“專精特新”企業成長的Y型模式

鄔愛其 李平 吳波

“專精特新”企業持續深耕產業鏈供應鏈細分領域，堅持專業化、精細化、特色化和新穎化發展導向，不僅是企業高質量發展的典范，還成為推動產業轉型升級、科技自主創新、產業鏈供應鏈韌性安全的重要力量。但是，由于“專精特新”企業長期深嵌在產業鏈供應鏈的細分領域，企業成長過程中往往會面臨利基市場空間有限和核心能力剛性等突出問題，如何有效實現企業可持續高質量發展成為關鍵挑戰?；趯嵺`洞察和理論分析，我們認為“Y型模式”可以指導“專精特新”企業發揮自身優勢，突破成長瓶頸，是“專精特新”企業成長的典型戰略選擇。下文將對“Y型模式”的內涵特征、功能作用、運行機理、支撐條件等進行分析，為“專精特新”企業持續高質量發展提供理論指導。

“專精特新”企業成長的動力優勢與關鍵瓶頸

動力優勢

“專精特新”企業堅持在產業鏈細分領域持續深耕發展，以長期專業化經營逐步塑造企業的核心能力。根據企業成長理論，企業主要有三種成長機制，一是依靠內部資源能力積累的內生成長機制，二是依靠并購重組實現的外部成長機制，三是同時依靠內外部資源能力尋求的網絡化成長機制?！皩＞匦隆逼髽I堅持行穩致遠，是采用內生成長機制的典范。管理學家彭羅斯是企業成長理論開創者，她的研究主要關注企業內生成長機制。她認為企業實現持續成長需要重點關注兩種力量，即管理資源和市場機會，并指出企業難以持續成長的主要原因是管理資源和能力的約束，也就是企業無法通過有效管理把相關資源充分動員起來，進而無法支持持續成長，這即是著名的“彭羅斯效應”。彭羅斯強調市場機會的重要性，認為捕捉市場機會需要企業家精神，而創新是企業家精神的核心。所以，從本源上看，創新和效率是驅動“專精特新”企業成長的兩大核心動力因素。

創新是“專精特新”企業成長的關鍵動能，包括技術創新、流程創新、產品創新、管理創新等多個方面。以創新來提升產品和服務的增加值以及開拓新市場，即通過創造新的生產函數來實現新的價值，就是通常所說的熊彼特創新。效率是“專精特新”企業成長的基礎動能，包括人力、資金、廠房、設備、技術、物流、營銷等經營要素的投入產出效率，即通過優化既有生產函數進行改進和提升績效。從創新和效率兩大成長核心動力因素的組合關系看，因主導成長動能的不同，現實中主要有三大類“專精特新”企業（見圖1）。一是創新引領型“專精特新”企業。該類企業擁有突出的創新能力，但運營效率一般，創新給企業帶來較高的產品和服務附加值，所以具有較強的競爭優勢。二是效率賦能型“專精特新”企業。該類企業創新能力一般，但往往具有突出的企業經營管理效率優勢，降本增效能力很強，因而具有較明顯的競爭優勢。三是雙輪驅動型“專精特新”企業。該類企業同時擁有兩大強勁的成長引擎，具有突出的創新能力和運營效率?！皩＞匦隆逼髽I可能是上述三類企業中的一種，但其典型特征是創新能力強。圖1中創新和效率雙低的企業屬于落后淘汰型，不具有明顯的競爭優勢和成長能力，不屬于“專精特新”企業范疇。

關鍵瓶頸

“專精特新”企業基于專業化深耕發展育成的創新能力和效率水平，可以助力企業在初始或既有的產業鏈細分領域贏得競爭優勢。但是，“專精特新”企業在持續成長中也容易面臨兩大關鍵瓶頸。

一是專業發展與市場空間約束?！皩＞匦隆逼髽I堅持在產業鏈細分領域持續專業化發展，逐步累積和增強專業領域內的產品研發、生產制造、客戶服務等方面的經驗知識，產出更具競爭能力的產品和服務。但是，在大多數情況下，產業細分領域的市場空間發展到一定階段就會出現難以突破的“天花板”，導致企業持續成長遭遇嚴重的市場空間約束。所以，在實踐中存在著一些堅守專業化經營的中小企業“長不大”的現象，尤其是那些市場容量本身就較為有限的行業，細分領域的市場空間“天花板”更容易提前出現。這就是“專業化悖論”，需要“專精特新”企業根據所在細分行業領域的市場空間調整和創新成長模式來應對。一些企業因此采用多元化成長模式，但是，如果新的市場領域與既有市場領域缺乏一定的關聯性，企業就會逐漸失去“專精特新”特色。

二是能力剛性與擴展適應約束?！皩＞匦隆逼髽I由于在產業鏈細分領域持續深耕發展，以專業化經營不斷增強企業與特定領域高度匹配的核心能力，成為深度挖掘該細分市場機會的關鍵利器。但是，這種核心能力總體上限定于特定的產業和技術領域，尤其是產品研發、生產制造和客戶需求響應等方面的經驗、訣竅等默會知識，往往較難擴展應用到新的產業和技術場景之中，這就是所謂的“能力陷阱”。由于核心能力無法擴展適應新的場景而抑制企業持續成長，打破和調整核心能力、再造高能級的動態能力成為企業成長的關鍵。部分企業通過打造面向新產業和技術領域的核心能力來突破成長瓶頸，必須說明的是，如果新的能力與既有核心能力缺乏足夠的相關性，企業“專精特新”特色也勢必會弱化。

“專精特新”企業通過長期深耕產業鏈細分領域不斷增強企業的創新能力和運營效率。然而由于這些創新提升和效率改進多孕育于特定的細分場景，由此形成的知識總體上屬于專有場景導向的程序性知識（procedural knowledge）而非通用場景導向的闡述性知識（declarative knowledge），因此，只能在相同和相似的場景下才能發揮作用，難以應用于多元異質場景，從而限制了“專精特新”企業的成長空間。

“專精特新”企業成長的獨特選擇：Y型模式

“專精特新”企業在持續成長中普遍會遭遇專業化經營帶來的市場空間約束以及核心能力剛性引致的能力擴展適應約束這兩大瓶頸，但是，還是有不少“專精特新”企業通過戰略創新實現了持續成長。根據對典型“專精特新”企業案例以及三百六十多家企業（其中專精特新企業253家）問卷調查數據的分析，我們發現“專精特新”企業通常采用將核心技術擴展應用到多個行業場景的Y型模式來突破瓶頸實現成長。問卷調查分析結果顯示，相對于非專精特新企業，專精特新“小巨人”企業更多地將核心技術擴展應用到多個行業場景，行業場景數量顯著多于非專精特新企業。而且，隨著年限的增加，“專精特新”企業核心技術應用的行業數量也不斷增加，如成立不到15年的企業，其行業場景數量明顯小于超過15年的企業。這也表明“專精特新”企業隨著階段性成長不斷擴展核心技術的行業應用場景規模，符合Y型模式的特點。

Y型模式的核心內涵

“專精特新”企業成長的Y型模式，其內涵特征主要包括三項。

第一，技術領域專業化，主導技術優勢突出。從技術維度看，“專精特新”企業在成長過程中通常堅守初始的技術，經過多年發展后，將該技術發展成為企業賴以生存的內核技術，并在后續成長階段立足既有的內核技術不斷集成新興技術。企業堅持在既有技術基礎上迭代集成相關技術，一方面不會偏離主導技術領域，能夠穩步推進技術創新和升級，另一方面可以充分發揮存量技術帶來的吸收能力較強的優勢，集成相關技術時成效會更高，能夠持續強化主導技術的領先優勢。

第二，行業場景多樣化，場景價值有序提升。從市場維度看，“專精特新”企業在成長過程中會不斷創新開拓市場空間。首先努力將初始細分行業市場做深做透（傳統行業常從存量市場出發，新興行業則以增量市場為主），打造出具有較高競爭力和盈利水平的“金?！睒I務，作為企業后續發展的根基。與此同時，依托現有技術的基礎優勢，主動集成新技術，以此布局面向未來發展的新興行業場景，進而助力“專精特新”企業在不斷拓展多樣化行業場景的同時實現企業價值有效攀升。新興行業場景應比成熟行業場景更具市場發展空間，具有更高盈利水平，如“明星”業務和“準明星”業務，否則，企業僅是中低價值層次的規?；瘮U張發展。

第三，技術與場景交融化，雙向支撐和反哺。從技術和市場互動維度看，“專精特新”企業在成長過程中高度重視技術與行業場景之間的深度交融，一方面以既有技術（內核技術和集成技術等）支撐現有業務行業場景的價值挖掘和實現，形成優勢技術驅動市場發展的格局；另一方面以行業場景（既有場景和新興場景）深度洞察和知識積累來反哺企業的技術創新和升級，實現市場需求導向的技術創新模式。技術和場景交融發展促使“專精特新”企業成為有機鏈接并平衡技術和市場關系的雙元組織，保障和增強“專精特新”企業在動蕩復雜環境下實現持續高質量發展。

Y型模式的主要特征

總體上，Y型模式指引下的“專精特新”企業成長呈現出三方面的鮮明特色。

一是剛柔相濟?！皩＞匦隆逼髽I在技術上既堅守內核技術，又積極集成其他新的技術，在堅守中尋求創新；在業務上既深耕產業鏈細分領域，又依據技術能力擴展新的行業場景，不是簡單固守既有市場而失去發展機會。這充分體現出企業在技術和市場兩個方面平衡堅守與創新關系的“剛柔相濟”特點。

二是行穩致遠?！皩＞匦隆逼髽I堅持長期主義理念，以漸進式原則進行技術創新和市場開拓。在做深做透一個行業場景的過程中不斷夯實內核技術，借助既有技術積累邁向新的行業場景，再通過做實做強新的行業場景來集成擴展企業的技術能力；如此反復中在技術上形成“內核技術—集成技術—再集成技術”動態格局，在業務上打造“金牛業務—明星業務—準明星業務”梯次安排，確保企業可以行穩致遠。

三是價值攀升?！皩＞匦隆逼髽I成長中的技術能力升級和行業場景擴展，最終賦能企業實現持續的價值攀升。在產業鏈細分領域深耕發展培育出的獨特技術能力，使得“專精特新”企業在相應的行業場景中可以實現更優的經營回報。同時，依托既有能力基礎擴展進入新的行業場景，促使“專精特新”企業有機會進一步學習新知識和提高技術能級水平，進而進入難度更大但價值更高的市場領域。從成長周期看，這是一個價值不斷攀升的動態過程。

來自企業問卷調查數據的分析結果顯示，企業將核心技術應用到多個行業場景有助于增強技術能力、提升運營效率、加速客戶響應、優化客戶服務和擴大品牌影響，也可以促使企業圍繞核心技術專注相關業務，助力構建并增強核心能力，形成剛柔相濟、行穩致遠和價值攀升的成長特色。

例如，成立于1984年的舜宇光學科技（集團）有限公司（以下簡稱舜宇）長期堅持專精特新發展戰略，主要從事設計、研發、生產及銷售光學與光學相關產品。三十多年來，公司以每十年10倍以上的速度增長，目前已經成為全球領先的綜合光學零件及產品制造商。舜宇的持續成長就具備上述Y型模式的三大特征。舜宇技術升級和場景拓展的發展歷程如圖3所示。

Y型模式的運行機理

根據企業生命周期理論，“專精特新”企業成長是一個多階段性發展過程?，F實中，一些“專精特新”企業在一個成長階段實現了高質量發展，但當進入新的成長階段，面臨技術能力不足、市場開拓困難等挑戰，便有可能遭遇無法持續高質量發展的重大挑戰。所以，如何使企業從生命周期的前期階段成功邁向后續階段，是廣大“專精特新”企業需要解決的關鍵問題。Y型模式可從路徑選擇與運行機制上有效保障“專精特新”企業跨越階段持續成長。這主要體現在如下三大方面。

第一，立足內核技術基礎，持續創新升級技術能力。技術創新是“專精特新”企業持續成長的關鍵動能。由于“專精特新”企業大多是深耕行業細分領域的中小企業，技術創新會面臨人才、資金等方面的資源約束。如果“專精特新”企業立足多年積累起來的內核技術來開展技術創新和升級活動，就會擁有兩方面的技術優勢：一是基于既有內核技術的技術創新會減少創新失敗的風險，因為這類創新本質上是中低風險和穩健型的漸進式創新；二是延續既有內核技術基礎的技術創新會有效降低企業的創新成本，因為既有的知識基礎提升了企業消化吸收相關新技術的能力。所以，Y型模式不是要求“專精特新”企業固守在既有技術領域，陷入因能力剛性帶來的“能力陷阱”，而是促使企業在充分利用現有技術能力基礎上不斷推動技術創新，以新技術贏得新市場，最終助力企業持續成長。

遵循Y型模式的要求，“專精特新”企業先是在初始行業場景深耕一段時期并形成內核技術，然后利用內核技術的潛在多用性，將此技術延展或遷移到新的行業場景，形成內核技術新的功能?？傊?，資源多用性，尤其是擴展適應，為Y型模式指導“專精特新”企業成長進一步提供了新的理論依據。

經濟性邏輯

此外，Y型模式的“專精特新”企業成長機制也符合基本的經濟性邏輯和原理。一是規模經濟?！皩＞匦隆逼髽I堅持逐個深耕特定產業鏈的細分領域，利用技術創新和運營效率的優勢不斷拓展既定細分領域的市場份額，一般會追求實現全球和全國細分領域市場占有率前三位，因此會形成一定的規模經濟性。二是范圍經濟?！皩＞匦隆逼髽I堅持在內核技術基礎上集成其他技術，并將相關技術擴展應用到新的行業場景，導致不同行業場景之間存在明顯的技術相關性，也就是可以共享技術資源，因此可以形成獨特的范圍經濟性。所以，Y型路徑模型的有效性擁有了堅實的經濟邏輯依據。最后，Y型模式與T型原理（詳見本刊 2021年12期文章《集聚焦跨界于一身的中流砥柱：中國“精一贏家”重塑中國產業競爭力》）高度一致，是體現后者的具體路徑過程模型。

增強“專精特新”企業Y型模式有效性的支持條件

任何戰略類型的實施都需要具備一定的內外部支持條件。Y型模式賦能“專精特新”企業成長的功效大小至少依賴三方面的條件。

一是企業家精神的持續性?！皩＞匦隆逼髽I能否持續成長很大程度上依賴于企業家的使命愿景和戰略目標。只有當企業家富有不斷開拓進取的企業家精神，堅信并踐行長期主義和專業主義理念，立志將“專精特新”企業培育打造成國際國內領先的優秀企業，才能夠充分發揮在發現市場機會、敢冒經營風險等方面的獨特能力，賦予和激發企業強烈的成長愿望，促使企業在細分領域持續深耕和克難攻堅，助力企業持續進行技術創新，不斷開拓市場。如果企業家精神不夠強勁和持久，“專精特新”企業面對挑戰時就可能畏難退縮和裹足不前，面對潛在的市場機會時也可能不會主動識別和利用，企業持續成長就失去了動能基礎，實施Y型模式就成為無本之木。所以，為了助力“專精特新”企業持續發展，除了企業家自身努力提升外，還需要營造尊重和弘揚企業家精神的良好社會氛圍，激發和增強企業家實現基業長青的內在動力。

二是企業組織的雙元性?！皩＞匦隆逼髽I的Y型模式要求企業平衡好既有技術與新興技術、成熟業務與潛力業務之間的復雜關系，否則企業容易陷入固守技術和市場領域所引致的“能力陷阱”和“專業化悖論”困境，最終遭遇嚴峻的成長瓶頸。戰略的有效需要組織匹配和支持。根據雙元組織理論，“專精特新”企業可以通過創新組織設計來同時實現探索式學習和利用式學習，妥善平衡好技術和市場的堅守與開拓關系。據此原理，一些“專精特新”企業可以采用基于時序安排的雙元組織體系，在一段時期內通過精益組織架構和機制增強企業對既有技術和市場的深度學習和開發利用，在另外一段時期內通過扁平松耦的組織架構來激發企業對新興技術和市場的探索學習和試錯迭代，在循環反復中使企業既重視短期成果又面向未來發展。另一些“專精特新”企業可以采用基于空間布局的雙元組織體系，一些部門主要負責深耕既有技術和市場，另一些部門主要負責探索開拓新的技術和市場機會，從而促使企業在同一時點兼顧探索和利用。

三是產業生態的包容性?！皩＞匦隆逼髽I處于產業鏈的特定環節，大多是為客戶提供材料、零部件等中間產品的配套企業，與上下游形成緊密的分工合作關系。Y型模式的有效性需要建立在“專精特新”企業產業鏈存在較大容量利基市場的基礎上，利基市場過于狹小會迫使企業頻繁尋找新的行業場景，既不利于企業通過持續深耕積累能力，又無法實現預期的規模經濟。同時，隨著各類市場漸趨成熟飽和，企業成長空間受到擠壓。當客戶和供應商為了成長進入到“專精特新”企業的業務領域，就會對“專精特新”企業形成強大的排斥效應。實踐中，一些大企業不斷向產業鏈上下游延伸，尋求一體化發展，對處于配角地位的“專精特新”企業構成了不小挑戰，使其長期積累的資源能力缺乏施展的機會空間。所以，為了助力“專精特新”企業持續發展，要引導產業鏈上下游企業秉持合作共贏理念，打造高效和諧的產業分工體系，促進大中小企業融通創新和價值共創，為“專精特新”企業持續成長創造富有包容性的產業生態。

綜上所述，“專精特新”企業成長的Y型模式不僅呈現出鮮明的內涵特征和獨特的運行機理，符合內生成長、能力升級和擴展適應的理論邏輯，其有效性還需要建立必要的企業家、企業和產業等相關條件，最終才能展現出剛柔相濟、價值攀升和行穩致遠的成長特色（見表1）。