蘇寧易購多元化失敗案例分析

摘 要：21世紀，互聯網無疑成為全球各行各業的焦點，隨之衍生出的電商更是席卷了人們的生活，占據了零售行業的半壁江山。蘇寧易購作為我國傳統零售行業的龍頭企業，早在2010年便敏銳地嗅到了企業亟待轉型的風向，開啟了一系列多元化發展戰略。然而，10年轉型之路并不順利，反而使其深陷債務危機，多元化戰略轉型失敗。本文通過對蘇寧易購10年轉型歷程進行分析，探尋其失敗原因，分析蘇寧轉型的得與失，并對在未來“新零售”的背景下蘇寧該如何穩步發展提出了建議。

關鍵詞：蘇寧；多元化；分析

一、相關概念

多元化戰略是指企業力求占領更多的市場份額以及拓展新領域，或者避免經營單一事業的風險而選擇進入新的事業領域的一種戰略，其中包括相關多元化和非相關多元化，相關多元化是指企業以現有的產品和技術為基礎進入一個相鄰的領域；而非相關多元是指企業不以現有產品和技術為基礎，進入一個陌生的領域。不少企業多元化失敗的原因就是選擇了非相關多元化擴張，因缺乏專業知識而低估了陌生領域的風險。自20世紀80年代起，我國市場規模不斷擴大，經濟秩序逐漸完善，經濟環境發生了翻天覆地的變化，企業之間的競爭也越來越激烈，想要在原有的成績上取得新的成就變得更加困難。為了在激烈的競爭中贏得生存和發展空間，很多企業采取一些措施來擴大經營范圍，如投資其他行業、內部產品創新、并購等，以取得更多的市場份額。適度的多元化能夠幫助企業規避風險、充分利用資源、迅速占領市場，因此很多企業在遇到困難時會選擇這種戰略方式，但是不恰當的多元化會導致企業資金鏈斷裂，影響企業績效，引發財務危機。

二、蘇寧易購公司簡介及擴張歷程

1.蘇寧易購簡介

蘇寧易購集團股份有限公司創立于1990年，前身為蘇寧電器，是中國最早的家電零售商之一，總部位于南京。蘇寧易購以銷售家用電器及消費類電子產品為主，百貨、生活日用品、圖書、虛擬產品等銷售也有所涵蓋。2004 年，蘇寧易購的前身蘇寧電器于深圳交易所成功上市（代碼 002024），成為家電連鎖企業成功上市第一家。這一時期是蘇寧高速發展的時期，其大力拓展線下門店，不斷擴大線下規模，2009年，蘇寧憑借1170億元、941家店面的經營規模，成為全國范圍內最大的商業流通企業之一。

2.蘇寧易購轉型發展歷程

早在淘寶、京東還未崛起的時代，電子商務與線上零售還鮮為人知，蘇寧易購便早早地制定了戰略轉型的決策。2010年，蘇寧確立了線上線下相結合的業務模式——O2O，正式轉型，隨后的2013年，更是通過更名為“蘇寧云商”以示其發展線上渠道的決心。

蘇寧易購多元化戰略發展歷程如表 1所示。

三、蘇寧易購多元化戰略下的經營危機

1.多元化投資并沒有實現預期收益

蘇寧易購在開啟了“買買買”多元化發展道路后投入了大量現金，所換來的收益卻不盡如人意，甚至出現了巨額虧損，如表2所示。僅恒寧商業發展公司與天天快遞便分別虧損了198.63億元和48.9億元。2014—2021 年，蘇寧易購經營現金流與投資現金流已多年為負。在資金鏈斷裂、現金流量不足的情況下，蘇寧依然選擇了投資擴張這一戰略，對企業的經營狀況造成了進一步程度的惡化。

2.盈利困難導致蘇寧深陷財務危機

由表3可知，2014—2021年，蘇寧易購扣除非經常性損益后的凈利潤為負已持續8年，合計虧損高達 616 億元。企業的總資產收益率與銷售凈利率均連年下滑，可見蘇寧易購的盈利能力嚴重不足。其中，2019 年后企業的盈利能力指標更是呈現大幅下跌，而這一年正是蘇寧完成多元化擴張戰略的一年，更加說明了多元化投資對其財務狀況影響程度之大。

3.變賣資產維持經營

面對蘇寧易購持續多年虧損的局面，企業不得不通過出售自身資產以彌補資金鏈缺口，維持經營，使企業的流動性壓力暫時得以緩解（表4）。但這一方法將導致企業的核心經營規?？s減，多年累積下來的優良資產也減少了，因此這一方法不具備可持續性，蘇寧易購的經營危機依然存在。

四、蘇寧易購多元化擴張失敗的原因

1.零售行業競爭激烈

隨著電商的普及帶動物流行業的崛起，消費者逐漸受益于網上購物所帶來的自由與便捷，電子零售逐漸涌入千家萬戶的生活中。各大電商平臺競爭激烈，紛紛挑起各類“價格戰”“補貼戰”“購物節”，推動網上購物的熱潮。傳統零售行業不可避免地受到了極大影響。盡管蘇寧易購很早便響應了時代大潮積極轉型，但苦于線上轉型艱難、缺少線上流量以及重資產企業的特性，要想融入互聯網的輕模式是十分有難度的。2012 年，京東挑起“價格戰”，對標蘇寧、國美，將家用電器價格降至兩大家電品牌的 10%以下，而蘇寧給出的應對措施則是讓更多的利潤、給更低的價格，這一非理性決策直接導致蘇寧2012 年的毛利潤大幅下滑。2013 年，蘇寧易購營業收入雖達千億元以上，凈利潤卻僅為 3.72 億元，同比降低 86.11%?？梢娨晃兜赜鲜袌龈偁幎鴫嚎s利潤并不能為蘇寧帶來更好的發展，反而最終造成了企業盈利困難、財務陷入危機的局面。

2.盲目擴張，忽視投資風險

在互聯網崛起、行業激烈競爭的背景下，蘇寧易購計劃走多元化發展戰略道路，擺脫單一的業務模式，擴大業務范圍與生產規模，維持公司可持續發展能力的方向并無不妥。然而，多元化發展戰略并不是隨意觸發的，要想采取這一措施需要企業滿足一定條件：第一，必須有一個發展良好、具有核心競爭力的主營業務作為基礎。第二，必須具有較強的融資能力。第三，必須有適應新領域的人才儲備。第四，進入的新領域必須是熟悉的行業，是成長期或新興行業，市場供不應求，有充分的盈利空間。在主營業務方面，自 2014 年起，蘇寧易購扣除非經常性損益后的凈利潤為負已持續 8 年，企業的總資產收益率與銷售凈利率均連年下滑，可見蘇寧易購的盈利能力嚴重不足，主營業務發展不好。在融資方面，蘇寧易購經營現金流已連續 5 年為負，資金鏈斷裂，不得不依靠出售自身資產維持流動性。在人才儲備方面，多個行業并購后企業的經營者多為蘇寧易購的高層管理人員，并不具備相關新領域的專業知識。而蘇寧易購多元化并購的企業多處在其尚未涉足過的陌生行業，如金融行業、體育行業、房地產行業等。由此可見，蘇寧易購并不具備以上多元化發展的條件。并購前的市場調研與新領域開拓的準備工作不夠充分，執意采取多元化戰略，盲目地進行新行業的擴張并不會形成積極效應，反而造成了巨額支出無法通過盈利補足，最終導致多元化發展失敗，深陷財務危機。

3.多元化行業發展難以起到相互協同作用

多元化戰略中，企業可以通過投資、并購相關行業的企業，與其進行資源整合、設備與技術的流通使用、人員的合理調配以實現資源的高效配置，形成積極的協同作用，以較低的成本實現更高的收益，如蘇寧易購與天天快遞、萬達百貨、家樂福的合作。然而，在此次多元化戰略中更多是對陌生領域的投資，如國際米蘭足球俱樂部、蘇寧銀行等，對萬達商業的房地產投資更是高達 95 億元。面對如此多的新行業涉足，蘇寧易購卻沒有相應的人才儲備。研究發現，蘇寧易購的高管人員大多在 50 歲以上，且常年專注于傳統零售行業，鮮少涉足其他領域。而倘若在并購后再采取相應措施，篩選新領域人才、了解新行業、整合資源，所消耗的人力、財力、時間成本將更大。蘇寧易購多元化戰略擴張的多個領域目標是打造一艘屬于自己的“航空母艦”，然而，在各種準備并不充分的前提下攬入過多行業，不僅導致板塊之間難以互相匹配協同，更浪費了大量資金成本，拖垮了企業整體發展。

4.多元化戰略稀釋自身核心競爭力

蘇寧易購作為家電零售行業的龍頭企業，早在十年前便已經在消費者心中具有較高的口碑與影響力。然而，這樣的品牌競爭力并沒有在多元化戰略中起到帶領作用，反而遭到了削弱。其原因是：一方面，主營業務經營狀況持續下滑，線下購買力不足，線上銷售利潤下降，2015 年拼多多橫空出世，更是將蘇寧擠出中國電商前三，蘇寧易購的核心競爭力已經出現下降趨勢。另一方面，企業轉而將更多精力投放在多元化擴張上，本身就已盈利困難的蘇寧將面臨更多高額資金的向外投資，企業的財務狀況出現問題，后繼無力。最后導致企業主營業務難以為繼，其他行業多而不精，企業發展方向沒有重點，核心競爭力被稀釋。

五、蘇寧易購十年轉型的得與失以及未來發展建議

1.蘇寧易購十年轉型的得與失

蘇寧易購的十年轉型之路暫時以股份轉讓，新基金入股的結局而告一段落，蘇寧易購將不再存在控股股東、實際控制人。多元化發展戰略并不是萬能的，在合適的情況下它是良藥，在不合適的情況下它是陷阱。企業應保證自身主營業務的優勢，提高核心競爭力，在擁有充足的資金、多領域人才、合理調配資源的能力的前提下再將其運用起來，讓行業與行業間互通、互助，方能達到1+1>2 的效果，構建屬于自己的商業版圖。

2.面對未來“新零售”戰局，蘇寧該如何脫穎而出？

（1） 增強風險意識，避免盲目投資

蘇寧易購需從過去的失敗中吸取經驗教訓，多元化投資不等于激進擴張，而是需要企業在達到一定經濟基礎與良好的主營業務的前提下，在合適的時機有選擇地開辟新領域。投資前，考慮投資企業與自身業務的匹配程度，所需付出的投資成本、風險成本與后續預期盈利的比重，評估投資的可行性。做好市場調研、風險評估、新領域人才儲備等準備工作，盡可能不忽視投資過程中可能產生的任何風險隱患，并建立預防與應對風險的管理機制，避免盲目投資。

（2） 專注主營業務，提高核心競爭力

蘇寧易購應暫時摒棄無關產業，將更多精力專注在主營業務上。合理調配企業資源，線上與線下業務共同推進。拓寬線上營銷渠道，在各類社交媒體平臺投入宣傳，優化銷售、物流、倉儲、售后產業鏈，完善消費者購物體驗。只有主營業務足夠扎實、核心競爭力夠強，才能在競爭激烈的“新零售”市場搶占一席之地，為后續開啟多元化戰略、開拓新的商業版圖提供源源不斷的動力與支持。

（3） 培養互聯網思維，關注多領域人才

“新零售”時代是傳統零售與互聯網相互融通的時代。蘇寧易購雖然早早便開啟了線上與線下共同發展的運營理念，但也只是將線上商城的經營管理模式照抄過來，本質上還是傳統的經營模式，沒有新的突破。這與蘇寧易購高層缺乏互聯網思維有直接關系。因此，蘇寧易購應引入大量互聯網人才，為其線上發展道路注入新鮮血液。對比京東自營店的高效倉儲與物流服務，拼多多以低價團購迅速獲取流量，蘇寧也應形成屬于自己獨特的線上營銷風格。培養企業互聯網思維，也是順應了“新零售”時代的根本理念，為蘇寧的未來發展打下堅實的基礎。

（4） 合理推動多元化發展戰略，切勿急于求成

多元化發展戰略可以為企業更好地開拓和占有市場，但何時開啟多元化、怎樣推動多元化更是至關重要。在企業資金較為充裕、主營業務發展良好的情況下，多元化發展初期可以首先圍繞主營業務拓展多元化投資。投資前，做好投資業務與自身匹配程度的預估；投資后，提高業務與業務間的融合能力，使其形成協同效應與規模效應。在主營業務與相關領域的結合已經形成一定規模并實現收益后，再適當地投入新領域的擴張，此時就算新投資有虧損的可能，也可以依靠主營業務充足的資金鏈得以彌補，企業有試錯的空間，并在失敗中拓展新的方向。因此，多元化戰略發展切不可操之過急，需要循序漸進。

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作者簡介：孫藝欣（1999.07— ），女，漢族，黑龍江齊齊哈爾人，黑龍江科技大學管理學院，在讀研究生，研究方向：財務會計。