海爾鏈群合約：打破職位壁壘，構建內部人才市場

趙晨 王戈菲 張海榮 霍偉偉

鏈群合約：企業內部人才市場的構建與發展

2019年，在數字化轉型的大潮中，海爾集團邁入了全新的生態品牌戰略發展階段。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏提出了創新性的“鏈群合約”機制，將小微團隊串聯成鏈，直接與市場接軌，實現對客戶需求的快速識別和響應。

鏈群合約是海爾在“人單合一”模式之后為更好滿足市場需求的一次全新嘗試。盡管每個“小微”（在“人單合一”模式下，海爾將其大型組織分解為許多較小的、靈活的單位，稱為“小微公司”）都能面向市場找準客戶，但海爾并不滿足于小微各自為政的局面，以“生態鏈”串聯小微，逐步發展出鏈群合約。鏈群是由鏈群主發起和領導的臨時性組織。鏈群主發現市場需求后，在鏈群合約平臺發布鏈群的主要目標和需求，來自小微的參與者們各自給出解決思路并嘗試“搶單”，鏈群主選擇最適合的成員組成鏈群，設定目標底線并最終簽訂合約。每位成員都可以在鏈群合約實行過程中行使監督權，超額完成目標后，鏈群成員會從增值的部分獲得分享激勵。

海爾鏈群合約模式從簽訂到履約的過程，也是構建并運用內部人才市場的過程。人才在海爾內部按供需法則匹配工作機會，進行多團隊系統動態協作，并最終形成任務型組織鏈群，實現對人才的市場化高效調配。在鏈群合約系統中，鏈群主的“舉單”過程是在內部人才市場發布招聘公告的過程，其余小微成員了解鏈群信息后，進行競爭上崗，并承擔工作責任、獲取工作收入。這一過程在公司內部構建了人才和工作機會可相互匹配的公開平臺，是一種創新性的人才管理實踐。

用人過程：賦能專長與鏈群任務匹配

在用戶至上、需求為先的戰略引領下，海爾的人才管理強調充分發揮人才價值。在內部人才市場中，人才主動選擇工作機會，并將自己的專業技能展現給平臺上的需求方，最終雙方達成一致，人才在新的鏈群創造更大價值。這樣一來，人才的工作被解構為專業化的知識與技能，而人才就像是這些知識與技能的賣方，將自己擁有的知識與技能最優配置后獲得報酬。

鏈群合約重塑了用人的過程，將其變革為知識技能與工作機會的匹配過程。傳統意義上企業用人是單方向的，即企業將員工分配至固定的崗位上，由這位員工負責企業指派的多種工作，工作內容固定且不容修改。而鏈群合約的用人是雙向的，以內部的市場化匹配代替了企業指派。這意味著人才被允許自由選擇相匹配的工作，甚至與工作需求者共同定義工作的內容。內部人才市場通過讓人才所具有的業務專長與工作機會雙向匹配，完成了人才專業化分工的過程，避免了因為人崗錯配帶來的價值損失，改善了僵化的崗位工作內容，達到精準用人的效果。此外，在內部人才市場中，人力資源工作者不直接參與人員與崗位的匹配過程，其扮演的角色更接近于市場的監督者和協調者。這種做法賦予人才更多的自主權來尋找適合自己的崗位，有效降低了人才識別和崗位匹配環節的管理成本，同時也鼓勵人才積極展現自己的優勢。這不僅體現了數字化時代人才管理的成本效益和需求驅動特征，還構建了一種參與式的人才發展環境，從而更為有效地激發員工的潛力，加快企業對市場變化的響應速度。

育人過程：推動人才生態循環

在技術不斷進步、市場需求日益多樣化的背景下，企業的業務模式和戰略方向正經歷著深刻的變革。這一過程中，企業不可或缺的是兩類關鍵人才：專家人才和戰略人才。專家人才是指那些在特定行業中深耕多年、對行業動態和“游戲規則”有深入理解的員工，他們的專業知識和經驗是企業應對技術挑戰和市場變化的重要支撐。戰略人才則是具備前瞻性思維、能夠把握市場趨勢和企業發展方向的員工，他們在推動企業戰略的規劃和實施中發揮關鍵作用。然而，要將預備人才培養成戰略人才和專家人才，采用傳統的培訓模式已經很難達成目標。要使人才在扎根崗位的同時還具備為企業未來業務轉型助力的技能寬度，需要滿足人才的“縱向移動”（晉升）和“橫向移動”（跨業務工作），以拓寬人才視野，提升人才價值創造能力。

當前，行業內專家人才供不應求，通過外部招聘渠道獲取此類關鍵人才的難度較大。因此，企業需要有意識地培養“預備專家”。鏈群合約在人才培養過程中為員工提供了廣闊的平臺。參與不同業務面的鏈群，能夠讓人才與更多業務交叉碰撞出火花，拓寬其技能深度和廣度，提升人力資本價值并提升組織的敏捷性。

一方面，內部人才市場中的人才需要在一個全新的組織環境中與成員完成短時間內的經驗交換，達成目標上的一致，對齊需求進而拉通鏈群目標。這為員工的溝通能力、學習能力以及戰略思考能力的培養提供了良好的機會。另一方面，由于鏈群組織中的成員大多來自不同的小微，成員們的協作大多都是發生在數字工作平臺上，這進一步提升了人才使用數字工具獲取資源整合信息的能力，人才的數字素養也因此得到大幅提升。

留人過程：提升人本價值

人單合一打破了傳統科層制對人才自主性的束縛，而鏈群合約在人單合一的基礎上通過構建內部人才市場為人才增添了內部循環流動的通路。人才在完成崗位固定的工作之余，可以通過加入鏈群合約實現自己的價值，重塑工作場所中人才的價值反饋機制，整合了固定職責與靈活可變的職責。人才在小微和鏈群中找到了自己的位置，釋放潛能，實現個人價值與顧客價值的統一，從驅動自身價值需求滿足的角度增強人才的歸屬感，達到留住人才的目的。同樣，海爾不斷深化以打破職位壁壘和終身學習為核心的企業文化。這種文化促使人才不斷學習并實現自身價值，以共創共贏的市場化機制取代傳統的雇傭關系。在這樣的環境中，企業轉變為員工實現價值的“戰友”和“伙伴”，極大提升了員工的積極性和責任感，是一種伙伴型的人力資源管理實踐。

此外，鏈群合約還具備精準激勵、增值分享等保障機制，為內部人才市場的平穩運行保駕護航，提升人才對組織的信任感，促進人與組織的深度交互。人才的價值貢獻與最終的利益分享直接掛鉤，通過多維度、多層次的增值分享制度給予人才物質與精神上的雙重激勵。

在企業的內部人才市場中，每個員工都是一個責任中心，同時也是自己職業道路的主導者。在這種模式下，人才不局限于固定的崗位，而是被賦予了在企業中自由實現個人價值的權利，其價值感得到了極大增強。這樣的策略喚醒了人才的主人翁意識，鼓勵他們主動擔當起工作責任，實現了企業價值與個人價值的雙贏局面。

內部人才市場：企業人才良性循環生態圈

內部人才市場往往被認為發源于內部勞動力市場。內部勞動力市場這一概念最初是為了描述從第二次世界大戰結束至20世紀80年代初期美國大型企業中工人的內部流動過程。當前內部勞動力市場已不限于藍領階層，通常指的是員工在同一企業內部從一個崗位轉移到另一個崗位的過程，如輪崗或轉崗等。盡管具有市場特征，但其僅允許員工在有限的基礎崗位間流動，這在一定程度上限制了人才價值的充分發揮與擴散。

與內部人才市場相似的概念還有企業內部招聘。內部招聘是企業通過雇傭現有崗位上的員工來填補其他崗位空缺的過程，多是由用人方主導的人才獲取行為，由用人方指定候選人或是兩方雙向選擇。在缺乏有效管理的情況下，內部招聘可能會偏向于主觀判斷或關系導向，用人方僅指派其認為合適的人選，從而損害企業內部招聘的公平性和選拔人才的準確性。

內部人才市場是指公司發布內部工作機會并邀請現有員工申請的數字平臺系統，由外部市場需求牽引內部人才市場中用人方的需求，用人方通過內部人才市場平臺發布招聘公告，將員工與組織內的機會聯系起來。內部人才市場幫助組織快速部署、激勵、發展和留住員工，并通過互補匹配來提高組織人力資本的價值并降低管理成本。

現在越來越多的企業意識到了人才內部流動和技能發展的重要性。美世等多家人力資源管理咨詢公司提出，內部人才市場是“人才管理的未來”，其通過數字技術提供更大范圍的內部流動機會，通過雙向匹配來優化人才與工作機會匹配的質量，促進人才與業務的動態發展，提升人才價值創造的效率，充分激發人才活力。人力資源管理領域知名學者凱勒分析并歸納了市場化、透明化的內部招聘趨勢，引發了學術界對于內部人才市場的探討。

凱勒認為，內部人才市場與內部勞動力市場的主要區別在于，更廣泛的員工群體可以參與并申請內部工作機會，可以在較短的時間內，通過市場化的機制確保人才與機會的高效匹配，更好地響應快速變化的需求。此外，內部人才市場比非市場化、制度化的內部招聘（如人力資源部門的直接指派）更加有效，人才與工作的匹配程度更高，人才也更有工作熱情。

內部人才市場在內部流動過程中提供了平臺與雙向匹配規則。如圖1所示，內部人才市場允許人才主動尋求工作機會，用人方也能通過內部人才市場了解候選人的詳細能力和過往表現，借此形成良好的供需匹配。內部人才市場突破了傳統內部勞動力市場的官僚化束縛，在保持內部招聘靈活性的同時，提供了一個市場化的整合平臺，便于人才和用人方之間相互了解，進而實現更高效、更規范、更公平的匹配。

在VUCA時代，企業面臨著多變且復雜的市場需求。為了應對這些挑戰，企業需要采取更加靈活的用工策略，并鼓勵員工拓展其工作領域。隨著職位邊界逐漸模糊以及工作職責不斷擴展，傳統的固定職位序列正逐步解構，以適應持續變化的工作環境。阿里巴巴于2023年7月宣布考慮取消“P序列”，以更靈活的人才發展路徑替換職級序列，體現了當今企業對人才主動追求價值創造的期待。人才的發展不再是一條固定的路徑，而是所持有技能與軟實力自主組合的多向選擇網絡。人力資源管理知名分析師喬什·伯辛表示：“自疫情開始以來，大約40%的員工更換了工作、角色或上級管理者。如果沒有內部人才市場，這一工作的效率將會大大降低?！眱炔咳瞬攀袌龀搅藘炔縿趧恿κ袌?，并綜合了人才發展以及內部招聘等人力資源管理實踐，提升了人才與工作機會匹配效率，為人才獲取、流動和管理提供了一種創新而靈活的方法。如圖2所示，在以內部人才市場為核心的組織中，員工的線性晉升模式會變成樹形的“職業叢林”。企業根據不同的技能組合以及個人意愿，將員工的成長與市場需求相結合，以達到同時在多個業務領域部署、開發和儲備人才的效果。

數字時代的來臨迫使企業重新評估部署未來業務需要的技能，以及如何投資人才以滿足不斷變化的業務需求，同時也促使人才重新評估自己的工作價值、重新設計自己的職業發展路徑。換句話說，數字時代改變了企業和人才雙方的相處方式，而人才與企業的轉變共同支持了內部人才市場的崛起。內部人才市場在創造企業戰略敏捷性方面具有重要的意義，具體而言，具有如下四個方面優勢。

第一，降低人才流失率。內部人才市場的第一大優勢是促進員工保留。對于才華出眾的員工來說，缺乏成長機會很可能會導致其離職。內部人才市場為人才提供了寬廣的發展空間，提供了一個更為公平、透明的選拔機會。此外，以內部人才市場為媒介的內部流動相較于其他形式的工作變動（如跳槽）降低了人才獲取職位信息的成本以及人才適應新工作環境的成本，從而提高了人才的滿意度，降低了人才的流失率。

第二，人才管理的降本增效。借助內部人才市場，企業能夠以更高的敏捷性重新部署人才，迅速應對不斷變化的業務需求。短期來看，內部人才市場能大幅縮短人才管理部門的招聘時間，降低招聘成本。長遠來看，內部人才市場提供的工作機會可以被視為組織對人才發出的認可信號，有助于提升人才的滿意度和敬業度，從而釋放人才效能。內部人才市場代表了人才管理在新時代的一次突破性變革，通過將在現崗位上能力仍有余裕的員工轉移至業務快速增長的領域，激活員工的工作動能，做到人才人盡其用，提升企業人才管理的效率。

第三，職位的技能解構。企業業務的變化需要多種技能的支撐，當企業選擇轉型并布局新業務領域時，短期內獲取擁有對應專業技能的人才可能需要耗費大量資金成本。因此，未來人才管理的方向應與業務接軌，實現從人才的管理到技能和素養的管理。企業需要梳理現有的技能并預測未來可能需要的技能，直接獲取或是通過培訓內部員工間接獲取。內部人才市場不僅在縮短招聘流程和加快人才流動方面發揮著重要作用，而且還是一個關鍵的技能管理平臺。本質上講，內部人才市場提供了一種發現技能需求的方式，允許人才主動選擇并填補這些需求空缺。在更高層次上，它讓領導者能夠洞察整個組織所需的廣泛技能，以及可能需要干預和投資的技能缺口。同時，也有助于發現未來的技能需求趨勢，以便領導者更好地把握何時、何地以及如何調配內部人才，以有效填補可能出現的空白。

第四，培養更多“通才”。相較于傾向專才的公司，那些雇用具備多元技能的通才的公司能更有效利用內部人才市場。為了解決數字人才供需錯配等用人效率低下的問題，培養并用好“井型人才”是關鍵。 “井型人才”除了需要具備“π型人才”的技能特點外，還需掌握數字化技術和各種軟性技能。軟性技能更多地關注個人素養，包括溝通技巧、協同合作、學習能力以及橫向整合資源的能力等。內部人才市場為這類通才提供了展示才華和提升自我的機會。此外，內部人才市場具有平臺的跨邊界網絡效應：參與的人才越多，內部人才市場的優勢就越明顯，市場規模越大，就能為參與者提供更多工作選擇。隨著參與者的增多，員工的能力和工作經驗在與不同職能團隊的磨合和歷練中得到提升。深入了解不同職能的業態、業務模式、客戶群體、產品或解決方案，是提升員工多元能力的重要一環。

構建內部人才市場：立足規則，展望未來

內部人才市場通過降低人才流失率、為人才管理降本增效、提升技能可獲得性以及培養跨業務領域人才等，做到人盡其才，有效提升企業人力資本的價值，達成準確敏捷的市場響應。然而，作為近年來興起的人才管理實踐，內部人才市場在實踐過程中還存在一些重難點。企業需要協調資源，保證內部人才市場構建的有效性。

明確匹配規則

內部人才市場與傳統內部招聘的主要區別在于，它確立的人與工作機會的匹配機制是雙向選擇且互補匹配的，同時更加規范化和制度化。與傳統的內部勞動力市場不同，內部人才市場賦予了人才和用人方更大的自主權，并要求所有參與者積極遵守并維護市場規則。因此，在構建內部人才市場的初期，企業可以通過不斷試點來完善匹配流程，在保障足夠自由度的同時，也為所有參與者提供制度層面的支持。例如，海爾的鏈群合約包括從舉單到組成鏈群，再到監管和利益分配的完整規章制度，促進了市場參與者之間的信任，保障了人才流動過程的公平性和透明度，從而確保內部人才市場的高效運作。

企業文化與員工思維轉變

由于內部人才市場模式與傳統招聘和內部流動存在顯著差異，員工需要充分了解其運行機制。為此，企業在構建該模式之前需要通過培育企業文化等方式來喚起員工的共鳴，并激發他們的積極性。要使員工認識到，職業發展不僅僅是人力資源部門的職責，更是他們個人的責任。以海爾的鏈群合約為例，其宣揚的“終身學習、不給自己設限”的價值觀鼓勵員工主動突破自身的能力極限和責任邊界。這不僅提高了員工對內部人才市場的參與度，也有助于增加企業內部流通的人才儲備量。

充足的配套程序

在內部人才市場之外，還需建立一系列配套程序以維持市場的平穩運行，輔助人才在市場中的匹配和發展。例如，人力資源部門可以對內部人才市場的運作進行持續監督，及時處理違反市場規則的行為（如搭便車、人才囤積），以防止市場僵化。同時，人力資源部門可以為人才提供職業發展指導，幫助他們分析自身優勢，建立個人檔案，明確發展目標，并尋找合適的職位空缺。此外，人力資源部門還可以協助管理者制定和優化招聘信息，確保信息能夠觸及更多潛在候選人。這種全方位的支持和引導不僅能助力人才的個人發展，也能提高內部人才市場的整體效率和效益。

迭代設計可以加速人才與工作機會的匹配并改變組織對未來工作、勞動力和工作場所的思考方式。目前，內部人才市場仍存在一些需要關注的問題，比如員工在參與內部人才市場匹配過程中，很可能遭到現崗位領導者的阻撓。另外，最新研究表明，內部人才市場并非如理想中那樣高效，用人方與人才之間的認知差距會讓匹配過程伴隨著大量的應聘失敗，這些失敗會打擊人才的積極性。

因此，內部人才市場需要在思維和技術兩方面持續發展和創新。在思維方面，下一代內部人才市場的愿景應該超越簡單的人才與工作機會匹配，應更深入地將戰略目標與個人發展相融合。企業可以將內部人才市場的范圍擴大，包括為員工提供工作指導、發展規劃，以及與業務需求相一致的創新和技能培養，從而創造一個全面的人才市場。通過持續的迭代設計，內部人才市場不僅能夠創造更靈活的團隊配置，提高員工的能力，還能通過提供個性化的學習和發展機會，幫助員工更好地了解自己，同時也幫助用人者更準確地把握員工的需求。這樣可以有效減少員工與用人者之間的匹配矛盾，提升內部人才市場的管理效率，并避免諸如人才囤積或員工參與度低下等問題。

在技術層面上，企業應積極探索數字技術在內部人才市場中的應用，以促進市場的智能化發展。例如，利用機器學習技術驅動的內部人才市場匹配功能，可以通過比較人們的技能、興趣與組織的全職、項目和零工技能需求，幫助他們高效地與合適的機會匹配。這不僅幫助人才更深入地了解自己，還避免了匹配過程中可能的資源浪費。同時，企業也可以運用大數據技術分析內部人才市場累積的數據，以評估不同職位群體的內部流動狀況，從而發現并解決公司內部可能的人才囤積問題。此外，內部人才市場還積累了大量關于員工異動、成長和工作產出的數據，這些信息可用于工作場所的轉型、員工多樣性和包容性等方面的分析。

探索如何將內部人才市場的價值擴散至企業外部，并進一步拓展人才效能的邊界，是未來值得深入研究的課題。企業可以積極探索如何利用內部人才市場孕育的人才生態，去帶動外部人才生態的發展，并推動產業人才的升級，打造“共享、共育”的發展路徑。例如，海爾的鏈群組織通過工業互聯網項目，與外部企業協作，共同滿足產業需求，通過人才鏈打通產業鏈和創新鏈的堵點，從而促進人才價值的提升和維度的擴展。這種策略不僅為企業內部人才提供了更廣闊的發展空間，也為整個產業的人才培養和利用提供了新的思路和模式。

本文受國家社會科學基金重點項目“人才鏈支撐創新鏈產業鏈深度融合的機制與對策研究（23&ZD052）”的資助