、評價指標及局限性等進行深入探討，運用績效評估的相關理論來分析并制定行之有效的改進措施，使之做到更客觀、合理、有效，從而為更多的非公立醫療機構在護士長績效考核方面提供借鑒。

1 基本理論概念

1.1 非公立醫院 非公立醫院是屬于企業的一種特殊類型醫院，既具備企業特征的營利性，又有醫療機構特有的公益性、服務性，其體制與公立醫院性質完全不同。政府對非公立醫院沒有任何補貼，雖然有自主經營性和自身政策的靈活性，但要完全依靠自身規范運營及管理來保證非公立醫院的長期建設與發展[5]。

1.2 績效考核 績效考核，又稱績效考評、績效評價、業績評估等，是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程[6]?？冃Ч芾碜鳛楝F代企業、組織一種有效的管理方式，在激發員工個人、團隊工作的積極性、提高工作績效方面發揮出了極其重要的作用[7]。

2 我院護士長績效考核現狀

2.1 醫院基本情況 本院是一所非公立三級綜合性教學醫院，開放床位800 張，開設33 個臨床科室和門診部門，注冊護士446 名，其中本科學歷52 人，?？茖W歷282 人，中專學歷112 人。其中護士長33 名，年齡27～60 歲，平均年齡36 歲；主管護師26 人，護師5 人，護士2 人。

2.2 護士長績效考核管理小組 護士長績效考核管理小組由分管副院長、人事科、財務處、醫保物價辦、院感科、護理部主任及副主任、大科護士長組成，負責商討擬定績效考核方案和相關制度，并組織實施護理績效考核管理的具體工作，落實護士長績效評估。

2.3 護士長績效考核具體方案 護士長績效考核方法應以科學性、合理性、可行性為原則，單純的主觀評價被可測量的、主客觀相結合的評價體系所取代，使護士長的績效考核更加完善和具有科學公平性。護士長績效考核管理小組根據《衛生部關于醫院實施護士崗位管理的意見》[8]及相關政策要求，結合醫院發展目標，從科室日常管理、醫保物價管理、院感防控管理、護理管理4 個大方面制定護士長考核指標并賦予權重系數，經績效管理小組討論、護士長專題會議公示同意后，確定并實施每月考核評估。①科室日常管理：科室主任通過護士長在日?？剖疫\營管理的總體表現，從團隊協作、病區管理、優質服務、各方面溝通協調等進行綜合評價，權重系數為50%。②醫保物價管理：醫保物價辦通過每月的科室醫保物價管理情況，從高值耗材進銷存管理、醫囑收費管理、醫?；颊咦≡汗芾淼雀鱾€方面進行綜合評價，權重系數為10%。③院感防控管理：院感科通過各病區或門診日常新冠防控管理、消毒隔離、制度落實等方面進行綜合評價，權重系數為5%。④護理管理：護理部在查閱相關文獻[9-12]的基礎上，結合醫院實際工作情況，制定了《護士長績效考核評價表》，主要從護理人力資源管理、護理質量與安全、教育培訓、組織紀律、崗位管理能力等方面進行綜合評價，權重系數為35%。

護理部和大科護士長每月對所屬片區護士長進行工作績效考核，所得分數=達標項目數/總項目數×100。得分在90 分以上者，本月不扣績效工資；得分85～90 分者，扣除績效工資2 分；80～85 分者，扣除績效工資3 分，75～80 分者，扣除當月績效工資5 分，75 分以下者，扣除當月績效工資10 分。

2.4 績效考核結果計算 護士長績效評價的四大管理方面評價者分別以考核百分制計分。護士長每月績效評估得分=科室日常管理評價得分×50%+醫保物價管理評價得分×10%+院感防控管理評價得分×5%+護理管理評價得分×35%。各部門每月對護士長進行各自的績效考評，并將評估結果統一交到組織人事科和財務科進行最終審核確認，并由財務科落實護士長績效工資的發放。

3 績效考核存在的不足及原因分析

隨著醫療衛生事業改革的深入推進，醫療領域的競爭日趨激烈，醫院要想保持自身的發展優勢，關鍵在于提升其核心競爭力，提高人力資源管理的針對性和有效性[13]。本機構中建立的護士長績效考核機制在一定程度上促進了醫療機構內部的績效改革，通過績效評估，幫助護士長認清自己在管理中的優勢及不足，了解自身工作能力與崗位要求之間的差距，從而確定努力和改進的方向。但是，本機構的績效考評機制相對落后，績效評估指標設計欠合理、欠全面，指標效度較低，績效評估存在形式化、機械化執行，同時在考核過程中缺乏監管與反饋機制，很難實現護士長績效評價的真正意義。

3.1 績效評估指標設計欠合理 從績效考核指標的設計及權重分配來看，本醫療機構的績效考核指標分為科室日常管理、醫保物價管理、院感防控管理、護理管理4 個維度，權重占比分別為50%、10%、5%、35%。此評估指標的制定缺乏理論依據和合理性。其中，科室日常管理權重占比較高，而護理部作為直屬管理部門，其績效考核權重占比只有35%；同時，科室日常管理、醫保物價管理及院感防控管理中的考核項目與護理部考核的項目存在交叉重疊的現象。

3.2 績效評估效度較低

3.2.1 績效評估缺乏監管機制 各部門在進行護士長績效考核時，制定的績效評估方案未能及時公開，只是各部門自行評估后將結果交予財務科，其中缺乏監管機制。因此，對于非量化的評估指標難免會摻雜評估者的個人偏好、數據虛假等現象，由此造成績效評估結果缺乏客觀、公開、公平，使護士長績效評估效度較低。

3.2.2 績效評估指標存在數據重復采集 在各部門進行護士長績效評估時，由于部門之間缺乏有效溝通和評估后的指標校對，難免會存在同一指標重復出現或者同一指標出現不同的評價結果等客觀事實。如各科室對護士長的臨床管理能力有客觀評價，而護理部則從院級層面對護士長的管理能力又進行了不同的客觀評價，由此導致評估數據的重復采集及評估結果的不一致性，而影響績效評估的最終效度。

3.2.3 績效評估存在形式化、機械化 在每月的護士長績效評估過程中，由于各部門日常工作和業務繁忙，對于護士長績效考評難免會流于形式，機械性地對照評估指標進行表面評價，缺乏主動思維和反思。針對評價指標中過于老舊、不符合現實情況的項目沒有做到及時修訂、更新，而影響了護士長績效評估的整體效度。

3.3 績效考核過程中缺乏反饋機制 科學的績效考核指標體系是有效的績效管理的基礎。護士長績效考核機制應包括職責明確的考核主體、完整的考核制度以及制定計劃、設計績效指標、績效評估、反饋溝通四個階段完整的考核流程。通過對績效評估結果進行有效的反饋分析，查找問題和不足之處，進行不斷地改進，才能使護士長績效考評更具有現實指導意義。而本機構的護士長績效評估方案中缺乏有指導意義的反饋溝通機制。

4 完善非公立醫院護士長績效考核的建議

4.1 制定護士長績效評估垂直化管理方案 護理垂直管理主要是指基于主管院長、護理部主任領導的，科護士長分片負責制的集團化護理垂直管理體系，護理管理實施層級管理方法，護士長全面負責病區的管理[14]。垂直護理管理模式[15]可建立多勞多得、優勞優酬的激勵機制，能將薪酬管理與護士長的勞動價值相結合，且實現兩者的平衡，因此激發了護士長的工作積極性，也提升了護理水平。此外，垂直管理可增強護理部管理職能，在人員調配、人員培訓和晉升方面都具有一定的自主權[16]。因此，建立護士長績效考核的垂直管理體系既有利于護士長管理能力的提高，又有利于醫療機構整體護理隊伍的管理和建設。建議將護士長績效考評交由其主管部門直管，由護理部結合科室日常管理、醫保物價管理、院感防控管理等方面制定統一的護士長績效考核方案，并根據各項指標的重要性進行權重分配，以避免評估數據的重復采集及評估結果的不一致性。

4.2 建立高效度的護士長績效評估指標體系 在護士長績效考核垂直管理的體系下，建立合理化的績效評估指標體系。主觀的、以經驗態度為主導的評價已經被量化的、可測量觀察的評價體系取代，學習創新與科學管理能力已經成為評價護士長能力績效的重要指標。護士長績效考核作為護理管理的源頭和核心，其體系的科學性有助于護士長明確工作目標，提高管理效能[17，18]。

4.2.1 指標設計依據 建議護士長績效評估指標體系應以《護理部對科護士長管理工作考核標準》《護理質量管理標準》《醫院員工制度》為指標制定依據，并合理進行權重分配，保證指標體系的科學化、合理化。

4.2.2 指標設計方法 德爾菲法被廣泛應用于護士長考核指標體系的建立，并取得了很好的成效。建議建立以績效三維結構理論為基礎，結合目標管理法[19]和360 度績效考核法[20]設計三級護士長績效考核指標。建立任務績效、關系績效、適應性績效一級指標，二三級指標在一級指標的基礎上，結合護士長的工作能力、管理能力、組織協調能力、不良事件管理能力、護理教學科研等臨床護理管理各方面指標進行進一步細化、優化，使整個體系更加科學與完善。同時，將垂直護理管理模式應用于醫院護士長績效考核與分配中，能提高護士長工作積極性及護理管理水平，減少護理不良事件的發生，進而提高了護理工作質量。此外，護士長績效考核指標體系應具有較好的信度和效度，對護士長而言難度適宜，且具有良好的區分度和鑒別力。指標體系應經過護士長績效考核管理小組成員審核通過，并經過全院護士長測評且通過全院公示無異議后進行試行。

4.2.3 績效評估考核 每月科護士長根據制定的護士長績效考核評價表對所屬片區護士長進行一次綜合考核，并將護士長的考核得分上報護理部。護理部結合院級管理工作對全院護士長進行全面復核，最終形成全院護士長績效考核匯總表交予組織人事科和財務科共同復核。由財務科經核實無誤后發放護士長的個人績效工資。

4.3 建立績效考核評價的溝通反饋機制 在每月的護士長績效考評后，對考核結果進行合理運用，才能達到護士長考核的真正目的。通過科學的分析，并溝通反饋考核結果，找出護士長在管理中的薄弱環節，使其明確自己的工作情況，有針對性地進行持續改進，從而提高護士長的綜合管理能力。因此，要更加重視考評結果的分析利用及考評后的溝通反饋，并將其作為一種有效的方法，貫穿于考核工作的全過程。同時，護士長績效考核管理小組應對護士長的考核指標進行動態調整，對陳舊、不適合的考核指標進行及時更新修訂，以達到對護士長的工作評價更加全面、客觀、有效。

5 總結

在新時代經濟快速發展的大背景下，非公立醫院有著其特殊的發展環境和運營特質，要想追求高質量的發展，應結合醫院發展的自身靈活性，建立與客觀實際相符的考核體系，優化護士長績效考評機制，公平、公正、公開、規范、合理地對護士長進行考核，促進其管理的主觀能動性和效用性。本文基于績效三維結構理論和績效評估相關理論，結合非公立醫院的現實運營和管理情況，構建了護士長績效考核指標體系，意在更好地提升基層護理管理者管理水平的同時，為非公立醫療機構的人力資源管理提供更多的考核價值，具有更多的現實指導意義。