拆解露露樂蒙品牌“破圈”之謎

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“可口可樂、百事可樂和所有其他汽水就是未來的香煙。偉大的營銷，糟糕的產品?！?/p>

今天的我們很難想象，這句話一度被作為品牌宣言，印在所有lululemon（露露樂蒙）的購物袋上，最終被送到了幾百萬位用戶手中—無辜躺槍的兩大巨頭，曾憤怒派出法務團隊與其纏斗多年。

這種囂張的個性仿佛有無窮的魔力，讓lululemon從一個加拿大的街邊店成長為橫跨全球的服裝巨頭。

不過，就在lululemon市值創歷史新高之際，10年前隱退的創始人威爾森（Chip Wilson）卻公然跳出來打臉：“lululemon正試圖變得像Gap（蓋璞）一樣，為所有人做所有事。而我認為，品牌的定義恰恰是你不能面面俱到……你必須明確，你不希望某些顧客光顧?！?/p>

他不止一次表示，高速擴張會讓品牌迷失自我—lululemon正在變得平庸。而這背后反映的矛盾其實是所有企業管理者都在關注的難題：品牌破圈。

于是，我們將lululemon作為標桿去探索品牌破圈的邏輯和策略。歷經2個月時間，我們進行了大量用戶調研、門店探訪、數據挖掘等工作，最終獲得了一些顛覆常識的認知。下文將逐個破解lululemon的5大謎題，為你帶來新的思考。

邏輯之謎lululemon的破圈為何與眾不同？

要研究lululemon的破圈路徑，得清楚lululemon到底在賺誰的錢？

大家或許聽過lululemon的發家史：創造一個讓中產女性為之狂熱的生活方式，這群高消費能力的人就會源源不斷為之買單。按威爾森的說法，lululemon的顧客就是年入10萬～15萬美元、未婚、高學歷的32歲左右的“超級女孩（super girls）”。

但實際上，lululemon主要并不靠“超級女孩”賺錢。

十幾年前，時任CEO的克里斯?。–hristine Day）就道出了背后的秘密。其實lululemon一直都有兩類完全不同的用戶：

首先，其最忠誠的客戶的確是“超級女孩”，被稱為目標顧客。整個品牌文化圍繞她們去構建，也是品牌最先滲透的人群。雖然這些人在參與活動、口碑傳播上非常積極，但她們有更多的品牌選擇空間，對lululemon銷售額貢獻不是最大的。

所以她們真正的角色是誘餌，也就是行走的“廣告牌”。而瑜伽愛好者、鐵人三項運動員、跑步者等，她們自身就是運動潮流引領者，自然吸引了另一類核心顧客的追隨。

其核心顧客年齡通常在40-45歲，或許沒有目標顧客那么喜歡運動、追求時尚，但對生活品質的要求卻很高，比普通中產更加富有。她們舍得花大價錢去買產品，從而構成了lululemon主要的收入來源。

因為，核心顧客們認定這種生活方式“讓自己看起來更像32歲”。lululemon先通過一群人的生活方式“建圈”，再讓它“破圈”成為另一群人的夢想。

這個路徑不僅沿用至今，還擴展出了一類興趣圈層—青少年和“Z世代”。相當于在“超級女孩”的成長路上提前做了布局。lululemon今天的戰略早已不是聚焦瑜伽運動，而是范圍更大的潮流時尚，所以瞄準了對時尚最敏感的人群。要知道，lululemon已是美國青少年第三喜愛的服裝品牌了。

在中國市場，我們同樣觀察到了lululemon客戶兩種明顯的分層：

一類是普通客戶，購買頻次高，單次消費金額低，年消費萬元以內；普遍是一線白領、金領人群，同時包含興趣和目標圈層。她們有運動需求、注重時尚和審美，大部分沒有財務自由，但喜歡小資生活的精致感。

一類是VIP客戶，購買頻次低，單次消費金額高，年消費高達5萬～10萬元；普遍是更加下沉、年齡更大的企業家及家屬、商務政務人士。她們事業有成，但運動不頻繁，生活低調。

在部分地區門店，普通客戶能夠占到用戶量的八成以上；但從實際消費角度來看，VIP客戶占了總銷售額的三到五成。

先建圈，后破圈，似乎也不是什么新鮮事兒，但是為什么說lululemon與眾不同呢？在我們看來，lululemon的邏輯更應該被稱作“品牌套圈”。

常規破圈思路是先打透一個精準的人群，然后再攻克下一個有潛力的人群，這就造成不同圈層之間相互割裂、聯系很弱。每打一個新人群，就要推出新的產品和營銷體系，甚至推出子品牌來適配，必然多花錢到廣告上。圈層之間更像是“平行疊加”的關系。

而lululemon各個圈層是不斷“嵌套”到超級女孩身上的，即初始圈層與擴展圈層有很強的關聯性，第一個圈層在日常生活中自然帶動了后面圈層的消費決策。盡管圈子變大了，但一套產品和營銷體系可以包容所有人。得益于圈層連帶的“復利”，lululemon的營銷費率一直保持在2%～5%，遠低于服裝行業的10%。

lululemon中國區1號員工Flora，在完成整個中國市場從0到1后總結了心得：“人和社群是品牌的基石。當形成社群，找到了核心的客群，并且和大家產生共鳴，忠實的客群又將進一步產生裂變。有了這樣的基石，后續就只需要復制和加速?！?h3>下沉之謎高端品牌形象如何向下兼容？

lululemon的破圈具備上下兼容的特性，算是用一群比較有錢的人，同時帶動了一群很有錢的人和普通人。

從lululemon用戶抽樣調研整體上看，有64%的用戶月收入在15 000元以上，有62%的用戶購買金額每年超過3 000元。但我們將首次購買的用戶拆分開看就能發現，月收入15 000元以下的用戶占比在變高、年購買金額3 000元以下的占比在提升，向下兼容的程度更高了。

但收入更高（大于25 000元）、購買力更強（大于10 000元）的用戶占比基本穩定。

據公司內部的預估，品牌在中國的市場容量就有上億元級別，但目前的客戶體量只有千萬元級別，市場潛力足夠挖掘好幾年。

雖然lululemon向上破圈的路徑早就跑通了，但在中國市場顯然是走大眾路線、向下兼容的增量會更大。因此近期lululemon無論是線上還是線下，都在往更加下沉的渠道走。

不過，拒絕“下探”似乎成了高端品牌的共識。因為高端品牌一旦降低門檻，勢必會稀釋品牌的獨特形象，降低品牌在老客戶心中的價值。高端品牌就是要“端著”，要賣得更貴而不是適應更多人。

比如很多年前，Burberry（博柏利）、Tiffany（蒂芙尼）、Gucci（古馳）都嘗試過推出低價的“引流款”產品，從而吸引更多的新用戶入坑。這在短期內顯著提升了銷售額，卻也使得品牌Logo普遍到“爛大街”。在輿論的批評下，品牌不得已停止了這種下探策略。

lululemon走向大眾的過程難道不會讓品牌形象被稀釋嗎？

2014年，哈佛商學院在研究中提出了一個觀點：在某些條件下，品牌下探反倒會讓品牌升值。品牌的獨特性不一定要通過設置門檻來實現。

該研究首次提出了“品牌游客”理論，認為品牌就像國家一樣，大量移民的擁入可能會引起國家公民的不滿，但大量的游客擁入，即欣賞當地但不打算長期居留的訪問者，通常會提升一個國家的地位。

該論文作者通過奢侈品、教育、互聯網、體育等多個品牌用戶調研，驗證了“品牌游客”會對品牌形象產生積極作用—將非公民定位為品牌游客，會在公民中產生積極的感受。當一個品牌的新用戶中游客占比越多，就對品牌下探型破圈越有利。因為對于公民來說，內心其實希望游客變多。

邏輯可以這樣理解：假設你是個追星族，你肯定會不遺余力將自己的偶像推薦給身邊的人。偶像越有名，欣賞的人越多，才越凸顯自己作為粉絲的地位。當你跟別人提起自己的偶像，對方若表示這位偶像很出名、很優秀，那就是對你間接的夸獎。

我們嘗試將這個理論應用到了lululemon的用戶調研中。

首先，lululemon有一個規律：所有最新款、核心款產品從來不打折，反而是用限量來做饑餓營銷。平時打折的產品幾乎都是非核心款、周邊品類。

那么這個模型就可以簡化成：只觀察“新增用戶”的靜態情況，通過非打折產品（核心款）入坑的就是公民，而通過打折產品（周邊款）入坑的就是非公民。

我們據此用場景假設的方法，調研了公民面對兩種非公民時的態度，如圖1所示。

結果顯示，從品牌自豪感、獨特性、高端地位、威望4個角度來看，公民在面對游客時都展現了比移民更積極的態度—這與論文中的結論高度一致，lululemon這個國家的游客越多，公民就對國家的形象越認可。

實際上，抽樣顯示lululemon的游客占比高達36.5%，同時高于公民（36.1%）和移民（27.4%）。這代表品牌下探破圈的過程中的確有更多“路人粉”加入，讓品牌形象在“忠粉”心中更上一層樓。

那為什么lululemon有如此高比例的品牌游客呢？

我們認為第一點原因是：折扣活動本身就是一種招攬新用戶入坑的手段。與其他服裝品牌不同，其主要目的并不是清庫存，而是給路人提供了一次嘗試的機會。

我們觀察到，2023年lululemon的折扣活動頻率比前一年要高出20%～30%，這包括國外的WMTM（we made too much）和國內的熱汗回饋等。不過，lululemon打折的方式有很大特點：折扣廣度很大，參與折扣的SKU數量很多；但折扣深度不高，每件商品的折扣力度都很小。

而在國內市場，lululemon在官網、門店等核心渠道的平均折扣率都在九折甚至九五折，非活動期間不打折。其原本用于打折的預算實際上轉移到了零售體驗、社群等成本中，但限時限量的打折活動越來越多—通過數據監測，我們發現2023年12月熱汗回饋活動帶來了一波GMV暴漲。

第二點原因是：lululemon強大的產品創新能力，讓好產品成為不同圈層用戶通用的價值準則。即使新用戶不去狂熱追隨品牌文化，也會欣賞產品質量。

調研顯示，lululemon更吸引用戶的是產品本身，比如面料材質和款式造型，其次才是社交傳播和品牌效應?；蛟S，并沒有那么多新用戶看重lululemon的品牌文化和圈層感，就是因為穿著舒服、時尚感在線才來入坑，產品的價值大于意識形態。

這也從側面說明了，品牌破圈不能只依靠營銷包裝能力刻意營造獨特性，最終還要回歸到能否做出真正滿足消費者需求的產品。想要高端品牌形象在市場下探中不被稀釋，還要靠過硬的產品設計和質量。

而lululemon持續做產品創新的驅動力，是DTC模式下的用戶洞察能力。

10年前，《華爾街日報》形容lululemon就像服裝行業的“異類”：不做焦點小組訪談、不做大數據分析、連CRM（客戶關系管理）工具都沒買。而公司對于客戶的洞察，全部來自一線店員的觀察：通過記錄老客戶的喜好、特點、產品反饋，像朋友那樣了解他們，堪稱“人肉CRM”。

那么在核心的瑜伽產品之外，lululemon打造了哪些切中消費者需求的周邊品類？

據久謙中臺的數據，我們發現首先是性別的跨越，lululemon不再有女性專屬的標簽，電商渠道男性產品的銷售額占比一直在上升，同時產品線也變得更豐富、男女通用。2019-2023年，lululemon男性消費者占比從個位數一路上升到超過了30%。

其次是場景和品類的拓展。lululemon的產品場景從單一的瑜伽轉向跑步、戶外、訓練等，滿足了用戶更多元的需求，也契合國內市場當前的潮流。不得不提，lululemon更加大眾的運動休閑產品已成為其最大、增長最快的品類。

規模之謎去中心化零售如何走向中心化？

我們之前的研究顯示：lululemon之所以能夠靠“power of three戰略”驅動增長（即社群營銷、產品創新、客戶體驗），最關鍵的基礎是在于DTC模式+去中心化的組織架構。每家門店如同一個獨立的BU（業務單元），有著極大的自治權和高人才密度，可以自由制定從戰略到戰術的規劃。

這不難理解，當一個品牌規模較小時，還是靠人來構建零售體系，一切都可以個性化、自治化。雖然這種模式可以把坪效做得很高，卻“規模不經濟”：首先是公司人才供給跟不上，其次是觸點、服務的承載能力跟不上。

在以往的認知中，lululemon最擅長社群營銷，比如在中國區就簽約了上千名“品牌大使”來組織線下活動，給門店拉新和促活起到了巨大作用。但今天的用戶往往選擇以小紅書、天貓為代表的線上渠道來獲取品牌信息，去中心化的線下模式效率并不高。

國外有忠實粉絲觀察到，公司的資源正在從“品牌大使模式”向“社交媒體創作者網絡”傾斜，甚至在去年削減了品牌大使的福利，這明顯是為了追求更大的規模效應。

既然走向中心化是擴張的必經之路，lululemon如何才能保留去中心化的獨特優勢？

公司CEO在2023年Q1的財報電話會上表示過：為了加強中國市場的品牌心智，除了靠傳統品牌營銷活動外，還會持續加大投資—數字化傳播渠道建設，以及微信生態，特別是用企業微信強化社區建設。

于是我們監控了lululemon上百個私域社群和公域渠道，結果發現了幾個讓人震驚的數字：1個月時間里，平均每天每個群要發送超過60條消息，其中35條是圖片，即私域每天要發布4 000張圖片，總計超過11萬張！

為什么會有這么多營銷素材？通過AI算法的識別發現：私域的圖片大多屬于日常穿搭照，而它們來自2 000多個小紅書賬號，即小紅書源源不斷為私域提供銷售物料。

此時我們有了一個大膽的假設：內容體系才是關鍵所在——將導購能力數字化，借助內容連接消費者和全域零售場景。通過去中心化生產和分發內容，再經由中心化管理監督，從而解決個性與規模的矛盾。

經過多方面調研，我們最終還原出了一套線上線下、公域私域聯動的“組合拳”：依托門店導購打造KOS（關鍵意見銷售），通過小紅書傳播內容并引流線下，再利用企業微信拉動線上增量。這不僅保留了導購的個性化元素，還能夠通過規?；姆绞骄€上傳播，同時在總部的管理下減少風險、提升運作效率。

先看第一層：用去中心化的方式生產海量內容，聯動線上線下。

lululemon鼓勵員工自行開設小紅書賬號，并作為一個普通消費者身份定期曬出新品穿搭、生活分享等筆記。同時，每個門店也會開設官方賬號，以員工身份推送筆記。

2 000多個KOS賬號絕大多數是員工憑興趣在運營，總部并不會額外付出成本；而10%～20%的賬號會由小紅書提供的KOS系統集中管理，導購生產內容但總部中心化管理，并考核引流到店等指標。

門店內會有專門的空間（非顧客試衣間）供員工每天試穿新品、拍攝圖片和視頻，從而不斷為小紅書賬號提供內容更新。這往往被員工稱為“帶薪試衣服”。

小紅書KOS賬號發布的內容，能夠產生大量用戶互動。我們預估，全國100+門店每天能夠產生上千條賬號私信，通過引流進店額外帶來10%以上的客流增量。

那么，這些去中心化內容帶來了哪些規?；膬r值？據推算：近2～3年，lululemon所有KOS賬號生產了37萬條內容，帶來了450萬粉絲、近千萬互動。若按小紅書CPE（用戶互動計費）來估算，那這些內容“白嫖”了約3個億的廣告費，幾乎相當于lululemon中國全年的總營銷費用了。

再來看第二層：讓內容產生復利效應，聯動公域私域。

lululemon每個門店僅配備一個企業微信號，由店內員工輪流管理、回復私信消息。通過筆記中露出二維碼、手機號，直接引流微信號。新用戶在經過朋友圈、私信等一系列孵化后，就會加入社群，進而到店下單。

社群是lululemon私域最主要的運營形式，總部會有專人管理各個門店的企業微信群，每天在社群中推送大量圖片、小程序、視頻等，活躍度極高。而小紅書KOS賬號產出的內容，會被作為每天社群運營的內容素材，二次復用。

當用戶在社群中看到KOS的穿搭圖片后，會產生進一步了解的需求，從而到小紅書再次搜索lululemon相關內容，回流KOS賬號并提升了權重。

社群中推送的小程序、海報，是通過渠道碼直接歸因到門店業績的，私域的價值可以被有效衡量。我們預估lululemon私域GMV占比在10%左右（約7億元）。

那么，群里推了這么多內容，對于用戶到底有價值嗎？

通過消費者走訪，我們發現：lululemon大量產品圖的模特會用黑人、胖子等。然而，國內許多消費者無法接受這種審美，經常能夠看到用戶吐槽。但如果要重新定制一套本土化的產品主圖體系，從拍攝到上架的時間很長，甚至會耽誤上新節奏。

所以，這些幾分鐘就能拍好的KOS穿搭照，就成為了最好的替代品，不僅不影響官方調性，還對轉化成交有著很大的促進作用。

內容上的“組合拳”讓品牌保留個性的同時，還具備了服務上億人的能力。從lululemon的用戶行為中，也可以觀察到鞋服零售一個普遍的趨勢：今天消費者購買決策的鏈路更依賴全渠道，而不是通過單一觸點完成。所以，全域聯動的內容體系才是零售場景的最優解。

增量之謎去哪里找到更多的消費者？

對lululemon來說，最有價值、最稀缺的其實是人群資產—這個破圈的系統必須源源不斷地注入高消費力人群作為燃料，作為新增量的驅動力。

消費者在哪里，品牌就要去哪里，海外市場和電商渠道就成了新的金礦。

首先，lululemon曾做過一次全球用戶調研，數據顯示其在北美市場的品牌認知度已經非常高了，而在中國大陸市場僅有7%。

現任CEO提到，lululemon的國際化拓展并非盲目出擊，而是有一套完整的決策邏輯：通過名為“汗水指數”的公式來計算數據，以衡量當地市場容量、高端運動服裝潛力水平以及消費者積極健康的生活態度。因此lululemon不僅能以居民收入水平來看待市場空間，還可以評估入場的最佳時機。

有人推測這套高度機密的算法，原理是篩選出獲客成本低、LTV（用戶生命周期總價值）高的市場區域。

我們發現lululemon在中國市場不僅達到了70億元規模，占比生意超過10%，還保持著全球各區域最高增速。據久謙中臺的零售數據，中國地區的門店坪效、店效依然保持強勁增長；在門店數量不斷擴張的情況下，同店增長率可以高達30%，比北美地區高出2～3倍。

其次，既然lululemon每年營收都在增長，那增長是由什么驅動的，即：每年營收多出來的這部分新增量（與前一年的營收差值），到底從哪來的？為什么它總能比前一年多賺錢？

按照年度來拆分渠道類型對新增量的貢獻，就能發現：電商的貢獻程度每年都在上升，從2011年的17%到2022年的50%。

其實，早在2010年之前，lululemon就在創始人威爾森的帶領下布局電商了。但受限于當年的互聯網技術，網站的用戶體驗無法滿足品牌調性，只能作為清庫存的渠道。威爾森堅持要把電商做下去，一直熬到2013年之后技術成熟，lululemon官網最終成長為真正的“超級門店”。

中國市場上，在頭部運動品牌普遍增長乏力的情況下，lululemon的增長速度依然是TOP級別。

威爾森一直認為，能夠趕上電商浪潮，還是靠線下零售打下的基礎—“沒有門店去做電商必然會失敗”。lululemon的門店數量恰好能夠讓用戶建立足夠的認知，卻不至于像快時尚品牌一樣遍地都是。在提升電商交易效率的同時，也保證了品牌的高端調性。

綜上來看，出海和電商給lululemon提供了更大的“人群包”資源，押中了更強的紅利。

翻車之謎lululemon曾經的失敗教訓是什么？

其實，lululemon的破圈之路并非一帆風順，它也有一段不為人知的“黑歷史”。而lululemon掉入的陷阱是什么呢？

它最終還是踏上了鞋服行業的老路：瘋狂開店、壓庫存。

從零售角度來看：2005-2010年，lululemon用6年時間才開出了87家門店；而2011-2012年就開了87家，開店速度提升了3倍！但速度與lululemon“品牌套圈”的特點是違背的，無法匹配其最初的零售模型。

早年lululemon開店的秘訣很簡單：區域開店之前的12～18個月，通過建造展廳來構建品牌認知度。展廳并不是正式門店，一周只有3天賣貨，剩下時間做社區活動、拓展品牌大使等，從而刺激消費需求。等正式開店時，起步銷售就能拉到很高的水平，所以現金流回報周期很短。在單店模型高度可控的情況下，就能準確測算現金流，也能拿到更多的貸款去開新店。

lululemon的員工與顧客畫像高度相似，且95%都是女性。這就帶來了一個問題：其中大多數人都會生育2名孩子，且每次都會休一年產假。為了不讓高素質員工斷檔，lululemon經過多年才摸索出一套機制，必須提前6個月開始儲備新人才。

上文提到，既然lululemon開店存在一個“套圈”的序列，那選址就有嚴格的要求和節奏控制。因此，如果拔苗助長，一方面造成了管理混亂，另一方面就是零售體驗的下降。短時間哪有這么多合適的選址？去哪找這么多高素質的店員？作為基石的精營人群又如何積累？“套圈”的節奏就被打亂了。

可以看到，雖然lululemon門店增加了很多，但同店增長率卻創下歷史新低，坪效也進入了下滑狀態，整整持續了5年。在北美，作為曾經坪效僅次于蘋果的零售標桿，這個表現只能用糟糕來形容。

從庫存的角度來看：由于要給接下來的擴張做準備，lululemon必須儲備大量庫存。2011-2012年接連幾個季度，公司的庫存增長率都在50%以上。

但問題是lululemon到今天都是純OEM模式，它從50多家供應商那里采購必要的面料，然后交給20多家工廠去生產。而最核心的luon面料占公司總用量的30%，十年來卻只有中國臺灣Eclat Textile Co（儒鴻企業）這一家供應商。

如果外包公司遠離國外制造中心，質量監控就有很大阻礙。lululemon當年的供應鏈管理能力還未達到一流水準，短時間內交給上游這么多訂單壓力，誰能保證工廠不出問題？

lululemon的庫存從2011年就開始大量積壓，2016年后才逐步恢復正常，給財務帶來了很大壓力。威爾森在自傳中寫道：2013-2017年是lululemon“失去的五年”，投資任何一家競品的股票，都會比自己創辦的公司更賺錢。

2013年，lululemon已經創造了股價4年翻18倍的巔峰。然而，從當年1月開始，公司突然接到大量用戶投訴：其經典款的瑜伽褲太“透”了，做俯身的瑜伽動作時，相當于沒穿褲子。

麻煩的是，所有采用Luon材質的褲子都有問題，而這批貨占到了所有女士下裝庫存的17%。2013年3月，為挽回用戶口碑，lululemon花費6 500萬美元召回了所有存在問題的產品。

本來用戶們期待著一個真誠的道歉，不料創始人威爾森在采訪中“神補刀”：“坦白說，有些女性的身體實際上并不適合瑜伽褲……更重要的是對大腿的摩擦，一段時間內有多少壓力?！?/p>

輿論立刻炸了鍋：褲子質量不行，反倒是用戶的身材問題？可想而知，lululemon的業績因此大受影響。數據顯示，在事件發生的一年內用戶對lululemon的購買意愿，已經降低到原來的1/3；而關于品牌認知，也從正面下降到負面。

這次事故帶來的不僅是當下的信譽和庫存受損。由于公司忙著去彌補產品召回帶來的庫存空缺，精力都在舊產品上，導致產品創新沒跟上，市場競爭力下降。另外，公司因此事件產生了巨大的管理層變動，甚至威爾森都被踢出了董事會，導致延誤了Q4的銷售旺季。

到2014年，lululemon的市值基本已經腰斬。幸虧lululemon有DTC模式支撐，利潤率比一些奢侈品還高，這才能夠在2018年走出低谷。

結語

至此，我們得以從lululemon身上看到一個頂級品牌不斷破圈的邏輯和路徑：

1. 依托超級女孩群體“建圈”，用穩固的基礎不斷凝聚大齡和低齡人群實現“破圈”，從而在圈層之間產生聯動性，用“品牌套圈”來形容更貼切。

2. 通過用戶洞察驅動產品創新能力+特殊的打折策略，大大提高了品牌游客的占比。所以在高端市場下探的過程中，沒有過多稀釋自身的品牌形象。

3. 用數字化內容作為連接用戶和零售場景的紐帶，充分發揮去中心化的特長，同時在中心化管理下保證了規?；蜆藴驶?。從而能夠有條不紊地迎接新增量。

4. 攻克海外和電商渠道，在飽和的線下零售市場之外找到更大的人群資產，成為長期破圈的燃料。

lululemon踩過的坑，也值得我們警惕：過快的擴張非但不能促進破圈，還會給品牌帶來巨大的打擊。

在服飾行業，我們能看到眾多品牌曾陷入死循環：通過開店、壓庫存來擴張→誤判了市場趨勢&擴張過快→擴張受阻，庫存積壓→大幅降價清庫存→品牌貶值。

過去，lululemon在中國市場一直保持著慢節奏來打基礎。而最近3年，它明顯加快了商業化收割的節奏，試圖實現更大的野心。我們認為lululemon能否走得更遠，很大程度上取決于自己定了多高的指標。如果速度過快，恐怕又會陷入2013年的危機。

要知道，真正偉大的品牌，總是需要時間來積累的。如創始人威爾森的名言：“優秀是偉大的敵人?！?/p>

（本文來源于公眾號增長黑盒Growthbox。）