人力資源管理數字化轉型：一個整合性研究分析框架

□ 王杏蕊 任舜禹 李晉輝

數字化轉型是世界經濟發展的大勢所趨。[1]《“十四五”數字經濟發展規劃》指出，我國數字經濟轉向深化應用、規范發展、普惠共享的階段。為應對新形勢新挑戰，把握數字化發展新機遇……推動我國數字經濟健康發展。2022年數字化轉型發展高峰論壇中，由中國信息通信研究院發布的《新IT重塑企業數字化轉型（2022年）》報告顯示，以云計算、大數據、人工智能為代表的新一代IT技術已經成為數字化轉型中的主流創新方向，并在多方數字化轉型的政策環境中得到跨越式發展。[2]伴隨著數字經濟的蓬勃發展，以數字技術為核心的智能化工具持續賦能組織發展，催生組織人力資源管理變革，而組織人力資源的縱深發展也推動著數字化轉型進程。一方面，數字化為組織人力資源管理帶來全方位、全要素、全領域的深刻輻射和影響，在線學習、遠程會議、視頻傳輸、數字化信息系統等數字化工具被廣泛應用于實際工作，進而衍生出對人員數據信息采集、存儲、分析和挖掘的需求；另一方面，組織人力資源管理的變革也倒逼數字化發展，主要表現為組織抗風險能力、市場競爭力、生產效率提升的核心訴求迫切需要數字化轉型作為依托，依靠數據集和數字化技術使組織具備更準的決策力、更深的洞察力、更強的應變力及更優的發展力。

引入數字化技術和思維方式能最大限度地發揮組織人力資源的效能，而人力資源的數字化轉型又反哺組織的創新變革與卓越發展。因此，研究組織人力資源管理的數字化轉型，是推進數字產業化和產業數字化的重要舉措，也是數字經濟時代推動組織人力資源管理變革轉型的有效路徑?，F有關于組織人力資源管理數字化轉型的研究主要集中在數字化的相關概念界定[3]、人力資源管理數字化理論創新發展的實踐探索[4]、數字技術對組織及個體的影響因素分析[5]、數字化管理能力[6]、新興技術在組織人力資源管理領域的應用[7]等幾個方面，但缺乏在組織人力資源管理領域數字化轉型路徑的系統化、深入化及可行性方面的探討。本文基于一個系統性的整合性研究分析框架，圍繞組織人力資源管理數字化轉型的基礎概況、價值邏輯、實踐方向與實現路徑四個方面展開研究，對數字化人力資源管理轉型的內涵與外延進行重新界定，探析數字化時代背景下人力資源轉型的特征，并歸納得出數字化如何對組織人力資源管理產生積極影響，進而探索在組織人力資源管理實踐中如何更好、更有效地將數字化要素融入實際。

一、數字化人力資源管理的核心概念界定

（一）數字化人力資源管理

數字化人力資源管理的概念，是隨人力資源轉型升級進程而衍生出來的。過去十年，人力資源管理由傳統的人事行政事務型管理，到模塊分工職能型管理，演變為戰略人力資源管理，直至當今信息化、數字化時代的人力資源管理，越來越多的大數據、人工智能、云計算、區塊鏈等技術被應用于人力資源管理工作場景。數字化不斷推動人力資源工作模式的創新變革，而受數字化趨勢影響的人力資源管理也驅動著組織轉型升級。由此，數字化人力資源管理的概念應運而生。最早將人力資源管理數字化轉型進入實踐的是IBM集團（Inremationl Bussiness Machines Corporation），其對企業內部人力資源管理進行轉型調整。[8]為扭轉產品力和競爭力不足的經營狀況，IBM率先在組織人力資源管理方面將“數字化轉型”作為戰略方向，以數字化轉型作為提升員工體驗的重要方式，孵育數字化人才，構建數字化管理流程，打造數字化工作場所，后將區塊鏈技術作為驗證和共享員工憑證的核心砝碼，應用于員工的信息儲存、控制和管理。

數字化人力資源管理的內涵可以從“數字經濟”和“數字化轉型”兩個角度來界定。一種觀點是基于技術視角，認為數字化技術催生了大數據算法、數據采集、數據挖掘、可視化分析等實踐，[9]使組織人力資源部門基于數據進行管理決策及計量管理，[10]具體表現為“組織—人—機”，即組織、員工與數字技術的交互[11]。另一種觀點則基于功能視角，認為數字化人力資源管理就是利用數字技術獲取、分析和應用一切有價值的數據，[12]驅動人力資源管理從傳統模式進化到信息化系統，甚至納入更多數字化技術，[13]進而發揮數字技術和數字系統的優勢來改變人力資源管理模式[14]。但無論從何種視角進行概念界定與闡釋，人力資源管理數字化轉型的最終目的都是提升組織運作效率進而創造價值增值，以增強組織核心競爭力，實現組織效能的整體優化。

綜上，本文將數字化人力資源管理的定義歸納為借助數字化的概念和信息化的手段，建設基于組織戰略需要的人事管理、人才管理、人才發展等云端化人力資源管理系統，使人力資源數據在驅動組織持續成長與健康發展方面發揮更大的價值。具體表現為幫助組織在傳統基礎人事工作上降本增效，增強信息同步性、管理高效性及用工靈活性；助力組織識別人、培育人、發展人、激勵人、留用人，為人力資源管理的專業化趨向提供環境土壤；輸出高價值信息、優化工作架構，驅動組織人崗適配、激活人力資本；促進人力資本在組織內部的有效流轉，增強組織應對內外部環境變化下的抗壓能力、適應能力與主動變革的能力。

（二）人力資源數字化轉型

數字化轉型作為一場深層次、廣范圍、全系統的變革、[15]已拓展至各地區、各行業、各領域。在數字化時代背景下，以大數據、人工智能、移動通信、云計算等為代表的新興數字技術的發展和應用極大地推動了基礎資源要素的融合創新。[16]目前數字化的概念多應用于采購、生產、銷售、配送等領域，對人力資源管理造成了一定程度上的沖擊，無論是傳統的直線型、職能型、事業部制人力資源管理，還是近現代的戰略型、四角色型、三支柱模式型人力資源管理，均因組織數字化的轉型而發生變革。具體包括數字化的人力資源管理系統、員工服務平臺與服務應用、人力資源智能分析平臺、人才發展平臺、數字化學習平臺、數字化工作場所、智能化服務場景等，均通過數據和技術要素驅動人力資源的發展模式與實體形態，賦能組織的人力資源管理效能。

事實上，許多世界百強企業已開展對組織人力資源數字化轉型的實踐探索。如德國西門子股份公司運用數字孿生技術進行虛擬場景模擬，以幫助組織合理分配資源，進行實時勞動力規劃；美國微軟公司通過AI和機器學習算法識別員工行為和績效表現，并將信息數據用于人力資源分析和員工隊伍優化；跨國企業聯合利華運用VR技術模擬真實場景進行員工培訓，幫助員工體驗真實環境并沉浸其中學習到相關職業技能，以提高績效和增加員工激勵；可口可樂公司設計移動端應用程序助力人力資源管理效率的提升，允許員工訪問福利信息、培訓信息、績效信息，同時將有效數據反饋于組織培訓和發展；谷歌借助“員工數據追蹤計劃”，通過人員信息數據分析做人力資源管理決策，將數字化的概念和技術應用于決策過程，確保決策的科學量化和精細化；[17]騰訊則將信息化升級和數據化轉型作為提升人力資源管理效能的首要手段，將數據分析、挖掘、建模、驗證等作為人力資源配置的客觀依據。

上述案例充分說明，數字化時代數據技術和信息化所發揮的作用已經不局限于提升人力資源管理水平和管理效率，更在于通過客觀、量化的數據幫助決策，激發組織人力資源管理的內在發展空間與潛在效益，甚至推動組織戰略部署及預測未來發展走向。人力資源作為提升組織文化軟實力和競爭力的首要驅動力，立足于組織架構、人才需求、產能與效益、行業競爭力，其數字化轉型已成為管理變革的必然趨勢和發展方向。

二、組織人力資源管理數字化轉型的特征

（一）交互性

交互性是組織人力資源管理數字化轉型的典型特征。數字化為人力資源的組織架構優化和管理扁平化提供了堅實基礎和有利條件。在數字化背景下，大多數組織的人力資源信息化進程已經從Office、單機版的HR系統，過渡為電子化的e-HR系統，后發展為數字化的人力資源管理（digital-HR，簡稱D-HR），現為智能化人力資源管理（intelligent-HR，簡稱I-HR）與自主化人力資源管理（self-HR，簡稱S-HR）。[18]“端到端”的數據平臺使員工能夠更多地參與人力資源管理的過程，而數據的交互是促進人力資源管理質量和管理效能提升的重要影響因素。其中，員工端利用移動應用增添、查詢、了解與人力資源相關的信息與資訊；后臺端運用管理系統控制業務流程、提高協同效率，實時監控并解決在管理實踐中出現的風險和問題；管理端通過數據平臺來獲取員工的績效數據和工作表現，關注如何通過人力資源的配置來驅動業務發展。由此，系統內各要素相互聯結、相互作用，實現組織內部流程的自動化，為組織變革升級和價值創造提供基礎性支撐。

（二）便捷性

數字化轉型后的人力資源管理具有較強的便捷性。其一，數字化轉型將人力資源管理工作者從重復繁雜、枯燥無味的基本操作中解脫出來，有效釋放人力資源剩余勞動價值，投身于為組織進行價值產出方面，以優化組織的業務流程。工作場所自由化，員工可以在任意地點實現遠程辦公；工作時間彈性化，員工能夠自主自由分配時間和精力來完成既定的工作；工作形式多樣化，員工擁有更多的空間，可以以工作團隊、工作組、項目組、社群等形式發揮更多的想象力和創造力。其二，數字化人力資源管理的轉型實現了機器人算法對人工的替代，借助全鏈系統實施與交付，有助于減少溝通摩擦，消除溝通障礙，提高信息的準確性和傳遞過程的及時性。其三，依靠數字技術構建信息化平臺，將信息的搜集、數據的處理、任務的派發等簡單批量的工作置于平時，并利用數據生成信息，大大減少了人力成本，提升了管理效率。其四，通過能力識別來聯結人才培養的各個模塊，借助專業能力模型、測評技術、能力評估、實踐調查、在線測試等鎖定并優化能力提升路徑，為組織人才梯隊搭建和人力資源配置提供可靠基礎與靈活策略。其五，基于AI等技術將選項和抉擇定量化，用科學的數據和精確的算法來代替人的直覺，使管理決策更科學、更高效。

（三）精準性

數字化技術的介入能夠有效降低人工操作的風險。數字化技術具備較強的信息整合分析、數據挖掘處理能力，能夠極大地緩解人力資源實踐工作中任務繁重、人力短缺、人工疏漏、主觀偏差等問題。對組織而言，留存客觀數據作為科學依據，以數據為基礎和準繩，通過透明和公開的數據信息，能夠最大程度上消除信息差，降低決策風險；充分運用信息數據，對組織內人員、崗位、工作量、工作績效等進行綜合關聯分析，對人才的存量、增量、流動情況、輪動情況進行動態推薦，能夠對組織關鍵人才進行精準化識別與前瞻性規劃。對個體而言，數字識別、數據分析、智能匹配等功能，能幫助員工迅速找準方向，專注于工作的提質增效；將數字化技術應用于職業方向和職業類別選擇過程，能夠迅速收集個人的信息數據，根據專業的測評結果得出自我的職業興趣和傾向，并評估可提升空間，以精準匹配學習方案和有益參考信息。

（四）可視化

數字化的呈現促使發展成果與實施過程的可視化。在人力資源管理的實踐過程中，囿于人才培養與發展的周期較長，其發展需求和傾向往往難以描述和展現，而數字化的人力資源管理能夠通過簡單、集約的系統化平臺呈現出員工的個性化發展方向，根據其職業興趣、職業特征、職業規劃和職業表現為個體進行專屬化定制，并動態化、及時化、可視化、準確化地呈現其發展階段和成效。組織管理者依據這些多樣化的數據呈現，能夠準確對下屬進行數字刻畫與分析，包括綜合能力、發展潛力、關系網絡、近期動向、流動傾向等，進而完成人才盤點、人力資源規劃、個性化發展方案的思考設計與組織實施；員工也能夠參考由人工智能分析生成的測評結果和方案建議，找到自身的缺陷與不足并為自己制訂學習提升方案，迅速提升崗位勝任能力進而提高績效。進一步地，人力資源數字化可以打破人力資源的“數據孤島”，增強人力資源管理與其他業務的協同度和關聯度，將人力資源信息數據的多元化整合結果應用于組織的業務發展，以需求為導向，識別組織業務突破的痛點與難點，使其成為助力組織持續健康發展的主要動力和強大推力。

三、數字化轉型組織人力資源管理的積極影響

（一）數字化修正組織人力資源管理的運行機制

目標僵化、效率低下、考核平均、激勵不足是傳統組織人力資源管理的共性特點，這些特點已經成為阻礙人力資源驅動戰略發展的重要影響因素。具體表現在以下方面：一是發展路徑不明，發展目標定義不清晰、標準不明確，發展方向易與戰略目標脫節；二是培養效率欠佳，員工培養計劃粗獷繁雜，缺乏整體的人才建設規劃；三是評價過程缺失，實施過程可視化弱，留存度低，人才發展成效展現周期長；四是績效評估失真，判斷標準缺乏客觀依據，衡量方式主觀性、趨中性較強。引入數字化技術搭建線上化、科學化、可視化的系統平臺，是修正組織人力資源管理運行機制的“政策包”和“工具箱”，也是借助數字技術賦能傳統管理機制的關鍵路徑。從底層邏輯角度出發，將數據治理的理念貫穿始終，充分有效利用組織的信息數據，并將其列為組織的重要數據資產；從工具技術角度出發，運用先進的數據編織技術，重塑人力資源相關數據架構，使每一個關鍵數據都能為我所用，以支撐組織未來的數據應用場景搭建；從運行保障角度出發，將優秀的數字技術作為基礎底座，并持續開展關于基礎技術的協同創新研究，構建以數據為核心的應用平臺。

（二）數字化激發組織人力資源管理的價值創造

組織的數字化轉型能夠最大限度地激發人力資源的價值。接入數字技術的組織人力資源管理，能在較短的時間內高效、準確地完成資料收集、數據整理、數據分析及結果核驗等一系列繁雜、瑣碎的職能工作，科學化、可視化、數據化的集成性數字化交互管理平臺，兼容云，支持多端，人力資源管理人員可以通過手機、電腦、平板等實現上述功能，甚至可以拓展至全員及未來的用戶端。具體功能包括人事管理方面的人員招募、薪資社保、日?？记?、勞動關系，人才管理方面的人才盤點、人才測評、人才發展、人才激勵，績效考核方面的績效評價、績效管理、用人成本核算、人力資本預算，人事檔案方面的薪資檔案、職稱晉升檔案、績效考核檔案、人才發展檔案等。通過一體化的系統平臺進行管理和實踐，有助于人力資源工作者從以往繁雜、反復、瑣碎的行政事務中“解脫”出來，增強幸福感和獲得感，優化工作體驗，更容易激發出員工的主觀能動性和個人潛力，從而更加專注于人力資源管理的專業性塑造和核心價值創造。

（三）數字化豐富組織人力資源管理的實踐聯動

基礎的人事管理在實踐中往往能夠幫助組織開展人才的“選、育、用、留”工作，但多數仍停留在紙質管理階段，尤其是在大型國有企業與事業單位。在傳統人事管理工作中，信息查詢、數據計算、考勤管理、人員招聘、績效考評、職稱評定等耗費了大量的人力物力，且不能保證準確性與高效性。而在數字化的應用場景下，系統化、集成化、一體化的人力資源管理系統能夠將人工智能與人力資源管理職能有效結合，借助數字化的工具技術做精、做深、做強數據分析，基于收集的人員數據信息做決策研究，將管理理念和管理經驗沉淀于業務系統，進而提升組織的綜合決策能力，提高人力資源的服務水平。將組織人力資源的數字化轉型方向對準業務，以此為基礎構建組織的頂層框架，并對應形成分系統。各個系統之間相互聯結、相互包容、相互合作，實現各個職能部門之間的互聯互通，使人力資源能夠真正成為組織的業務合作伙伴，助力組織的平穩、高效運行。

（四）數字化引導組織人力資源管理的重構優化

數字化轉型最核心的內容是業務流程的整合、優化和重構。業務流程是為組織創造核心價值的關鍵要素，只有準確識別、建立“端到端”的核心價值流程，并理順各個接口之間錯綜復雜的關系，才能夠在結構化的流程中實現組織績效總體優化。例如，在人員招聘方面，數字化系統可以幫助組織描繪人才畫像與能力模型，搜索人才數據庫及各大招聘平臺中的備選人信息并快速比對與適配，形成最優候選人推薦名單；在人才選用方面，通過數據能夠準確收集員工績效數據、工作行為與工作態度，并迅速分析得出存在績效差距的原因與績效改進的方案，由此實現人崗的動態調適；在人才培訓與發展方面，數字化的平臺可以分類對不同人群進行測評，為員工制訂個性化的培訓發展方案，推薦學習課程、項目、輪崗信息等；在人才規劃方面，運用數字化技術進行關聯性動態推演、綜合分析，能夠精準測算人力成本，幫助組織進行前瞻性規劃；在薪酬福利方面，人工智能可以最大化地減少人工誤差，為組織設計和優化薪酬方案。

四、組織人力資源管理數字化轉型的實踐應用

（一）數字化人才盤點與評估

數字化技術的應用能夠幫助組織全面、準確掌握內部人才存量、增量、效用和質量。[19]在數字化人力資源發展戰略下，組織人才盤點與評估可以依托數字化平臺構筑科學、合理、精準的人才盤點與評估體系，以促進組織人力資源的優化配置，推進組織的人才培養體系建設完善。一是基于數字技術分析組織現狀，基于組織發展戰略及目標定位，對組織現有職位分布、職責劃分和人員構成情況等進行摸排，明確人才盤點需要解決的問題；二是運用數字工具開展人才盤點，選擇相應的人才盤點與評估工具，如360度行為反饋、銳途管理者綜合評估、關鍵崗位識別矩陣圖（key position matrix）、九宮格（9-box tool）、潛力評價（potential evaluation）、個人發展計劃表（IDP profile）等智能化評估人才的能力現狀，分析人才的發展潛力及勝任水平，預測未來發展的空間及匹配相應的培養策略；三是根據前述結果繪制人才地圖，將人才盤點的結果用人才地圖的方式來直觀呈現，根據個人表現將人才大致進行分層分類，并交叉形成不同層次的人群，為組織人才選拔任用與配置發展提供客觀依據。

（二）數字化人才評價與考核

數字化人才評價與考核能夠為員工薪酬和績效核定提供標準和依據。通過高效、精準的評價與考核為人才制定合理的薪酬標準，為組織控制和管理人力成本提供客觀數據，在助力員工提升個人績效、助推組織提高人才管理效率方面發揮著十分重要的作用，也是賦能組織人力資源管理的重要途徑。事實上，人才評價與考核的數字化工具非常豐富，大致分以下幾類：第一，個人潛能類，如PPI個人潛能測評、MBTI、DISC、CPI、PISA測評、CA能力測評、PWVO工作價值觀取向測評；第二，職業性格類，如Talents大五職業性格測評、職業錨測評、PCA性格與職業測評、EPA職業性格測評、PTA性格類型測評；第三，行為評估類，如360度行為反饋、90度或270度行為評估、BEI行為事件訪談、PSA情境判斷、BA商業推理測評、沙盤決策模擬；第四，領導力測評類，如FLA領導傾向測評、MCA領導力測評、iLeader在線評價、iDriver 職業驅動力測評、AMA工作成就動機測評、CSI危機篩查測評、敬業度測評。上述工具為人才的評價與考核提供了重要的量化數據，也為后續人力資源管理流程的跟進奠定了牢固基礎。

（三）數字化人才選任與更替

借助數字化技術對人才的選任與更替進行科學化決策。首先，通過精確化的崗位畫像描繪出所需人才的勝任力素質模型，根據素質模型擬定崗位招聘條件與選任標準，基于標準和條件設置人員與崗位的適配邏輯，為人才的選任奠定基礎；其次，依照崗位需求發布招聘或選任信息，收集簡歷信息和人員數據，借助人力資源管理信息系統平臺依次對人才進行筆試、面試、行為事件訪談、職業性格測評、職業錨測評，通過數據的綜合分析和鑒別，對人才進行精細化測試與匹配，并可視化呈現人才匹配過程與結果，為組織人力資源配置提供依據；最后，針對崗位要求和現有人員情況，精準化評估崗位勝任情況及預測未來人員更替，利用人員信息數據庫對組織內外部未來繼任者進行摸排和預測，鑒別人才的個性特征、能力素質及“冰山下”的隱藏特質，并為候選人提供個性化的發展計劃和培養方案。由此，建立數字化引育體系，逐漸搭建起適應內外部環境發展的、具有競爭力的人才隊伍。

（四）數字化人才發展評價系統構建

數字化人才發展評價系統是盤活組織人力資源的重要媒介。數字化人才發展評價系統的功能不僅包含呈現人力資源管理過程和管理結果，更是組織架構、組織文化、人才梯隊、管理機制，甚至是組織競爭實力的綜合體現。這就要求人才發展評價系統要有整體的頂層框架、嚴謹的邏輯層次、清晰的流程架構、規范的制度約束和集成的系統平臺，并根據組織人力資源發展階段和狀態動態調整發展策略，從而將技術優勢轉化為管理優勢。構建數字化和智慧化人才發展評價系統，堅持“數字賦能、以人為本、提質增效”的變革策略，充分發揮數字化決策能力、數字化管理能力、數字化服務能力，實現組織與個體的價值共生。[20]具體到實踐層面，即以組織、群體、個體為對象，從職工視角、管理人員視角、領導者視角出發，圍繞“定準人—盤點人—發展人”的主線任務，實現關鍵崗位分析、敏捷建模、勝任力中心搭建、評估中心及人才盤點。進一步地，落實人才發展規劃，設計人才發展方案，梳理學習資源，繪制學習地圖并落實學習管理。由此，為組織的人才招聘、人才盤點、人才發展和員工生涯規劃提供數字化平臺，幫助組織獲得持續發展的動力，占領未來發展的制高點。

五、人力資源管理數字化轉型的實現路徑

（一）組織經營管理者——著力構建數字化管理體系

對于組織經營者，核心任務是構建數字化的管理體系。[21]首先，應轉變發展方式和發展理念，將數字化建設的邏輯作為組織戰略指引，以服務對象或產品產出需求作為目標方向，以數字化技術與人力資源管理系統作為載體和依托，逐步建構出標準的核心人力資源管理數據平臺[22]；其次，應積極探索數字化技術在管理中的實踐與應用，同時加快數字化轉型的步伐，將數字化作為促進組織可持續健康良好發展的重要基石，實現人力資源管理的全面信息化，并借助數字化應用場景和系統平臺進一步提高管理效率與管理質量；再次，要著重關注人力資源管理流程的疏通與銜接，形成完善的工作架構與邏輯嚴謹的業務流，并結合組織發展方向將數字化概念融會其中，助力組織人力資源數字化轉型實踐取得良好成果；最后，應秉持包容開放的態度和思想，共建共享數字發展成果，不僅要將建設成果應用于組織人力資源的一個環節，更應當將智慧化的應用場景拓展至整個人力資源管理體系甚至整個組織系統。

（二）組織人力資源工作者——重點提升數字化素養和能力

對于組織人力資源工作者，應當順應時代的潮流“激流勇進”。一要轉變思想，增強數字化意識，積極內化數字化在協同學習和工作中的作用，但也應避免本末倒置，要強化自身的專業能力，明白數字化技術僅僅是輔助工具，而不是人工的完全替代品。二要提升數字素養，樹立正確的價值觀，遵守數字倫理規范，加強數字敏感性，維護數字安全，在規范的前提下合理運用數字化軟件，優化人力資源管理機制。三要夯實數字技能，在牢固掌握人力資源專業知識技能的基礎上，善于運用數字思維來分析問題和解決問題，積極運用豐富的數字化資源、數字化工具、數字化平臺，學會運用數字技術實現績效提升。四要樹立創新意識，保持成長性思維和持續學習的能力，將數字技術作為輔助管理工作開展的重要工具技術，結合實際工作情況對組織人力資源管理體系進行深入思考，并在現有基礎上積極探索數字化技術的創新應用，加強內部協作性的同時實現人力資源管理價值的跨越式發展。

圖1 組織人力資源管理數字化轉型整合性研究分析框架

（三）組織內部員工個人——持續增強數字化思維與意識

對于個人而言，首先，應當主動學習人力資源數字化轉型的概念，了解數字化轉型給自身帶來的便利，并正視數字化對學習、工作和生活帶來的影響。其次，應培養自我對數字化工具的使用習慣，形成數字化的思維模式，逐漸以“信息化”的技術手段革新傳統“紙質化”的辦公模式，注重工作的定量積累和“成果/成績/成就導向型”的績效評價，鍛煉把事情做成、做好的能力。再次，應當選擇合適的數字化技術和工具并正確使用，智慧化、信息化的數字化人力資源系統為員工提供了移動辦公、自助服務、自主學習、個性發展的服務平臺，員工個體應認真了解、仔細甄別、恰當選擇合適的工具來輔助業務流程開展和自我價值實現。最后，應當提升安全意識，盡管數字化技術能夠即時、高效、準確地提供分析結果，為工作效率提升帶來極大的便利，但強大的數據搜集能力也意味著會產生更大的信息泄漏與遺失風險，數據篡改、信息加工現象也會隨之出現。因此，員工個體既要充分合理運用數字化技術幫助自己合理決策、做好職業規劃，又要注重信息安全和隱私保護。

六、組織人力資源數字化轉型的研究總結與趨勢展望

盡管數字化已經成為組織人力資源管理的轉型趨勢與研究熱點，但我國的信息化和數字化仍處于發展階段，尤其是組織人力資源管理在轉型過程中如何有效促進人力資源管理質效的提升和價值的產出的問題值得深入研究和探討。同時，數字技術的應用與人力資源轉型之間的內在協同機制與配套制度措施也有待進一步探索優化，如何做好組織人力資源管理的頂層設計，如何系統化構建數字化人才培育體系，如何打造多元化的人才激勵和保障機制，如何搭建數字化人才隊伍等都是值得深思和挖掘的問題。另外，數據治理和數據價值提取方面還存在較大的進步空間，即面對龐雜的信息數據，如何充分發揮數據的價值，并確保信息的安全性，以應對瞬息萬變的市場環境和組織內部的發展需要?？傊?，數字化是組織人力資源轉型的必然趨勢，也是組織贏得競爭優勢的重要挑戰。