網絡貨運運力供應鏈的組織模式創新

宋志剛 于佳鑫

隨著國家“互聯網+”戰略的實施，以“車貨匹配”“無車承運”為主要模式的物流平臺開始大量涌現，物流平臺型企業的市場交易規模從2013年的0.2萬億元增長至2018年的2.3萬億元，深刻改變了物流行業的發展格局。平臺交易額的增長迅速并未使平臺企業真正獲益，即使是行業內規模最大的滿幫集團，也僅在2019年個別季度實現盈利?！毒W絡平臺道路貨物運輸經營管理暫行辦法》實施以來，物流平臺型企業的商業模式創新進入一個相對穩定期，基于運力供應鏈的組織模式創新成為物流平臺型企業生存與發展的關鍵。

運力是根據客戶企業需求，通過對運輸車輛與人員的調配，在一定時期內所能完成的運輸業務量。國內大量運輸車輛為私人購買，通過掛靠等形式獲得運營資質。運輸業務層層轉包，貨物運輸服務最終的提供商是車隊，甚至個體司機等。在傳統模式下，客戶、運輸服務集成商和運輸提供商之間形成了一條以運力交易和運輸服務供給為基礎，多個主體參與的運輸服務網絡，即運力供應鏈。運力供應鏈是物流服務供應鏈在貨物運輸中的特殊表現形式，運力即該服務供應鏈所能實現的服務能力（見圖1）。

網絡貨運運力供應鏈具有一些典型特征。

第一個特征是端到端。網絡貨運平臺企業作為物流服務集成商，具有平臺企業的特征，分別對接了數量眾多且地域分布廣泛的客戶和服務提供商。雙邊用戶直接連通，運力供應鏈信息端到端共享。

第二個特征是跨層級。物流服務提供商既包含具有一定規模的車隊，也包含數量眾多的個體司機。服務供應鏈上下游企業在網絡貨運平臺的支持下可以實現跨層級連通，相較于傳統服務供應鏈具有更加復雜的服務網絡。

第三個特征是數智化。網絡貨運平臺企業借助物聯網、移動互聯網、衛星定位等智能技術，完成運力供給與需求的對接，支持智能定價與決策，實現車輛運行情況實時跟蹤，運力供應鏈的業務流程更加透明。

第四個特征是復雜性。傳統服務供應鏈是服務集成商為滿足特定客戶需求而構建的，業務場景相對單一，可以在重復服務中逐步構建標準化的業務場景。網絡貨運運力供應鏈中的平臺企業對接了眾多的貨主和不同類型貨物的運輸需求，衍生出大量差異化、非標準化的復雜業務場景。

貨運市場運力的構成分析

由于貨運市場中各類運輸車輛的所有權與運營權分離，運力市場大致包括了三種類型的運力：自有運力、合同運力、臨時運力。

自有運力，即企業獲得運輸工具的所有權或運營權，雇傭司機提供貨運服務。自有運力具有穩定性強、易管理、運輸安全性高、運價可控等優勢；但企業資金占用大、管理成本高，增加了企業的運營風險。

按照運輸工具的所有權差別，自有運力可進一步細分為自建運力、共建運力和租賃運力。自建運力即企業出資采購車輛、雇傭司機并且負責車輛的運營維護費用，司機從企業領取工資收入。共建運力是這樣一種模式，企業出資采購車輛并短暫持有；企業與司機就具體業務約定服務期限、業務收入的分成比例；服務期滿后，車輛所有權轉移給司機；司機收入體現為運費分成，同時負擔車輛的運營維護費用。租賃運力指企業通過租賃方式獲得車輛在某個期限內或某條線路上的運營權；司機收入體現為運費分成，車輛的運營維護費用由租賃合同約定。

合同運力即企業基于自身運輸需求，與第三方物流企業或大車隊合作，事先約定好價格和履約要求，由合作方提供貨運服務。使用合同運力可以減少企業的固定資產投資，減少運營風險。

按照合作建立方式的差別，合同運力可進一步細分為招標采購和定向約定。招標采購指企業根據自身承運業務的長期運輸量預測未來需求、設定服務KPI要求，并且據此進行招標，以獲取投標方的服務能力。定向約定形式上類似磋商，企業作為運力采購方，與符合條件的運力供應方就采購價格、采購量、服務標準等事宜進行反復協商。運力供應方通常與企業有較為長久的合作關系，雙方的信任程度較高。

臨時運力即企業通過各種方式臨時匹配到的第三方運力。臨時運力的來源是多樣化的，如合作過的車隊、司機本人、貨運代理人，甚至朋友圈或第三方平臺。臨時運力使用成本低、市場供應充足、組織快捷方便，但也存在服務質量不穩定、標準化程度低等問題。

網絡貨運運力供應鏈管理

網絡貨運平臺企業用戶數量眾多。以滿幫為例，2021年3月，約有140萬托運人在滿幫平臺發布貨運訂單。網絡貨運運力供應鏈依托網絡貨運平臺進行運力組織與交付。5G、大數據、物聯網、區塊鏈和人工智能等技術的應用推動運力供應鏈的生態化演變，通過“去中介化”的商業模式創新，形成端到端的扁平化供需網絡和倒三角的組織結構。運力供應鏈中的成員借助網絡貨運平臺實現運力的供求匹配，并與企業客戶共創價值。

運力供應鏈中的核心企業是網絡貨運平臺。平臺雖然以無車承運人身份接受客戶企業的訂單，并將訂單派發給具體的運力提供商，但平臺本身并不實質性參與服務交付。根據客戶類型的差異，平臺使用自有運力、合同運力或者臨時運力來滿足客戶需求，形成典型的“大平臺+小前端”，利用信息技術為各類運力賦能，由運力提供商與客戶企業溝通并完成服務。網絡貨運平臺、運力提供商之間的組織結構呈倒三角形，并且實現了跨組織層級的連通。

除傳統運力供應鏈管理需要考慮的要素外，網絡貨運運力供應鏈管理需要進一步解決三個問題。

一是數字化服務能力管理。運力數字化既是運輸資源的數字化，也是運輸能力的數字化。運輸資源數字化主要指將運載工具的信息數字化，包括車型、車長、載重量和位置等。運輸能力的數字化主要指貨車司機駕駛技能、習慣路線、履約情況、服務質量等信息的數字化。大量數字化后的運力，構成網絡貨運平臺的虛擬運力資源池。

二是數字化交付能力管理?？蛻羝髽I的需求不僅是運輸，還要求實時了解運輸過程信息?？梢酝ㄟ^在途跟蹤、異常報備、位置上報、回單上傳等，進行供應鏈管理。這些提供給客戶的數據信息，即數字化交付能力，是區別于傳統貨運的關鍵所在。

三是運力結構管理。網絡貨運平臺要對自有運力、合同運力、臨時運力在總業務中的占比進行優化，以降低運營成本。

網絡貨運運力供應鏈遵循價值共創理論。物流平臺企業根據客戶企業的能力需求和服務標準，通過數字畫像技術，動態匹配適合的運力提供商；運力提供商根據平臺企業的信息指引，將自身運力資源嵌入并主導價值創造活動。在整個服務交付過程中，客戶企業、物流平臺企業與運力提供商之間通過多元交互，理解客戶企業的價值要素、評估運力提供商的服務達成度。這是一種服務主導邏輯下的價值創造活動。物流平臺企業還關注運力提供商在維護運力供給方面的需求，圍繞車輛、司機、燃油、保險等方面提供增值服務，形成以運力供應鏈為核心的服務生態系統，吸納更多主體參與價值共創。

網絡貨運運力供應鏈以運力合作為基礎，通過運輸合同明確彼此之間的權利與責任， 并將收益共享機制制度化和公開化，供應鏈上的各方主體通過合作博弈來分享價值。

網絡貨運運力供應鏈的組織模式

通過近十年的發展，網絡貨運平臺企業涌現出幾種頗具代表性的運力供應鏈組織模式，包括以滿足臨時性整車運力需求為重點的滿幫集團，以滿足計劃性整車運力需求為重點的福佑卡車，以長期運力合作為重點的路歌。這些企業在商業模式、服務類型、價值創造等方面有著顯著的差異（見表1）。

滿幫集團運力供應鏈組織模式

滿幫集團由成立于2011年的貨車幫和成立于2013年的運滿滿合并而成。合并前，貨車幫和運滿滿分別開發了專門用于貨運信息發布的移動APP。2017年，兩家企業合并成立滿幫集團。2021年6月22日，滿幫正式在紐交所掛牌。

早期的車貨匹配業務主要依靠線下的物流信息部和物流園區，較少有公司涉及貨運線上信息匹配的業務，因此滿幫具有較大的時間窗口優勢。通過補貼獲取雙邊用戶并激發網絡效應是互聯網公司慣常的做法。作為一家具有較強互聯網屬性的公司，滿幫采取強地推策略，從物流園及加油站等司機、貨主聚集地入手，積累了大量的司機及貨主資源，雙邊網絡效應逐漸顯現；依賴于強網絡效應，又持續吸引更多的貨主及司機。滿幫的主要業務包括貨運匹配服務和增值服務，其中貨運匹配服務收入占75%。貨運匹配業務可進一步細分為三類：貨運經紀業務、貨運訂單發布業務和交易服務業務。

滿幫作為貨運經紀人，在平臺上與托運人簽訂運輸服務和平臺服務合同，并與司機簽訂購買運輸服務合同。滿幫的平臺服務費即向托運人收取的運輸服務費用與支付的運力成本之差。貨運經紀業務是滿幫的核心業務，在整體收入的占比超過一半。

滿幫提供信息發布平臺，貨主可發布一定數量的免費信息，超過免費數量，滿幫會收取會員費，即允許會員托運方比非會員托運方發布更多的訂單信息。

隨著貨運訂單發布業務和貨運經紀業務的發展，滿幫推出在線撮合交易服務業務。司機需要向平臺支付運費押金以鎖定訂單，從而提升了平臺的服務質量與履約比率。

滿幫的運力資源積累前期主要來自地推。通過強有力的地推，滿幫逐步構建起一個覆蓋全國三百多個城市和十萬多條線路的貨運網絡。強大的貨運網絡對新進入者特別是區域參與者而言是很高的進入壁壘。在簡單的貨運經紀業務基礎上，滿幫逐步深化貨運匹配業務，致力于縮短供應鏈條，使客戶企業可以直接與司機聯系，減少多層中間商加價以及在物流園區的租賃費用?；诖罅块L尾運力及托運人，滿幫將車型、貨物類型、運輸重量、運輸地點等多個變量數字化，并對數以百萬計的托運人和卡車司機通過不同路線開展運輸的活動進行動態編排，以便提升車主及貨主的匹配效率。由于貨運匹配業務主要發生在陌生的貨主與車主之間，滿幫較少對運力池進行直接干預，管理重點也不是關系管理，而是通過重復交易積累的數據生成用戶畫像，識別履約能力強、服務質量高的車主，借助算法增加優質車主獲得優質訂單的幾率，實現優質優價。滿幫運力供應鏈組織模式見圖2所示。

福佑卡車運力供應鏈組織模式

福佑卡車平臺于2015年3月上線，定位為履約平臺，即通過信息化、數字化方式提升自身履約能力及履約效率。2021年，福佑卡車向美國證監會提出申請，擬在美國納斯達克上市。受市場環境變化影響，2022年4月，福佑卡車撤回在美上市申請。福佑的業務經歷了一次重要的轉型：從早期的經紀人競價模式演變為履約平臺模式，作為“承運者”參與到物流的交易過程中。因此，福佑的主營業務收入來源于運輸服務。福佑參與整個運輸鏈條的完整交易環節，通過自有車隊運輸或尋找外部承運方賺取差價模式獲得收入。公開數據顯示，2020年福佑運輸服務收入占比達99%。

福佑的運力池由自有運力和社會運力構成，其中自有運力以合同車司機為主。福佑的客戶主要來源于電商、快遞快運等領域，長期合作的重點客戶、大客戶貢獻了公司95%以上的收入。福佑作為承運人與客戶簽署合同，為客戶提供運輸服務。福佑雖然參與整個運輸鏈條的完整交易環節，但本身并不親自參與貨物運輸，而是以承、托雙方總調度人的角色，做好司機的管控，利用自研的信息系統，依靠智能報價、智能調度和智能服務等技術手段以預先定價將貨運訂單分配給平臺上最合適的承運方，并進行實時跟蹤，提供透明、高效、有保障、數字閉環的公路貨運服務。

福佑對運力供應鏈的組織主要通過報價、調度和風險控制等三個方面進行。福佑認為運價是運輸合同達成及有效履約的關鍵。福佑的智能報價系統結合車型、車長、包裝、裝卸地點、路線、時間、貨物類型、重量體積、天氣等因素計算價格，與市場價的吻合度較高。在調度方面，福佑收到來自上游的運單需求后，由智能調度系統進行調度。對于社會運力，平臺基于司機畫像及其常跑線路主動、定向推送運單，提高其成單效率；對于自有運力，所有運單全部由算法指派，在保障司機休息時間的前提下，系統以最小化空駛、最大化車輛運行效率為原則為司機派單。在風險控制方面，福佑通過智能預警系統可以自動識別17個業務節點中的異常場景，一旦車輛運行狀況觸發異常，主動發布預警。福佑運力供應鏈組織模式如圖3所示。

路歌運力供應鏈組織模式

路歌的前身是成立于2002年的北京怡和佳訊，2005年公司推出自主研發的SaaS解決方案——管車寶，2013年建立路歌數字貨運平臺，2014年推出貨車司機O2O社區——卡友地帶，2017年成為國家首批無車承運試點企業，2023年3月正式在港交所掛牌上市。路歌的業務主要由三部分組成：數字貨運業務、卡友地帶及卡加車服。其中，數字貨運業務收入占比超99%。數字貨運業務包括貨運服務與貨運平臺服務兩種不同的服務模式。

路歌深入分析客戶企業業務，幫助客戶企業以適當的運力資源滿足運輸需求。作為平臺方，路歌負責從貨車司機安排到最終結算的整個貨運流程，提供全鏈路數字貨運服務。貨運服務通常向大宗貨物企業等物流運輸標準化程度較高的行業客戶提供。

路歌為客戶企業和貨車司機提供車貨匹配服務，并以無車承運人角色承擔若干責任。貨運平臺服務主要適用于解決貨運協調高度復雜的行業客戶需求。路歌將自企業客戶收取的運費及支付給選定貨車司機的運費之間的差額確認為平臺服務收入。

在兩類服務中，路歌更加重視第一類。路歌認為，“貨運行業的效率來自于協作，只有長期合作，貨車司機才能掌握運輸環節流程規則，從而為降本增效提供突破點”。因此，圍繞長期合作的目標，路歌首先致力于幫助客戶企業實現運力采購的數字化，通過數字技術的應用降低調度人員的權責，減少散亂的熟人關系對運力資源管理的影響。路歌建立關于調度的激勵、考核制度，將調度的人脈值、成交次數、成交價格、運費保障單數等信息呈現給客戶企業，使得調度價值可量化、收益陽光化，打造企業和調度雙向認可的收益機制。

其次，路歌基于長期合作關系對運力資源進行分級管理，將平臺運力池中的部分長期合作運力轉化為大客戶的“私域運力”，保證大客戶運力池的穩定性，也幫助運力提供商獲得穩定的訂單。進入“私域運力池”的貨車司機可以與大客戶共創統一、標準化的業務規則，形成共同遵守和正向驅動的良性合作機制，打造更加公平、規范、有序的從業環境。

最后，路歌通過“卡友地帶”業務對平臺運力資源進行補充?！翱ㄓ训貛А苯⒘艘钥ㄜ囁緳C為核心的自治、協同服務體系，以公益方式逐步融入路歌生態體系?！翱ㄓ训貛А辈粌H是貨車司機的線上社交平臺，為貨車司機提供情感支持，它還是貨車司機線下互幫互助的紐帶，以公益的形式為貨車司機行車提供安全支持?！翱ㄓ训貛А敝械幕钴S用戶，對路歌數字貨運業務形成認同之后，可以作為穩定的運力資源充實平臺運力池。路歌運力供應鏈組織模式如圖4所示。

在解決運力資源穩定供給的同時，路歌還著手從需求端為客戶企業提供更多的增值服務，來保障運力供應鏈的穩定。一是為客戶企業提供數字化交付。路歌持續推動入場裝貨、在途運輸、到場卸貨和回單快遞的數字化。通過數字化交付幫助客戶企業實施數字化管理，及時洞察潛在問題。二是增強業務的合規性。路歌通過實施財務結算數字化，提高內部的標準化程度，幫助卡車司機解決財務支付與業務斷裂造成的糾紛，增強結算環節的合規性。

啟示

網絡貨運平臺以運力交易為基礎構建的運力供應鏈是典型的平臺服務供應鏈。它以平臺企業為核心，通過數字技術連接車主與貨主，實現資源的有效對接。網絡貨運平臺的介入，打破了傳統運力供應鏈的層級，實現了運力供應鏈層級的壓縮，將傳統的鏈式管理、能力逐級交付轉變為網絡化管理與能力直接交付。網絡貨運平臺的運力供應鏈實現了跨組織層級的連通。借助數字化交付能力管理和運力結構管理，網絡貨運平臺的運力供應鏈以運力合作為基礎，遵循價值共創理論。

根據前述網絡貨運平臺的運力供應鏈組織模式的研究，有關啟示和建議如下。

第一，網絡貨運平臺作為運力供應鏈的核心，其職能主要體現為賦能而非管理。網絡貨運平臺借助移動互聯網、物聯網和大數據技術將商流、物流、資金流數字化，減少承托雙方的搜索成本，增加運輸全鏈路的透明度，提升訂單履約率，保障司機的運費收入。運力供應鏈組織模式不同，網絡貨運平臺賦能的重點也有所差異：滿幫關注為承托雙方賦能；路歌對大客戶賦能，幫助托運人建立私域運力池；福佑通過數字技術賦能運輸業務全流程，以“數字承運人”身份促進訂單履約、提高服務質量。

第二，運力資源池是運力供應鏈競爭優勢的重要來源。一方面，資源池運力的多寡決定了網絡效應的大小。另一方面，運力資源的質量對運輸服務質量有重要影響。滿幫的智能匹配策略，福佑的智能定價、智能調度策略，路歌的運力采購數字化，都暗含了運力資源分級賦能的思想。通過分級賦能服務能力強、忠誠度高的運力資源，對于運力供應鏈提升客戶價值意義重大。

第三，以價值共創理念來指導運力供應鏈構建。運力資源在空間上高度分散，在組織上缺乏規模，為網絡貨運平臺發展提供了巨大的空間。運力資源具有多歸屬特征，貨車司機使用多個平臺找貨的情況非常普遍。因此，擴大運力池基數、保留優質運力資源是運力供應鏈構建的關鍵。以滿幫、福佑、路歌等為代表的平臺企業通過社群互動、貨車司機節、司機之家等形式關愛司機會員，是增進用戶黏性的重要手段，但幫助司機體面勞動并獲得收益才是根本。這需要平臺與雙邊用戶秉持價值共創理念，以價值共創帶動價值共享，在高質量的合作生產中保證價值可持續釋放，在持續價值共創共享中開拓新的價值空間。

本文獲教育部人文社會科學研究項目：基于服務生態系統觀的物流平臺價值共創與戰略更新研究（編號：20YJC630124）支持。