“一鼓作氣”創一流

劉青山

沈鼓集團是東北的一家地方國企。與央企相比，級別不高，體量不大。但是，沈鼓集團在業內的地位不容小覷。長期以來，沈鼓集團為我國石油、化工、天然氣、電力、冶金、環保、國防等涉及國計民生的重要工程提供了2萬余臺套國產重大技術裝備，實現了年產150萬噸乙烯、2000萬噸煉油、11萬空分、天然氣長輸管線、大型風洞、三代核電等裝置用離心壓縮機、往復式壓縮機、泵、汽輪機等200多項重大裝備的國產化突破。

“國內沒有備份、不可替代，是中國唯一一家在能源與化工核心動設備所有細分市場領域，能與國際一流公司抗衡的企業?！鄙蚬募瘓F黨委書記、董事長兼CEO戴繼雙說，作為維護國家戰略安全、支撐大國博弈的“國家砝碼”“大國重器”，2023年3月，沈鼓集團入選國務院國資委創建世界一流領軍示范企業，開啟了建設世界一流企業的新征程。

堅持戰略定力

1952年成立之初，沈鼓是全國第一家風機專業制造廠?！白铋_始是做通風機、鼓風機，技術等級一步步躍升?，F在，我們的主要產品是能源化工行業用透平壓縮機?！鄙蚬募瘓F副總裁、董事會秘書金娜說。

1960年，沈鼓成功試制出中國第一臺透平壓縮機產品。1976年起，沈鼓大規模引進國外先進的壓縮機設計制造技術，逐步實現了國家重大技術裝備國產化的目標。

時至今日，沈鼓集團始終把壓縮機作為企業的核心產品?！斑@是因為沈鼓集團成立以來，主要負責人更換不多，嚴格意義上講，到今天只有5任，都是內部成長起來的工人或技術人員?！苯鹉日f，得益于此，沈鼓集團能夠沉下心來，瞄準國家需求，進行長期投入，即使暫時不賺錢，也要沖上去。

2012年，沈鼓集團組建了核電公司，負責攻克核主泵。10多年來，體量不大的沈鼓集團在這一領域累計投入研發資金超過20億元。一直到2021年，核電公司才開始盈利，2023年1—10月，核電主泵的訂貨量已經超過15億元，有望成為沈鼓集團未來的重要增長點。

堅持戰略定力，并不意味著故步自封。近年來，沈鼓集團根據市場變化，持續向產業鏈高端邁進，不斷拓展核心產品的應用范圍和服務領域。

“十三五”期間，沈鼓集團確定了“5+2”的戰略方向。所謂“5”，即向高端裝備發力，向國際化轉型，向服務制造業轉型，向海工裝備和新能源等新興市場發力，向工程成套方向發力。所謂“2”，就是數智化升級、產融結合。

“這么多年來，我們一直是按照這一戰略執行，沒有折騰?！贝骼^雙說?！笆奈濉遍_始后，沈鼓集團在此前戰略的基礎上進一步聚焦，形成了以能源化工裝備制造、工業服務、核電軍工為主，氫能、儲能、環保、海工裝備等新市場為支撐的多元并舉、協同發展的“3+N”戰略。

改革激發活力

記者注意到，近三年來，沈鼓集團利潤總額增長9倍，凈資產收益率增長15倍，資產負債率下降8%，全員勞動生產率增長33.5%。

這得益于過去幾年來沈鼓集團推行的一系列改革。

2016年，沈鼓集團堅持“一企一策”原則，在集團所屬4家子公司探索實施差異化混改。對于經營狀況好但發展動力不足的子公司，如往復機公司和容器公司，引入民營資本和員工持股，重點搞活體制機制；對于嚴重虧損、喪失競爭優勢的子公司，如通風公司和石化泵公司，實行國有資本有序退出，由全資或絕對控股轉變為國資參股。

金娜說，在推進上述改革的過程中，有700多名員工離崗安置?！盀榱顺浞直Ｕ想x職員工的個人利益，集團出面為他們聘請了律師，在保證國有資產不流失的前提下，合理、合法地維護弱者的權益?！?/p>

得益于此，沈鼓集團的改革推進順暢。僅用三年時間，虧損的兩家子公司全部扭虧為盈，4家子公司總體經濟運行質量和效率相比混改前提升150%。

2022年初，在經過多輪接觸之后，國投招商旗下的先進制造產業投資基金二期以增資擴股方式，獲得沈鼓集團39.13%的股份。同時，沈鼓集團嚴格落實相關政策要求，制定集團員工持股計劃。按照與戰略投資者同股同價標準，251名高管、核心管理和技術骨干員工持股，職工持股比例進一步提升到9.35%。其中，技術人員占持股總人數30%以上。

由此一來，沈鼓集團國有資本占比76%調整為44%，形成了國有資本、戰略投資者、其他中小股東4∶4∶2的持股結構。既保持了國有第一大股東的地位不變，又引進了市場化程度高、具有國家背景的積極股東。如今，國投招商基金作為積極股東委派2名董事參與公司治理，全面參與高管選聘與薪酬激勵機制改革。

包括戴繼雙在內，沈鼓集團班子成員全部辭去市管干部身份，統一轉為董事會選聘和管理的職業經理人。

降級、辭職，換來的是內部市場化程度的全面提升。根據生產經營需求，沈鼓集團選聘CEO、總裁、首席技術官（CTO）、首席營銷官（CMO）等10名高級職業經理人。構建薪酬與經營業績考核結果緊密“掛鉤”強激勵和硬約束機制。干得好就重獎，干不好就堅決調整并市場化退出。職業經理人制度實施以來，沈鼓集團按考核結果共降職降級管理人員9名、誡勉談話24名。

先改主席臺，再改前三排。沈鼓集團所有中層管理人員“全體起立”，重新競聘上崗，共有41名中層管理人員退出原有崗位，9人通過競聘上崗，中層管理人員數量由190人精減至158人。

在薪酬待遇方面，沈鼓集團建立“以崗定薪、因能差異、按績取酬”的市場化薪酬體系，員工收入與公司、部門和個人績效緊密相連，合理拉開了收入分配差距。以產品設計人員為例，同一崗位員工，能力工資遵循因能差異的原則，最低檔約是最高檔的8倍。

在中長期激勵方面，沈鼓集團探索建立子公司超額利潤分享機制，將子公司超出利潤指標的20%作為干部職工額外嘉獎，實施以來，70名管理人員績效年薪上浮10%；59名管理人員績效年薪下浮20%—70%；15家子企業中的核心業務骨干獲得超額利潤獎勵；2727名員工獲得十三薪嘉獎。

“我們研究院和設計院技術部門的專家們比集團高層領導的工資還要高?！鄙蚬募瘓F科技管理部部長伊洪麗表示，通過對核心骨干人員實施股權激勵，實現了核心骨干與企業利益捆綁，充分調動了職工的工作主動性。

創新蓄積動力

在一個大型化工裝置中，最核心的是動設備，比如壓縮機、汽輪機、泵，這是能源化工工程的工業心臟。外圍的支撐設備是重要設備，再外圍的是靜設備?！拔覀兊脑O備價值占比雖然不大，但是地位極其重要，往往一臺兩億元的設備，決定著一個投資兩百億元工程的運行狀態，業內有句話叫‘壓縮機一響，黃金萬兩?！苯鹉日f。

在這樣一個特殊的領域，一家中國企業能夠在國際競爭對手的重重圍堵中殺出重圍，占據一席之地，靠的就是科技創新。

此前很長一段時間里，沈鼓集團只是做大型壓縮機的設計制造。21世紀初，沈鼓集團開始從設計部門抽調技術骨干，并面向重點高校和科研院所招聘高端人才，組建了著眼于前沿技術和基礎理論研究的集團研究院?！斑@是支撐我們這些年不斷突破的重要基礎?！币梁辂愓f。

“無論市場風云怎樣變幻，沈鼓始終堅定不移地踐行自主創新戰略，將創新發展的主動權牢牢掌握在自己手里?！贝骼^雙說，沈鼓常年保持不低于5%的研發投入用于自主創新，十年來累計投入研發費用 33億元，技改投入26.6億元。

盡管如此，沈鼓集團仍然感覺人才缺口不小。因此，2006年，沈鼓集團就聯合大連理工大學，在大連理工大學校園內組建了沈鼓—大工研究院。大連理工大學根據沈鼓集團需求，選派了四個方向的老師，帶領博士生和碩士生專門從事沈鼓集團急需課題的研究。

“我們為相關團隊提供現場交流機會，提供足夠的津貼，保證充足的課題?！鄙蚬募瘓F科技管理部部長伊洪麗說，這樣相對穩定的合作機制，保證了課題研究的穩定性，人才隊伍成長的延續性。此外，為了保證聯合研發成果的轉化，沈鼓集團還在大連理工大學注冊了實體公司。

近年來，已有大批曾參與沈鼓課題的碩士生、博士生加入沈鼓集團工作。伊洪麗認為，這一合作模式在校企合作方面具有較強的典型性、示范性。參照這一模式，沈鼓集團與西安交大、東北大學也建立了類似的科研合作機構。

目前，沈鼓集團已先后成立沈鼓博士后工作站和院士工作站，建立沈鼓研究院和大連理工、西安交大、東北大學研究分院，在浙江大學、大連理工大學、西安交通大學、東北大學、哈爾濱工程大學設立5個技術分中心，形成了以“兩站四院五中心”為核心、集團內技術部門為支撐、國外研發機構為補充的聯合創新體系。伊洪麗說，未來，沈鼓集團的研發朋友圈將繼續擴大，選擇對象包括中國科學院沈陽自動化所、中國科學院金屬研究所等，也包括產業鏈上下游合作伙伴。

“我們在新能源領域布局了儲能、節能、氫能等多個產業。凡是涉及能量轉換的，都會涉及壓縮機?！苯鹉日f，面對復雜的應用場景，沈鼓集團必須建立創新聯合體協力攻關。