企業雙元學習平衡的管理思維

林楓 周媛媛 馮靜

(1. 三峽大學 經濟與管理學院, 湖北 宜昌 443002; 2. 三峽大學 實驗室與資產管理處, 湖北 宜昌 443002)

在今天的知識經濟時代,各類企業往往面臨著激烈的、動蕩的、不斷變化的競爭環境,為確保生存和長遠的發展,無論是傳統的制造型企業還是新興的科技型企業,既需要開展利用型學習來獲取短期收益以維持當前的生存,同時還需要進行探索型學習以獲取新的知識并發掘新的市場機會,以適應未來環境的變化[1-3]。 實際上,企業生存和長遠發展所需的這兩類學習在學習目標、學習結果、評價方式、組織設計等方面的要求是截然不同的,因而在平衡這兩類學習的過程中往往會產生相互排斥、相互沖突的張力[4]。 這兩類學習均是企業發展過程中所必需的,對企業的生存和持續經營是至關重要的。 因此,這兩類學習的研究逐漸成為知識管理、組織學習、組織創新、組織設計等領域的重要研究內容,這兩類學習的平衡也引起了知識管理、組織學習等領域眾多學者的極大關注[5]。

基于現有相關研究成果,論文側重于從應用方面考量企業雙元學習的本質,結合實踐案例分析企業平衡這兩類學習的管理思維。 這一方面對學術研究而言,有助于拓展雙學習平衡研究的深度,豐富雙元學習理論、組織學習理論以及戰略管理理論;另一方面對企業實踐及管理而言,有助于企業理清不同平衡方法的異同,找到有效開展并平衡雙元學習的方法,以打造更適應環境變化的高效組織,推動企業更好地應用這兩類學習來實現組織持續發展。

一、企業雙元學習的內涵及本質

基于動態和不確定性的環境,March[1]認為,成功的企業需要同時進行探索型學習和利用型學習。 具體而言,探索型學習主要是通過搜索、變革、冒險、實驗、發現、創新等術語來表征的學習行為,這種學習著重于尋求變化、承擔風險以及不斷實驗來探尋新的知識和發掘新的機會;而利用型學習主要是通過改良、選取、選擇、生產、執行、實施等術語來表征的學習行為,這種學習側重于應用、拓展現有的知識與能力[6-7]。 在實踐中,這兩類學習往往競爭組織的稀缺資源,進而產生目標沖突,為有效開展這兩類學習,則需要不同的組織結構、人力資源管理系統、組織戰略以及績效評價系統[8]。

探索型學習側重于尋求新知識、發掘新機會,通過更新組織現有的知識儲備從而使組織能更好地適應未來環境的變化,是基于組織未來和長遠發展的考量,但往往難以獲得短期收益;而利用型學習則主要是應用、拓展現有的知識和能力,注重知識的應用,追求當前短期效率的目標,通常難以對環境的變化做出及時、快速的響應。 在動態、不確定性的環境中,組織需要探索型學習來及時更新知識,防止知識失效,并獲得新知識與發掘新的市場機會;利用型學習追求知識的應用,注重獲取短期收益,這在一定程度上會形成組織慣性削弱組織適應未來環境變化以及發現新機會的能力[3]。 共同競爭組織稀缺資源并產生沖突性張力的探索型學習和利用型學習是組織生存和長遠發展過程中所必需的兩類學習,需要組織來有效平衡和取舍[4]。

二、企業雙元學習平衡的主要方法

(一)時空分離平衡法

該方法主張組織應該在一個時間段只進行一種類型的學習,而下一個時段轉向另一種學習,以時間循環的方式來尋求這兩種不同學習的平衡。 換言之,某個時段組織只聚焦某一種學習,而接下來再轉向另外一種學習,這樣依次循環開展不同類別的學習,從而實現間斷式均衡[9]。 因兩種學習在資源需求、目標、績效評價、組織流程等方面都存在一定的差異[4],組織管理需要避免因同時開展兩種沖突性學習所帶來的矛盾與張力。

該方法要求組織不是同時開展兩種類別的學習,而是以時間循環方式進行兩種類別學習的,即一個時間段只開展一種類別的學習。 該方法還意味著,當學習風格發生轉變時,企業的組織結構也需隨之進行調整變動,一般采用正式化程度高的機械式結構來開展利用型學習,而采用柔型程度更高、更扁平的有機式結構來進行探索型學習,需要有效整合兩類學習相互轉化的功效,并解決兩類學習轉化過程中的自強化、路徑依賴問題。

(二)組織分離法/結構雙元法

該方法認為企業應該分離出差異化的、各自獨立的單元(或部門)來同時開展兩種學習,一部分單元進行探索型學習活動,而另外一部分單元進行利用型學習。 不同學習任務的獨立單元應在一個共同的總體戰略、使命(或愿景)、總體價值觀下能有機地配合和銜接起來[10]。

探索型學習單元側重于通過搜索、實驗等來專門致力于探索型的活動更新知識、發掘新機會,從而著力于企業的未來長遠發展,以構建、保持企業的持久競爭優勢[11]。 利用型學習單元則更注重應用性的活動,利用現有的知識和能力來更好地滿足當前顧客的需求,追求效率和結果來獲取當前的收益[12]。

組織通過同時設立探索型學習單元和利用型學習單元,能同時開展兩種類別的學習,更好地適應環境的變化。 值得注意的是,在這種組織單元分離情形下,創新的來源和產生,完全是來自組織內部,不依賴于外部力量(如聯盟、合作等)。 兩類學習的平衡是通過高層管理者的協調和整合來實現的,組織要分離出差異化的學習單元,并開發出不同學習單元的戰略目標、績效評價系統、運作流程以及管理文化等。 這就需要解決跨單元的學習整合問題以及由此產生的高層協調矛盾。

(三)情景雙元法

該方法認為雙元學習平衡不需要通過組織分離差異化的雙元結構來實現,即組織不用通過單獨分離出結構、任務的方式就可以實現探索和利用的平衡,只需要在組織內營造出支持性的環境,通過精心設計的文化、運營流程、激勵機制、評價體系等來激發、推動員工個體同時追求效率與提升適應變革的能力。當兩種學習產生沖突時,通過自身的判斷、分析能力來合理配置自身的任務和時間,讓員工個體在兩類學習間做出權衡和取舍[12]。 雙元學習平衡不需要通過對任務、結構或時空的分離,而是通過對員工個體的分析判斷來實現的,組織只需營造出良好的支持性環境,提升個體員工的能力,可以同時處理兩類學習所產生的沖突。

該方法強調員工個體同時追求探索型學習活動與利用型學習活動;組織的任務在于培育、打造出支持、信任、寬容的支持性環境與氛圍,并通過多途徑多方式來提升個體員工的學習能力。

(四)外化法/空間域分離法

前述幾種方法主要是從組織內部來尋求這兩類學習的平衡,一些學者建議將企業自身所不擅長的學習外包,或通過與其他企業建立學習聯盟等方式,來實現這兩類學習的平衡,從而形成了平衡學習的空間域分離法(也稱為外化法)[9]。 該方法認為在市場競爭中,生存下來的各種組織往往擁有不同的專長和能力,在開放式創新、知識經濟時代,單個組織一般來說很難同時具備開展雙元學習的所有關鍵知識、能力與資源。 內部的知識吸收、應用和外部的知識搜索、獲取均是組織發展所需要的。 一個組織可以只聚焦或擅長探索學習和利用學習中的某一類學習,并通過與其他企業建立學習聯盟、外包、收購兼并、合作等方式,吸收不擅長的學習類別并進行內部化,從而可以實現兩種學習的平衡[13]。 換言之,如果一個企業只擅長利用型學習,而另外一個企業可能只擅長探索型學習,則兩個企業通過市場或準市場形式的交換機制就可解決這兩類學習的平衡[14]。

相比于時空分離法或組織分離法,空間域分離法的主要優勢在于企業可以避免在其內部平衡這兩類學習時產生的固有的取舍張力問題,特別是在特定領域只聚焦于一種學習活動,組織可以放寬資源分配的限制,避免了協調組織慣性所產生的沖突[9]。

(五)簡評

從上述不同的平衡方法來看,隨外部環境、市場競爭態勢、科學技術的變化和發展,不同的平衡方法具有不同的應用假設、困難及局限。 從各個平衡方法的內涵與基本觀點來看,時空分離法為避免同時開展兩類學習所產生的沖突,一定時段內只進行一種學習,不同學習依次進行,考慮的是間斷式均衡,但需要不斷調整組織結構以適應兩種學習之間的不斷的動態轉換;組織分離法認為,外部環境、科學技術的變化很快,組織在一定時段只進行一種學習很難適應市場競爭的需要,因而組織需要同時開展兩類學習,但這兩類學習安排在不同的單元進行,而組織需要分離出這些差異化的單元,且這些差異化的單元所需的文化、流程、管理、績效評估等也應該不同;情景雙元法認為,時空分離法和組織分離法都忽視了人的作用,因此,提出組織需要培育出雙元學習的支持環境,讓企業的每個個體員工都具備雙元學習的能力;而空間域分離方法意識到,企業開展雙元學習所需的關鍵知識、能力與資源,單個企業本身往往難以同時具備,不同企業具有不同的優勢與擅長的學習領域,可以根據自身的優勢從事擅長的學習類別,并通過市場交換機制來實現學習的平衡。

三、企業雙元學習平衡的管理思維

在具體實踐中,企業需要同時追求探索型學習與利用型學習并保持一定的平衡。 因此,企業需要對這兩類學習進行合理的安排與管理,以便在謀求生存和持續發展的過程中能更好地適應外部環境與市場的變化。 論文選取國內優秀企業代表——華為技術有限公司作為分析樣本,通過對其探索型學習與利用型學習實踐情況的簡要概述與總結,結合前述各個平衡方法的核心要點,分析企業雙元學習的管理思維。

(一)案例企業雙元學習平衡的概述

1.案例企業選取依據

本文試圖根據雙元學習平衡的不同理論,選取成功企業的案例,運用不完全歸納法(即簡單枚舉歸納法),對樣本企業相關實踐的描述,分析雙元學習的管理思維框架。 選取單一案例的依據在于:(1)所研究問題可以采取單一案例。 雖多案例、跨案例分析歸納的結論的普適性、理論效度更好,但單一案例也能提供啟發性、有深度的觀點[15]。 通過單一案例較深入的事件描述以及較豐富的具體情境信息,也能發現事件中復雜和具體的機理[16]。 (2)取樣企業具有一定的代表性。 選取成功的、代表性的單一案例企業,通過樣本企業的典型事件、關鍵事件的描述,可以揭示出同類行為中所蘊含的一般規律[17]。

論文選取華為技術有限公司為研究案例是因為:華為在2021 年研發投入全球排名第二,國內排名第一;華為從一個只有幾個人的民營企業經過三十多年來的發展成為世界500 強企業,并且在M 國持續打壓下還能夠活下來,其成功經驗值得學習和借鑒。

2.案例企業平衡雙元學習實踐情況

20 世紀90 年代中期(1998 年《華為基本法》正式推出),伴隨國內經濟的快速發展,華為也快速崛起。華為在發展過程中,始終將用戶需求放在第一位,并圍繞用戶需求開展持續創新,對研發進行了大量投入,至2021 年,成為國內研發投入排名第一、世界排名第二的企業(研發投入174.601 億歐元)。 其開展雙元學習進行創新的邏輯如圖1 所示。

圖1 華為的用戶需求導向下的雙元學習

在探索型學習方面,華為設置專門的研發部門來保障其在面向未來的競爭與挑戰中具備強大的核心能力與競爭力[17]。 2021 年,華為在營業收入較前一年下降2 546 億元的情況下(2021 年營業收入6 368.07 億元),卻增加研發人員2 000 人,研發投入達到1 427 億元(按當期匯率折算為174.601 億歐元,2012 年至2021 年間研發的總投入為8 456 億元,且這些研發投入不受公司利潤的約束影響),從而成為國內研發投入排名第一、世界排名第二的企業。

在利用型學習方面,華為采用的是“去偽存真,去粗取精,由此及彼,由表及里”的總體方針來分析、深刻理解并把握用戶的需求[19],而且還設置專門的需求洞察流程,側重于用場景化、案例化這樣的模擬方式來理解用戶需求。 場景化的洞察流程主要是:首先構建并明確具體的場景(如產品方面、市場方面、用戶方面);接著利用場景識別出用戶痛點的根本原因,找出用戶的關鍵需求;最后提供解決方案,明確、落實競爭力的構筑點并進行相應的商業設計(包括商業模式、交易模式以及盈利模式等)。 通過長期堅持的用戶需求導向,解決用戶的痛點問題,華為營業收入保持著高位水平。

在支持性情景方面,華為雖然在不斷調整其組織架構,但一直基于用戶需求導向的創新這一理念沒有改變,始終致力于為用戶創造價值。 華為通過不斷地探索新的組織模式、組織方式,來構建新的組織能力,以適應業務與環境不斷變化的要求。 對研發的考核,華為關注的不是技術商用性,而是被開發技術是否能實現或得以突破、技術是否可行,需做到商用級、量產的程度。 因此,技術開發的流程及其績效評價方式等,與產品開發流程及其績效評價的方式有很大差異[18]。 同時,為更好地管理復雜產品的設計與開發,華為將產品開發具體細分為開發、制造、服務等各個子項目,采用大項目套小項目的集成管理方式,以便管理項目進度、成本以及協調[19]。 為高效地協同企業內的各個部門,更好地管理用戶需求,華為構建了需求管理流程,并成立了需求管理團隊。 需求管理團隊的成員構成主要包括:市場代表、營銷支持代表、產品管理代表、技術服務代表、系統工程師、開發代表、首席質量與運營官,這些人員由一位領導者來負責(需求管理團隊負責人),十分注重知識的交流與團隊的合作[16]。 企業發展需要不斷地否定以往成功的做法、體制、流程等慣例,需要不斷吸納外部新的知識、新的能力,才能打造出華為的持續創新、永不懈怠的文化“場”[20]。 因此,華為不斷完善企業內部的學習內容與學習平臺,實現環形的互動型學習模式,各個部門相互學習和交流,并通過建立學習制度來保障溝通的暢通,提升員工的學習效率[21]。 創始人任正非出身軍人,具有強烈的服從意識和危機意識,并具有超強的執行力,這種雙元性特質深刻地影響著華為的企業文化[18]。

3.案例小結

華為的快速發展和崛起離不開其強大的技術創新能力[17]。 從雙元學習的培育和平衡方面看,華為在高效的領導和執行力、差異化的組織結構及其績效評價標準、提供支持性的組織情景(跨層學習、交流)等方面的共同作用下,不斷培育和提升其自身的雙元學習能力,并不斷實現突破。

從資源保障方面看,華為建立了一個能平衡產品開發與技術探索需求的強大、靈活的研發體系,并建立了一系列制度來提供保障。 而且,為構建其強大的競爭力,華為進行了持續的、巨額的研發投入和不斷的組織變革。

從管理與協調方面看,華為一直推行的集成產品開發(IPD)流程管理體系融合了全面(全員、全要素、全部門)創新[22],以及集成產品開發的流程及其管理體系構架,包括資源管理、產品度量、分析、改進、實現等,構建起了一個持續創新、持續改進的系統。 另外,創始人及管理層普遍擁有豐富的知識、多樣性經驗,通過構建專業的管理團隊以及企業規章制度(如技術管理體系)來保障技術管理工作能夠得到有效運作,跨層、跨部門、跨單元的交流與合作等各種學習活動能得到有效開展。

從組織結構與績效評價來看,成立專業的研發部門,進行前瞻性技術的研發與開發,以提升其未來的競爭力。 研發部門績效考核標準相對簡單,只有“專利申請數量”和“標準提案數量”兩項考核指標[17]。

從員工學習能力提升方面來看,華為對外提倡合作與開放,通過引進、吸收、消化來創新;而對內部,注重團結與合作,通過狼性精神來營造企業團隊合作的意識[23]。 同時,內部通過輪換輪崗、自然流動的方式來調動每個員工的潛力、提升員工適應環境的能力。

(二)管理思路

通過案例企業華為雙元學習情況的概述與總結,借鑒、綜合各種平衡方法的優勢與不足,平衡雙元學習的管理可以遵循如下思路。 首先,進行組織結構的分離,設計不同的子單元分別開展不同的學習類別(結構雙元),部分子單元只開展探索型學習,而另外一些子單元只開展利用型學習,并同時設計不同學習任務子單元的評價體系、激勵機制以及運營流程,實施差異化的運作與績效評價方案。 其次,設計出相應的支持性環境(情景雙元),培育并營造具有支持、信任、寬容、敢于擔當的組織文化。 這樣的組織文化與管理風格,應允許一定的創新失敗,有更多的包容性。最后,培育高層和員工的雙元學習能力(領導雙元)。企業與組織的學習活動,圍繞高層與個體員工的學習來進行培訓,可以采取跨企業、跨部門、跨層級等多種形式的持續性學習,不斷提升各個層面員工的雙元學習能力。 具體而言,管理思路的核心要點如下:

1.結構分離

企業內分離出差異化的子單元,部分子單元側重于探索型學習而另外子單元主要開展利用型學習,這些不同的子單元分別具有獨立的管理流程、戰略目標、績效評價與評估等,且這些子單元必須在更高層的管理團隊下進行協調和整合。

2.保障資源

對這些差異化功能的子單元進行合理的資源配置,確保每個子單元都遵循指定的學習目標和任務,并按照制定的流程開展相關的學習活動。

3.開展學習

加強員工個體(包括高層管理者)的學習活動,通過相關的培養、教育、跨部門與跨層次等多種途徑來開展學習,以及從以往的事件中反思和回顧性的學習,以增強對當前環境的適應。 同時,也需要針對未來不斷變化環境的學習,逐步提升每個員工的雙元學習能力。

4.溝通交流

開展個體之間、跨部門、跨層級的知識共享與交流,這是組織實現雙元性的關鍵環節之一,交流程度的提升可以推進組織所有層面的知識整合。 另外,知識整合可以通過組織創造一個“信任和互惠”的環境來實現[24]。

(三)管理框架

基于案例企業華為雙元學習實踐情況,結合企業雙元學習平衡的管理思想,構建的企業雙元學習平衡的管理框架如圖2 所示。

在這個管理框架中,需要考慮:首先,承認雙元學習會給企業(或組織)帶來沖突和矛盾,意識到組織持續發展中存在著沖突,需識別和描述雙元學習所產生沖突的內容及特點;其次,要挖掘出并選取管理雙元學習平衡中產生沖突的戰略,來解決雙元學習平衡過程中所出現的矛盾;再者,接受所選戰略,包容雙元學習所帶來的沖突并學會適應;最后,實施和處理沖突策略(如結構分離、時空分離、空間分離)或整合不同平衡方法,將矛盾和沖突轉化為易于管理的狀態。

管理者特別需要識別、適應雙元學習的沖突性矛盾甚至要從矛盾和焦慮中獲益,以激發創造性的洞察力和變革。 所以平衡雙元學習的管理在于接受、包容組織持續發展過程中所產生的內在性沖突,結合情景雙元方法,讓個體員工學會面對雙元學習所帶來的沖突性矛盾,管理者則通過對員工個體進行開放性和細致的考察,把握員工對沖突性張力的認知和反應,來尋求、探究出解決方案。 也就是說,雙元學習的管理需要從對立要素的整體觀念出發,以辯證思維看待對立雙方,考慮對立的兩極之間相互影響的持續性,需要采取一定的戰略與策略來解決、處理雙元學習帶來的沖突性矛盾。 實現雙元學習的管理能力,還需要解決學習中的自強化問題、跨部門的知識整合以及吸收、協調與干預。

四、結論

本文從代表性的雙元學習平衡方法入手,闡明了這些平衡方法的本質,并結合華為雙元學習實踐情況的概述與總結,提出了企業平衡這兩類學習的管理思維,為處于激烈競爭環境中的各類企業謀求生存與保持持久競爭優勢提供了理論指導。

第一,理論價值方面。 結合代表性案例企業的具體應用實踐,從企業應用與實踐的角度,構建雙元學習的管理思維與框架,為企業理清不同平衡方法的異同,找到有效平衡雙元學習的方法提供思路,為企業解決平衡雙元學習這一重要問題提供了解決思路,并在一定程度上豐富并深化了組織學習理論和戰略管理理論。

第二,實踐意義方面。 對企業來說,通過解析不同的雙元學習平衡方法的基本內容,提出企業平衡這兩類學習的管理思維,能有效指導企業在平衡探索型學習與利用型學習實踐的深入開展;進一步,在構建的管理框架下,企業能采用合理的戰略與方法來實現雙元學習的平衡并提升學習的效果。 也就是說,在企業同時開展兩類學習并進行持續投入的情況下,企業要承認雙元學習會給企業帶來的沖突和矛盾;進而要挖掘出并選取管理雙元學習平衡中產生沖突的戰略,用來解決雙元學習平衡過程中所出現的矛盾;最后,實施和處理沖突策略(如結構分離、時空分離、空間分離)或整合不同平衡方法,將矛盾和沖突轉化為易于管理的狀態。 還需要強調的是,企業需要進行結構分離,同時設立探索型學習單元和利用型學習單元,實施差異化的管理方案、運營流程、績效評價以及報酬方案;并設計出相應的支持性環境與企業文化,以及加強管理者及個體員工的雙元學習能力,來解決雙元學習中可能遇到的困難問題。

第三,研究不足方面。 單一樣本研究結論的普適性與理論效度可能不夠。 盡管論文在選取案例時充分考慮到所選取案例的代表性問題,但單一案例很難代表各種規模、性質、不同發展階段或行業的企業,因此,結合理論總結與整合來提出的雙元學習管理思維這一框架的普適性還有待更多案例、更深入的挖掘與驗證。 進一步的研究可在本案例的基礎上收集其他規模、類型、發展階段的企業數據來進行驗證性研究,彌補本論文單案例研究的不足,以豐富、完善本論文提出的管理思維框架,提高研究結論的普適性,增加研究結論的可信度和有效性。

總之,探索型學習和利用型學習這兩類學習對于企業的生存和長遠發展都具有非常重要的作用,在當前激烈的市場競爭環境中,各類企業均需確保持續的投入,同時開展并保持這兩類學習的平衡,才能更好地適應環境的變化。