存量時代回歸客戶價值經營

王玉改

圍繞客戶問題和客戶體驗的供給升級是壽險轉型的方向。而客戶問題本質上體現行業容量，這決定了行業的上限；同時，保險公司解決客戶問題的能力，決定了企業發展的上限。

壽險業從沒有像2023年這么迫切地去推動轉型。

我們看到，上市壽險公司的三季報不再如以前那樣“光鮮亮麗”，在數據上十分難看。頭部機構尚且如此，中小機構的數據就更不用說了。

當難題具化在財報中，更能體現當下的處境，再疊加代理人轉型、報行合一等種種因素，這意味著在即將到來的年度大考中，壽險業面臨著更為嚴峻的考驗。

首先，經濟大環境改變了。無論是國際市場還是國內市場，經濟的增長速度都在放緩，低利率時代已經來到，任何行業的發展都必須轉向高質量發展。

其次，壽險行業已從增量客戶時代轉變為存量客戶時代。經歷了近40年的高速發展，中國已經成為第二大保險市場，無論是保險密度還是保險深度都有了進一步的提高。壽險行業已積累了3億張長期保單、6億多的被保險人，投保的人群越來越大，這也意味著具備購買保險實力的人群基本配置了保險。因此，客戶加保成為行業主流。

最后，資產端和負債端的不匹配。金融盈利的本質是賺取負債成本和投資收益的差額，聚焦到保險業就是負債成本和投資收益的差額。雖然保險產品的保證收益已經從3.5%下降到3%，但本質上還是高于銀行等其他金融機構。

對于進入存量競爭的壽險行業，“價值增長轉型”是破局之道。也就是說，為客戶創造價值是壽險行業轉型的核心，也是保險公司構建競爭優勢的關鍵。

為客戶創造價值

過去在增量市場中，各公司靠激進的產品和費用政策搶客戶，這種方式在存量客戶時代已經失靈。這也導致目前行業保費、利潤、價值、隊伍等相關指標都出現了明顯下滑。

只有回歸客戶價值經營，才能穿越當前周期。

首先，供求錯配是當前市場縮小的原因。與增量時代相比，存量時代客戶需求發生了偏移，如果還是用原有供給的方法來滿足客戶需求，中間產生一部分無效的供給，而無效供給表現的形態就是內卷。

“內卷”的結果是導致險企負債成本高，資產負債管理差。未來，通過供給端滿足客戶新增需求，為客戶創造價值，才是經營的核心。

其次，圍繞客戶問題和客戶體驗的供給升級是壽險轉型的方向?？蛻魡栴}本質上體現行業容量，這決定了行業的上限；同時，保險公司解決客戶問題的能力，決定了企業發展的上限。

為了提升客戶體驗，長城人壽把運營部改成了消費者權益保護部，目的在于有一個公司部門可以站在客戶角度向公司發難，從而推動公司不斷提升客戶體驗。

構建家庭風險保障“長城”

在持續“價值增長轉型”的探索中，長城人壽將“以客戶為核心，聚焦家庭客戶，以家庭風險為價值根基，打造中國家庭風險保障體系，深化轉型”寫入戰略規劃。

我們通過對9000名客戶需求的深入洞察和調研，形成了《中國家庭風險保障體系白皮書（2023）》，其中一個結論是：相比于產品性價比，客戶更加關注產品的功能屬性；生態化服務也是客戶的重要需求。

基于上述調研，長城人壽的產品和服務供給，都將圍繞是否能夠為客戶解決問題為出發點。產品突出功能屬性，滿足客戶需求，解決客戶問題，構建生態服務；服務從個人到家庭，實現一人投保全家共享的服務體系，為中國家庭構建起風險防御的第一道防線。

基于對中國家庭保障需求的洞察，長城人壽將公司戰略重心由個人向家庭轉移。2021年，長城人壽為實現公司“四五”戰略規劃目標，提出C2F策略（從Customer到Family），將“為億萬中國家庭構筑保險長城”作為公司使命。

長城人壽也快速啟動對于家庭風險保障的“排兵布陣”。首先，我們需要一套知識體系，這個知識體系包含三個方面——我們提供什么樣的產品？我們提供什么樣的服務？我們提供什么樣的銷售工具來做支持？

在產品供給上，長城人壽在人身、健康、養老以及財富風險方面建立完整的產品體系。目前已經推出了可享受家庭費率折扣和配套健康服務的高端醫療保險，推出了具備指定第二投保人等功能的終身壽險，以及針對少兒或老年的定制化疾病保險產品等。

以投保關系為核心的家庭關系圖譜是全面構建家庭化保障升級的第一步，長城人壽嘗試添加多個投保人、多個被保險人，將投保行為、保障產品覆蓋多個家庭成員，同時，研究探索共享保額、家庭賬戶體系等設計，通過產品組合方案，賦能整個家庭的財富管理，并根據家庭發展階段提供動態的產品和服務策略。

在服務維度，長城人壽推出了“Care+尊享計劃”。不同于其他服務體系，這一計劃最大的不同在于在服務方面創新性地實施“一人投保、全家共享”。以往我們只關注誰是投保人、誰是被保險人，但忽略了他們是否有時間享受服務，而一些服務轉贈給家庭成員后，服務可以真正實現落地，家庭與公司也有了更多的粘性。

在銷售工具維度，長城人壽的保單智能管家系統已經啟動試點。在這個系統中，客戶授權后，保險業務員可根據客戶要求，將客戶的家庭結構、家庭資產納入系統。值得注意的是，這一系統打破了不同保險公司之間的壁壘，客戶購買的保單，無論是長城人壽的保單，還是其他保險公司的保單都可以被記錄，而后系統可計算客戶的各類風險保障缺口，匹配保障方案。

這樣的工具也可以規避銷售人員在給客戶銷售產品的時候更多考慮自己的傭金，而不是考慮客戶的需要。所以我們用這個工具來約束銷售人員的銷售行為，使其真正回歸家庭風險保障這一出發點。

降本增效平衡“不可能三角”

如今的壽險行業，仍然面對“不可能三角”的商業邏輯。在客戶、股東、渠道之間怎樣做利益切分？如果在這個邏輯下為客戶創造價值，我們能做什么？

“降本增效”無疑是實現行業體系變革、利益各方共同成長的重要路徑。降本中的成本包含流程再造、資源配置、數字化、組織建設、人才培養、風險管理等。因此，充分利用新技術的力量至關重要。

“不可能三角”平衡的關鍵在于管好成本，給客戶提供更好的產品和服務。

身處壽險業轉型期，我們必須摒棄銷售導向、回歸客戶需求的重要性。錨定家庭需求，從一磚一瓦做起，長城人壽正逐步搭建起中國家庭風險保障“長城”。