衛龍：讓增長改變命運

王深圳

編者按

自1994年創刊以來，《銷售與市場》以“反映中國營銷主流，引領中國營銷潮流，見證并推動中國營銷進步”為宗旨，融會無數一線專家高屋建瓴的營銷理論和萬千企業腳踏實地的實戰方法，百家爭鳴，筆耕不輟，被譽為“中國營銷思想的策源地”。

如今，30載春華秋實，中國經濟的成就有目共睹，而中國經濟的成就離不開中國企業和與之對應的中國營銷的成就，因為企業是國民經濟的細胞。時值《銷售與市場》創刊30周年，我們將繼續以中國式營銷破解那些頭部企業的成長成功，探尋當前商業變革形勢下的新增長路徑。

辣條行業集中度低、門檻不高、競爭激烈，但衛龍卻一路成長為行業標桿，從一根辣條開始，將小產品做成大產業，逐步發展為集研發、生產、加工和銷售于一體的現代化辣味休閑食品企業，更是成為“辣條第一股”。目前，衛龍擁有5家生產加工基地、2個研發中心、73.5萬個國內銷售終端，產品暢銷全球40多個國家和地區。

2024年3月21日，衛龍公布了2023年財報。財報顯示，衛龍2023年全年整體收入48.71億元，同比上升5.2%；毛利率為47.7%，同比上升5.4%；凈利潤8.8億元，同比上升481.9%；經調整凈利潤9.7億元，同比上升6.3%。

在較為艱難的市場環境下，衛龍實現了營收、利潤雙增長，整體業務運營及財務業績保持穩定，它的成長壯大頗具代表性。

衛龍在發展過程中做對了什么？有哪些中國式營銷智慧？面對諸多不確定性挑戰，衛龍又該如何持續增長？

以中國式營銷解讀衛龍

在《銷售與市場》高級研究員、知名實戰營銷專家劉春雄和金煥民合著的《中國式營銷》一書中，深入而系統地闡述了中國式營銷的時代命題。

經濟增速迅猛的巨大經濟體、二元經濟帶來的二元市場、呈階梯狀的區域市場不平衡、跨度巨大的產業發展不平衡、板塊化的多元消費文化，正是這種體量龐大的叢林化市場環境，催生了自成一體的營銷體系。

中國式營銷的本質是創造性適應，因為中國企業面臨的營銷問題是世界上獨一無二的。白手起家幾乎沒有任何資源，很短的企業歷史，極小的起始規模，高度分散的產業結構，多數位于產業鏈的最底層，消費者對跨國品牌的仰視、對國貨品牌的偏見。

中國式營銷盡管處于弱勢，但弱勢不代表弱者，適者生存，弱亦能勝強。中國式營銷也是草根崛起、力爭上游之路。

觀察中國式營銷，不必聚焦于它孕育了多少知名企業和知名品牌，而應關注它形成的營銷精神和準則。中國式營銷在數十年間培育了一批批激動人心的企業和品牌，但它們的價值不在于能夠最終修成正果，而在于以弱勝強、以小博大。

無論面對任何企業，中國企業已經無所畏懼，它們在競爭中學會了競爭，在幾乎一無所有的情況下站住了腳，形成了影響和自信。

這才是中國式營銷留給中國企業、中國經濟最寶貴的財富。

衛龍，從一家小作坊起步，開創并引領辣條品類，從深耕漯河區域市場，到進軍鄭州省會城市，以星火燎原之勢波浪式推進，進而輻射全國、遠銷海外。在衛龍的身上，有無數中小企業的創業影子和對標啟示。

衛龍的發展歷程大致可以分為以下幾個階段：

創立與初期發展階段（1999年至2004年）

主要特點：衛龍由劉衛平和劉福平兄弟創立，開始生產并銷售辣條。2004年，“衛龍”商標注冊成功，標志著品牌的正式建立。

主要問題：草創時期，辣條市場競爭激烈，小作坊林立，品質參差不齊；辣條作為新興食品，消費者對其認知有限。

應對策略：專注于產品質量安全、廠房設備升級和市場教育工作，逐步建立消費者信任；通過經銷商渠道大力發展下沉市場，構建終端銷售網絡。

產能升級與市場擴張階段（2005年至2010年）

主要特點：產品線逐漸豐富，推出多種口味和包裝的辣條產品；工廠建成投產并設立研發中心。

主要問題：辣條行業被曝光存在食品安全問題，影響了整個行業的聲譽；市場同質化嚴重，產品差異化不明顯。

應對策略：加強產品質量控制，提升生產自動化水平。

品牌建設與產品創新階段（2011年至2019年）

主要特點：衛龍開始注重品牌形象建設，邀請明星代言；衛龍在電商平臺開設自營店鋪，實現線上品牌推廣；繼續推出新產品，如親嘴燒、魔芋爽等，豐富產品線。

主要問題：線上市場競爭加劇，需要更多的營銷創新來吸引消費者；原材料成本上漲，對利潤率造成壓力。

應對策略：通過營銷活動和廣告宣傳，強化品牌個性和市場定位；利用互聯網和社交媒體進行創新營銷，提升品牌知名度；通過產品創新和優化供應鏈管理來應對成本壓力。

渠道拓展與品牌升級階段（2020年至今）

主要特點：衛龍推出高端產品包裝，提升品牌形象；上市，成為辣條第一股；成立海外事業發展中心，全面擴大海外布局。

主要問題：國內外市場對食品安全及健康的要求越來越高；國際市場對辣條的認知和接受度有限。

應對策略：持續開發應用新配方、新工藝、新技術、新包裝、新產品；通過直播、內容營銷等互動方式展示生產全過程，增強消費者信任；針對不同市場進行產品本地化，適應當地消費者口味。

在中國式營銷中，有一個重要的概念—圖譜思維，也叫路徑思維，就是把企業的發展分為若干階段，不同階段用不同的方法、不同的思路，形成不同的路徑，解決不同的問題，達成最終的結果。

引用圖譜解析企業，可以將其營銷發展變成一個合乎邏輯的、連貫的、可以執行的、承前啟后的過程，以此探尋出一個隨著營銷環境變化的、連續的、成功的路徑。

中國式營銷的演進圖譜包括產品演進圖譜、品牌演進圖譜、產業競爭圖譜、營銷模式演進圖譜、營銷組織演進圖譜等。

衛龍產品演進圖譜

產品圖譜是從產品角度觀察企業的進步過程。

產品演進圖譜：單品突破→品種豐富→產品結構→產品更新

“產品是根本，其他都是套路?！眲⑿l平如此說。

事實也正是如此。無論怎么強調產品在營銷中的作用都不過分。無論品牌、技術，還是市場和消費者的理解，最終都必須物化在產品上。產品是皮，營銷技術是毛，皮之不存，毛將焉附？

消費是不斷變化的，產品也必須不斷更新。衛龍的產品圖譜如下：

單品突破

企業的根基和品牌的奠定往往是以單品突破為前提的?？梢哉f，單品突破是一個企業走向成功的起點。

衛龍以辣條品類起家，而其經典王牌產品就是大、小面筋，時至今日仍是衛龍銷量占比最高的產品類別，這一產品也奠定了衛龍在調味面制品行業的領軍地位。

企業之所以單品突破，是由市場結構以及企業資源有限、消費者心智有限所決定的。單品突破要求企業必須迅猛而強勁地推廣，這就可以在對手還來不及反擊和模仿的情況下迅速取得成功，獲得發展勢能，這種勢能可以給對手、渠道乃至消費者以壓力，在市場上營造出一種產品暢銷的氛圍。

品種豐富

一個富有戰斗力的產品群不是一群小批量產品的組合，不是眾多大單品的組合，而是大單品+小批量產品群的組合。這是因為，單品突破后雖然戰斗力強大，但是也容易成為靶子，遭受行業的集中火力。比如模仿性產品以及相關優惠政策就會出臺，這時就需要其他產品來打配合。

辣條行業本身門檻并不高，因此在大、小面筋起量后，模仿者眾，而衛龍則在單品突破后，在產品研發上持續投入，開展品種豐富化工作，先后開拓了親嘴燒、魔芋爽、軟豆皮、麻辣棒、小辣棒、風吃海帶、78°鹵蛋、麻辣麻辣等產品。產品口味也從香辣、酸辣到麻辣進行了全方位覆蓋。

品種豐富化工作，就是圍繞已經形成的主導產品，跟進更多的產品。一來通過降低主導產品的比重可以降低市場風險，主導產品樹大招風，會成為風險最大的產品。二來通過品種豐富也可以創造利潤。這些小批量新品的銷量可能遠不如主導產品大，但卻會因為不被對手關注而賺大錢。三來培育得當的話，這些不起眼的新品中，很有可能會冒出第二個大單品來。就比如衛龍的魔芋爽。

產品結構

一個企業要想穩定地占領市場，必須做到兩點：一是有節奏地推廣新產品，產品不斷代；二是形成產品結構，產品不斷檔。

產品結構是企業有效的防衛體系，可以防范潛在競爭對手通過你的產品結構缺陷來尋找薄弱的攻擊點。

衛龍在持續的產品調整中，逐步形成四大主營產品：調味面制品、蔬菜制品、豆制品及其他品類。其中，以辣條為主的調味面制品是基礎業務，2023年實現收入25.49億元；得益于魔芋爽等產品的爆發，蔬菜制品快速起量，從2018年的2.98億元增加到2023年的21.18億元，是公司近年業績增長的重要驅動力。豆制品及其他品類則仍在培育期，總規模2.03億元。

2019年至2023年，衛龍調味面制品的銷量占比由83.0%下降到61.8%，蔬菜制品的占比則由11.56%上升到35.5%?？傮w來看，衛龍的產品結構持續優化，已找到第二增長曲線。

打造產品結構就是不給自己設限，不被現有市場、行業、消費者所限。衛龍在向外界傳遞一種信息：衛龍，不止辣條，甚至不止辣味休閑。

每個產品都有其生命周期，只能被延緩，不能被阻斷。企業也無法用單一產品解決所有問題、達成所有目標，但產品結構的優化可以讓這些問題變得簡單。產品結構既可以是對應不同消費場景、不同消費層級、不同消費人群的產品組合，比如高、中、低端不同市場的產品組合，也可以是主流產品（中價高量）、形象產品（高價中量）、防火墻產品（低價低量）、概念產品（無價無量）等不同定位組合。

產品更新

所謂“產品常新，企業長青”，百年企業或百年品牌，其實正是產品不斷更新迭代的結果。產品更新一定不是等到老產品退出市場時才進行，而是一定要提前布局，有節奏地迭代。

“新時代下，不斷變化的消費需求倒逼企業以持續迭代的創新思維來應對市場競爭，尤其是以年輕人為主要消費群體的辣味休閑食品領域?！毙l龍市場中心相關負責人表示，希望“樂活123年”的衛龍，顯然早已意識到一個成功的辣味休閑食品品牌不會依托于單一品類，企業的快速發展和消費者日益變化的訴求，都需要企業通過產品的不斷豐富和更新迭代來推動和滿足。

衛龍如今已確立“多品類大單品”產品戰略，2023年更是陸續發布了霸道熊貓麻辣辣條、小魔女魔芋素毛肚、脆火火辣脆片等多款新品。

創新機制的背后正是對消費市場的精準洞察。為了全面實現從辣條品牌到辣味休閑食品品牌的蝶變，衛龍持續深度洞察中國不同地區喜辣消費者的口味，不斷通過差異化的創新嘗試探索地道中國味，讓麻辣、香辣、酸辣等多元中國辣味的原點價值得到最大化釋放，以不斷升級迭代的產品組合持續創造新鮮感。

“如新品霸道熊貓的推出，從對正宗麻辣口味的選擇，到與中國烹飪大師張元富攜手傳承發揚川菜非遺技藝，再到以衛龍終身認養的大熊貓為靈感創新產品IP，霸道熊貓可以說是衛龍創新的范本。霸道熊貓在市場上取得了一定的成功，這也讓我們有足夠的信心和底氣將其他正在蓄勢研發的新品逐一推向市場，所以才有了小魔女和脆火火的接連上市，且幾大新品上市后均取得了較好的市場成績，備受年輕消費者喜愛?！毙l龍市場中心相關負責人介紹。

事實上，目前衛龍正在充分發揮“產學研用”優勢，通過融合傳統食品風味、先進機械制造、在線智能控制、營養健康研究等多學科交叉技術，建成行業科研創新與人才輸送基地，為休閑食品的開發和升級做出原創性、突破性貢獻。

比如為促進產品營養價值提升，衛龍聯合大連工業大學朱蓓薇院士團隊，深入研究鹽在調味面制品加工過程中的作用和替代方法，為食品工業的“三減三健”尋找解決方案與發展路徑。同時，與江南大學共建江南大學傳統美食聯合實驗室、與華中農業大學設立研究生聯合培養實踐基地、與大連工業大學成立現代食品產業學院，在新產品、新口味、新工藝等方面不斷創新。

衛龍正在建立產品更新的長效機制，而這甚至比成功地推出產品更重要，因為只有長效機制才能保證源源不斷地推出新產品。

衛龍品牌演進圖譜

營銷的起點是產品，終點是品牌。品牌不是營銷工作本身，而是漫長營銷工作的結果。

品牌演進圖譜正是希望展現品牌成長的過程。它還包括品牌進化圖譜和品牌建設圖譜等。

品牌進化圖譜：商品符號→知名品牌→溢價品牌→強大品牌

品牌建設圖譜：聲譽產品→產品聲譽→品牌聲譽→企業聲譽

品牌進化圖譜告訴我們品牌是如何逐步化蛹為蝶的，而品牌建設圖譜則告訴了我們完成品牌建設的具體路徑，其要害是將品牌與產品關聯起來。

打造品牌不是百米沖刺式的比拼，而是一場馬拉松式的競賽。在這個過程中，無謂的沖撞、不合時宜的發力、理想化的冒進、過早的樂觀都是有害的。循序漸進、水到渠成、順理成章，恰恰是品牌圖譜希望指明的路徑。

這也是為了讓我們少一點對奇跡的幻想，多一點對規律和邏輯的敬仰。

衛龍的品牌進化圖譜如下：

商品符號

如果能給自己的品牌起一個響亮、易記、易懂、有說法的名稱，設計一個美觀、大氣的標志或者符號，企業的品牌建設就有了一個好的起點。

以衛龍為例，“衛龍”企業名字中的“衛”字，一方面可以理解為保護、守衛的意思，象征著企業對產品品質和消費者健康的守護與承諾；另一方面，“衛”字也與劉衛平名字中的“衛”相同，體現了創辦人對品牌的個人投入和情感寄托。而“龍”字，龍在中國文化中象征著吉祥、喜慶、團結、進取、騰飛，代表著企業的雄心壯志和追求卓越的精神。

知名品牌

“品牌”這個詞在中國人的概念里更傾向于“名牌”，即知名品牌，也就是知名度比較高的品牌。

衛龍成名之路的關鍵一點，就是把握住了危機期的機遇之窗。

早期辣條行業發展較為分散和無序，行業在2005年、2007年、2019年等年份出現過多次食品安全事件。尤其是在2005年，正當衛龍開始大展拳腳的時候，行業卻突然變了天。辣條在千禧年大爆發，湖南省平江縣由此出現了一場造富運動，但這種無序發展最終還是將整個行業帶入了最為黑暗的一夜。

2005年，部分辣條黑作坊使用“霉克星”等禁用添加劑，被中央電視臺曝光。緊接著，大媽用腳踩、不戴手套裝袋、原材料與垃圾為伍等衛生問題，也沖上了各大地方電視臺。后來甚至有傳言說辣條的原料是衛生紙，用的是地溝油。一時間，辣條被貼上“垃圾食品”“臟亂差”等標簽。在全國范圍內的一波整治風暴下，辣條成了高壓行業，學校不讓賣，家長不讓買，辣條廠商大量倒閉。

未來學家奈斯比特說過：“成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機會?！?/p>

在危機中育先機，于變局中開新局。面對這種行業性危機，劉衛平選擇的是迎難而上，逆勢擴張。

這里可以借助推動銷量增長的“成功螺旋”來分析。建立成功螺旋需要把握三個要素：

第一，把握中心問題。中心問題可以是消費者未被滿足的需求或者未被很好滿足的需求。發現這些問題是企業異軍突起成為黑馬的前提。

第二，提出具有創新意義的解決方案。所有未被滿足的需求或者未被很好滿足的需求都需要一個新解決方案。

第三，具有可見的能力?？梢姷哪芰劝ㄆ髽I的推廣能力，也包括相應的資源。前者是企業說服客戶或消費者接受自己解決方案的能力，后者是必要的宣傳、傳播所需要的資源。

接下來具體分析，關于中心問題，這里就需要正向思維的機會判斷。當大多數人認為“沒人買”就等于沒市場的時候，劉衛平卻認為“沒人買”只是表象，背后是“不敢買”，本質是市場對產品不放心，或者說現有產品無法滿足消費者的需求。

基于此判斷，劉衛平給出了一系列解決方案及配套資源：

1.持續進行產業鏈升級。衛龍的生產流程原本就較為規范化，不怕明察暗訪，此前更是從歐洲進口了價格不菲的生產線，并把包裝機從半自動變為全自動；衛龍在內部建立起產品技術標準體系、質量管理控制體系，專門設立質量管理機構，還聘請了一批擁有專業團隊的質檢機構；加大研發投入力度，強化研發能力和新工藝、新技術的應用。

2.推動行業標準體系的建立和修訂。行業標準的缺失也是辣條無序發展的原因之一，各地沒有統一的規范和標準。衛龍后續深度參與到調味面制品行業標準的起草與修訂工作中，積極分享企業領先的生產標準、技術能力及管理經驗，致力于引領行業向規范化、健康化轉型。比如在2022年，衛龍共參與了QB/T 5729—2022《調味面制品》行業標準及《食品級潤滑劑》《溏心蛋》等6項團體標準的修訂。

3.政府權威背書。衛龍在2004年、2005年被漯河市工商局、漯河市消費者協會授予市級“文明誠信企業”稱號；2006年被授予“A級信用企業”稱號，并被評為“河南省優質產品”；2007年被授予“守合同，重信用企業”稱號，并被授予“河南省著名商標”……這些榮譽的獲得，對于消費者和經銷商都是一劑劑強心針。

4.產品多元化。在為辣條正名的同時，衛龍也在積極擴充產品線，這樣不僅分散了消費者對辣條負面信息的注意力，也可以通過產品多元化開拓更廣闊的市場。

5.明星代言。衛龍多次邀請頗具知名度的明星代言，進一步推廣產品，提高知名度。比如衛龍曾邀請楊冪代言親嘴燒系列產品。

6.互聯網新媒體傳播。2014年，在衛龍搬到新廠房后，劉衛平邀請了攝影團隊進入自動化無菌生產車間，拍下了廠房中干凈、衛生的工作環境，并且傳到了網上，引來大批網友的好奇和關注。這也讓衛龍認識到了網絡傳播的重要性。2016年，衛龍與暴走動漫合作，邀請張全蛋主持《辣條是如何煉成的》直播節目，帶領粉絲走進工廠，參觀原料、生產、調味、分裝，甚至研發、檢測等流程。近2小時的直播，累計20.5萬人觀看，一改大眾對辣條黑工坊、垃圾食品的看法。線上營銷的顯著傳播效果，為衛龍品牌贏得了不少關注和正向評價，也為其后續走上網紅之路埋下伏筆。

可以說，為辣條正名之路，也是衛龍成名之路。

溢價品牌

同樣的品質，你比別人賣得貴；同樣的價格，你比別人賣得多。這就是品牌溢價。

如何提升溢價？衛龍選擇的是提升消費者的感知價值。產品的價值可以分為功能價值和情緒價值，前者是物質屬性，后者是精神屬性。

在功能價值方面，衛龍通過升級優化配方、工藝、包裝等，提升產品質感，增強產品力。比如新配方，采用優質的原材料，增加產品中膳食纖維含量，零添加甜蜜素、反式脂肪酸；新技術，采用非油炸技術、低溫殺菌技術、充氮鎖鮮技術，以呈現食品原始風味并保留營養價值；新包裝，將透明包裝升級為更有質感和檔次的白色包裝，后續又增加辣條分享裝，采用袋中袋小包裝，便于攜帶，拓展消費場景。

在情緒價值方面，衛龍更是網感十足，辣條本身的休閑食品屬性就有一定的情緒感，而衛龍更是品牌年輕化的典范，哪里有熱點，哪里有年輕人，哪里就有衛龍的身影。懷舊營銷信手拈來，影視綜藝節目植入也不在話下，“來根辣條壓壓驚”表情包風靡全網，還有風格清奇的外包裝文案、聯動《哪吒之魔童降世》、蘋果風海報、“下單就是緣”佛系營銷、天貓旗艦店自黑營銷、愚人節清奇口味和產品周邊、首屆辣條節以及去年的最大爆款“顯眼包發布會”，衛龍總是那么會整活兒。

2023年9月25日，衛龍借勢蘋果發布會、國慶出游節點和網絡熱?！帮@眼包”，開了一場“顯眼包發布會”。短片從外觀設計、尺寸、硬件性能和配件等方面，一本正經地講述了衛龍新品—顯眼雙肩包和顯眼帽的優勢，還不忘時不時內涵一下蘋果的產品。5分鐘的視頻把辣條打造出了高端科技感，其間玩梗不斷、金句頻出，貼合了時下的各種熱點，也擊中了觀眾的笑點。

“顯眼包發布會”正是衛龍多年營銷內容風格探索的縮影。貼合年輕人，從社交媒體上發掘并篩選熱點和流行趨勢關鍵詞，然后進行創意化演繹。

衛龍正在成為“趣味”（有趣+美味）的代名詞。這又何嘗不是一種對休閑食品本質的回歸？

“新奇有趣的內容營銷打法背后，是衛龍對年輕消費群體的了解和對潮流熱點的把握，衛龍想要建立一個和消費者玩在一起的品牌形象，始終緊跟熱點、擁抱Z世代潮流，不斷破圈?！毙l龍市場中心相關負責人說。

守產品之正，創品牌之新。在功能價值和情緒價值的雙重提升下，衛龍品牌的溢價已然顯現。尤其是在國際上，衛龍辣條不僅出現在了英國BBC于2016年2月拍攝的紀錄片《中國新年：全球最大慶典》中，還成了備受海外消費者推崇的奢侈品零食。

強大品牌

所謂強大品牌，必須符合以下幾個特征：

一是經得起時代變遷的檢驗，如此才能證明其強大的生存能力，證明其符合消費者的本質需求，而不是符合特殊時代特殊需求的品牌。衛龍經歷了幾輪行業危機，如今也進入了提質換擋的發展階段，它將如何應對市場環境和產業周期的變化，我們拭目以待。

二是有廣泛的消費基礎，絕對的銷量產生絕對的品牌。數據顯示，在國內辣味休閑食品行業，衛龍的市場份額為6.2%，是第二名的近4倍。其中，在調味面制品的市場份額高達32.5%，是第二至第五名總和的2倍；在魔芋制品的市場份額更是高達68%。

三是有強大的社會影響力，強大品牌有超過產品功能之外的價值，其價值體現為一種社會符號。衛龍如今越發注重對中國優秀傳統文化的傳承創新，比如牽頭非遺大秀跨界合作，攜手知名新銳設計師支晨推出絹花非遺大秀，通過將非遺元素融入品牌活動，喚起民眾對傳統文化的興趣與熱愛。衛龍在ESG方面也在下功夫：環境（Environmental）方面，建設沼氣鍋爐項目以及光伏發電項目；社會（Social）方面，助推產業興村、農民增收，賦能員工共同成長；管治（Governance）方面，建立全面風險管控機制，加強商業道德管理等。

四是成為特定的價值符號。海底撈代表服務、奔馳代表舒適、蘋果代表創新，這些品牌就是特定的價值符號。

此前的衛龍已成為辣條的品類符號，而隨著“以傳統美味為載體，將中國博大精深的美食文化向世界傳播”等口號的提出，衛龍的品牌價值與地道中國味逐漸關聯，這也為其增添了幾分厚重感和使命感。

品牌進化圖譜反映了品牌建設的三個遞進性要素：知名度、價值創造、社會影響力。

當然，僅僅關注這三個遞進性要素還不足以理解品牌建設，另外一個更加重要的因素是產品力。能夠支撐三個要素的關鍵是產品力。不能從產品上超過競爭對手，就永遠無法完成品牌超越。而產品力的打造不僅需要巨額的、長期持續投入的研發費用、廣告費用，還需要強大的開發能力。

這就要提到品牌建設圖譜：聲譽產品→產品聲譽→品牌聲譽→企業聲譽。

企業的崛起通常與聲譽產品密切相關，比如黑色T型車之于福特，iPhone 4之于蘋果，紅燒牛肉面之于康師傅，王中王之于雙匯，AD鈣奶之于娃哈哈，大、小面筋之于衛龍，等等。

當一個企業接連不斷地推出聲譽產品時，企業就獲得了產品聲譽。聲譽產品和產品聲譽是品牌聲譽的基石，或者說只有建立在產品聲譽基礎上的品牌才是有根基的。消費者就會產生“××出品，必屬精品”的認知。

品牌聲譽要比品牌知名度更富內涵，它不僅包括足夠的營業收入和穩定持久的品牌知名度，還包括持久而良好的社會觀感，以及介入公眾生活的深度。比如可口可樂、耐克等，作為大眾消費品已經成為生活方式的一部分，擁有了較高的品牌聲譽。

有些企業，品牌名稱和企業名稱一致，品牌聲譽就很容易轉化為企業聲譽，比如寶馬、奔馳、三星、雀巢、華為等。

有些企業的品牌名稱和企業名稱不一致，品牌聲譽轉化為企業聲譽就有困難。比如成長快樂、清嘴、農夫山泉、農夫果園、尖叫、母親牌牛肉棒、東方樹葉、茶π等，都是比較知名的產品或品牌，但恐怕只有業內人才知道擁有這些品牌的企業叫“養生堂”。

一個企業可以有多個品牌，如果建立了企業聲譽，企業在推出新品牌時，就能夠借助企業聲譽快速塑造品牌聲譽。

說到最后，還有不得不提的國際品牌。一個國際品牌的建立需要具備三大條件：一是國家品牌的影響力，也就是本國的經濟實力、文化軟實力和國際影響力；二是產業品牌的影響力，也就是產業集群的綜合競爭力；三是企業實力。當前這三個條件，對中國企業來說都已具備，所以我們看到，越來越多的企業出海，走向全球。衛龍，也在此列。

衛龍產業競爭圖譜

產業競爭圖譜研究的是企業如何在自己所在產業的發展和成長過程中把握自己的發展和成長。

產業競爭圖譜所反映的規律是：無論企業曾經多么優秀，只要不能超越或者緊跟產業進步步伐，都會落后挨打；企業能夠在多大程度上把握產業演進規律，就能走多遠；產業演進過程是由兼具優秀和創新的產業領先企業決定的。

競爭圖譜的演進過程，可以為企業調整制訂不同時期的目標和方向提供決策依據。

從根據地市場到星火燎原

對于創業企業來說，銷量的增加很容易，銷量的穩定卻很難；市場的擴張很容易，市場的控制卻很難。建立根據地市場（戰略性區域市場）就穩定了銷量、控制了市場，就等于獲得了企業的立足之地。

1999年，劉衛平拿出地圖，沿著主干線來回比畫，決定跳出內卷的平江，另起爐灶，選擇漯河作為自己事業騰飛的根據地。

河南是全國小麥的主產區，漯河也是中國食品名城，糧食資源豐富且有價格優勢，食品工業化基礎和配套較為扎實，有不少標桿企業扎根，尤其是當時的雙匯；漯河也是中部地區頗具影響力和輻射力的商貿物流中心，是重要的交通樞紐城市；漯河更是中原文化名城，源遠流長的面食文化也成為劉衛平發明第一根衛龍辣條的靈感來源。

這些都是漯河作為根據地市場的區位優勢。衛龍又是如何筑牢根據地市場的？

簡言之，就是聚焦原則，也就是壓強原則，通過營銷要素的聚焦形成強大的穿透力。

在產品端聚焦，不同于平江以麻辣口味為主，衛龍主推甜辣，這是為了迎合北方相對清淡的口味以及學生群體，也是以此形成特色。早期的透明包裝讓辣條可視化，能夠直觀地刺激消費者的味蕾，小巧的包裝也方便學生揣進口袋攜帶，這些都促成了辣條在學生之間的口口相傳。

在生產端聚焦，正規化生產。劉衛平把賺到的錢大都投入生產車間和生產設備的升級改造中，機器從一臺逐步增加到幾十臺，生產漸趨規范，產量增長迅猛。在供不應求的時期，產量大了，銷量也就大了。

在市場端聚焦，積極開展市場教育工作。劉衛平親自帶領銷售團隊進行瘋狂的地推，從家樂福、沃爾瑪等大型商超，到24小時便利超市，再到學校和社區的小型便利店，處處都有劉衛平團隊的身影。他還通過張貼海報、掛旗，到學校門口搞試吃活動，在街頭發小廣告，寫軟文報道，開健康常識講座等形式，進行辣條的推廣普及。

在品牌端聚焦，規范化運營。起初劉衛平做的還只是面向B端小商小販的供貨商，到2021年轉向做直面C端的消費者業務，衛龍美味正式成立。2004年，“衛龍”商標注冊成功，衛龍成了全國首家成立公司并且進駐工業園的辣條企業。對于新創品類來說，這也是一種消費者心智上的占位。

在政策端聚焦，比如，衛龍不僅組建了強大的地推團隊，還大致遵循了“每天600件”原則，意思是客戶每天訂貨量如果達不到600件，衛龍就不會開拓下一個客戶。這樣不但可以保證衛龍良好的市場供應，而且對客戶而言，出貨量大也會對品牌更為重視。

這一系列操作，讓劉衛平迅速拉開了與其他小作坊之間的距離，衛龍很快打開了漯河市場，并以此為根據地，逐步向更有勢能的省會城市鄭州進軍，進而輻射河南全省，擴張至全國，形成了“北漯河，南平江”的產業格局。

根據相關數據，衛龍目前各區域發展相對均衡。衛龍品牌知名度較高，使得其在全國各區域均有銷售，是真正的國民品牌。分地區來看，公司六大區域銷售額均超過5億元，其中華東和華中銷售額超過8億元，是公司的核心市場，華北和華南市場銷售額在6億元以上，西南和西北地區銷售額在5億元以上。與此同時，衛龍各區域市場近年增速多數在兩位數，顯示出了各區域的共同成長。

從規模增長到品牌溢價

企業成長的初期，多數產業高度分散，規模弱小，這正是規模經濟生存的最佳土壤。辣條行業也是如此，在一盤散沙、無序成長階段，衛龍這類率先規?；?、品牌化的企業更容易吃到第一波產業紅利。

而企業規模擴張的過程往往是從規模經濟到規模不經濟的過程。也就是說，當企業整體規模都不大時，規模越大越經濟；當企業的規模難以繼續擴大或者規模的擴大不能降低成本時，企業只有提升產品價值和價格、調整產品結構來獲取更多的利潤了。這時，企業就必然進入品牌經濟階段，要從規模增長轉向品牌溢價了。有溢價的規模和品牌才有社會影響力。

從一個領域的成功到眾多領域的成功

單一領域的優秀者固然可以走向成功，但眾多領域的成功者無疑更容易走向卓越。

這里也可以延伸到結構利潤模式。

結構利潤既可以來自不同的產品結構，比如衛龍的四大品類，而可口可樂除了汽水，其中國業務還有果汁、水、乳飲料、能量飲料、茶、咖啡、功能型營養飲料、運動飲料及植物蛋白飲料等十多個大品類；也可以來自產業鏈上中下游的縱向整合，比如雙匯在“飼料→養殖→屠宰→肉制品→肉制品連鎖”上的多領域優勢；還可以來自不同的產業結構，比如華為的運營商業務、企業業務、消費者業務三大主營業務。

當然，結構經濟還可以表現為企業的顯性業務和隱性業務。

比如麥當勞的贏利模式就不是品牌溢利，而是結構利潤。娛樂業吸引客流+食品業產生現金流+房地產利潤是麥當勞的結構利潤模式。

再比如茶飲品牌蜜雪冰城，并不是靠賣奶茶賺錢，其業績中的絕大部分收入（90%以上）都來自向加盟門店（在已有的3.6萬多家門店中，超過99%都是加盟門店）銷售商品及設備（主要指食材和包材等門店物料）。

從黑馬變白馬

從小規模迅速崛起的企業都具有黑馬屬性，黑馬盡管有奇跡般的榮耀，但最大的問題是根基不穩。如何變為白馬是黑馬型企業需要重點關注和破解的課題。這就不只是產品力、品牌力的問題了，還有渠道網絡、管理水平、人力資源、資本實力等綜合實力的比拼。企業在發展過程中有意識地解決這些問題，補齊短板，才能有效地降低市場風險和不確定性。

以衛龍為例，絕大多數休閑食品企業都沒有成建制的團隊和高覆蓋率的渠道，而衛龍做到了。據了解，衛龍經過多年的發展和布局，形成了覆蓋全國的銷售網絡。衛龍線下擁有覆蓋下沉市場的經銷網絡，經銷商數量從2018年年初的982家增加到2023年12月底的1708家，覆蓋73.5萬個終端，70%以上的經銷商位于下線城市。其間公司對經銷商的吸納和淘汰進行了嚴苛的審核，主動吸納能夠推進業務擴張和渠道下沉的經銷商，對業績增長不及預期、業績下滑、交易不活躍以及綜合評分不達標的經銷商進行優化，強化經銷商管理，優化經銷商服務。

2022年，衛龍88.1%的收入由線下渠道貢獻，總規模約41億元；線上渠道增速高于平均增速，收入占比從2018年的8.4%提升至2022年的10.5%，渠道重要性進一步提升。此外，衛龍2022年海外市場的收入占比為1.4%，較2021年的0.4%增長明顯。

據衛龍市場中心相關負責人介紹，衛龍堅持全渠道探索與布局，在零食量販等新興渠道上也進行了有力拓展，進一步擴大了市場份額。衛龍從2023年5月開始積極擁抱新興零食量販渠道，9月通過零食量販渠道共銷售43.37萬箱產品，涵蓋調味面制品、蔬菜制品及豆制品全品類產品，環比增長16.7%。

未來，在渠道建設上，衛龍在現有的全渠道經銷網絡上，還將持續拓展經銷網絡的廣度和深度，借助更加廣泛的地域布點，促成與新興線上合作渠道及海外經銷網絡的全方位銷售體系，進一步優化經銷渠道，實現國內外協同發展。

綜上，圖譜思維其實是濃縮歷史的思維方式。雖然營銷歷史的每個階段不可逾越，也不必完全復制，但營銷歷史的進程卻可以濃縮。企業可以從中找到以往成功企業的共性軌跡，按圖索驥。

穿越周期，讓增長改變命運

企業經營如逆水行舟，不進則退。改變命運的思維路徑可以總結為三句話：未來決定現在，機遇決定出路，模式決定結局。

當企業期望改變命運時，必須以產業周期為思考單元，即在一個產業周期中不被淘汰，并進入下一輪產業周期。這時，改變企業命運的思維路徑就應該是：

產業周期的終極目標→戰略機遇→營銷模式

這是一個以終為始的思維路徑，即以產業周期的終極目標作為自己的目標，然后倒推應該做什么事，做多大的規模，定多高的目標。

未來決定現在。在多數情況下，跨國公司的現在就是中國企業的未來，既然中國企業的未來是相對確定的，那么企業的戰略目標就變成“在行業未來給企業尋找一個位置”，即達到未來產業的最低生存門檻。比如，某行業現有3000家企業，規模最大的企業年銷售額為20億元，某企業目前的年銷售額是1億元。根據行業發展形勢預測，未來10年內只有50家企業能夠生存，規模最小的企業也必須達到20億元才能生存。那么，這家企業就不能僅僅根據自己現有的規模（1億元）制訂發展規劃，而必須以未來的最低生存規模（20億元）為基礎制訂戰略規劃。

機遇決定出路。改變命運需要跨越式發展，跨越式發展需要借助機遇之窗，而機遇之窗也通常意味著超額利潤。

衛龍這類白手起家的企業，正是拜機遇所賜。衛龍崛起于中國消費品行業的增量階段（2008年之前），這一時期人們的消費水平不斷提高，消費需求逐漸釋放，辣條這類休閑食品才得以迅速成長。衛龍還抓住了行業危機時期的機遇，在行業一片哀鴻中逆勢而上，脫穎而出。在新媒體傳播時代，衛龍又順勢年輕化，頻頻出圈成為網紅，收獲互聯網流量紅利。在快消品進入縮量階段（2013年至今）后，衛龍又通過產品多元化創新打造出第二增長曲線，并且積極出海，布局全球市場。

有人批評一些中國企業沒有戰略，成功不過是機會主義的成功而已。事實上，對很多中國企業而言，尋找并抓住機遇，本身就是最重要的戰略。因為中國企業的資源普遍太有限，只有機遇才能把有限的資源放大。

模式決定結局。改變命運需要企業有一套快速成長的營銷模式。模式就是企業做事情的標準做法。麥當勞把最難標準化的餐飲做成了標準、做成了模式，從而能夠在全世界推廣。有了營銷模式，一線人員就不會摸著石頭過河，不會做無謂的探索試錯，避免造成資源的浪費和品牌的損耗。有了一個經過驗證的、可以快速復制的、擁有杠桿效應的營銷模式，才是企業快速崛起和重啟市場的關鍵。

“龍頭+地頭蛇”模式，就是值得頭部企業借鑒的發展方向之一，如此才能將企業打造得“根深葉茂”?！案睢笔侵冈趨^域市場是地頭蛇式企業，“葉茂”是指在全局市場是龍頭企業。這是因為，成長期爭奪增量往往并不需要市場根基，而成熟期爭奪存量則主要看誰的根基更深。

企業要成為真正根深葉茂的企業，一個具體實現路徑就是實行區域事業部制，特別是食品類企業，因為食品的地域性更為明顯。區域事業部不僅僅是營銷部門的區域事業部，還是集研發、生產和營銷于一體的事業部。

為什么？第一，研發的區域化是營銷區域化的源泉，可以讓研發與營銷流程不存在文化障礙，比如四川的麻辣味與東北人理解的麻辣味就會不同，而這種不同甚至只可意會，不可言傳。第二，區域化產品需要區域化的生產環境，比如廣式香腸就最適宜在廣東生產，而醬香型白酒也最好是出自貴州茅臺鎮。第三，區域化產品地產地銷可以減少物流費用。第四，區域市場部的營銷人員實行就地招聘，既能適應當地的人文環境，又能降低費用。

當然，這對企業組織的要求很高，不僅要求充分放權的管理文化，還需要一大批具有獨立決策和管理能力的職業經理人。

高處不勝寒。當企業成長到行業頭部時，行業漸趨成熟、產業趨向集中，還不得不面對行業天花板的現實問題。所謂行業天花板，也是企業的戰略邊界。當企業戰略到達邊界時，企業就會缺乏回旋空間。這個時候，企業如何打破發展瓶頸，或者未雨綢繆？

路徑之一：打造永遠的朝陽產業

火腿腸行業有天花板，甚至肉制品行業也有天花板，但當雙匯把自己定位于“廚房里面鬧革命”時，它就把自己定位在了“永遠的朝陽產業”上。碳酸飲料有天花板，甚至果汁、乳飲、咖啡等也都有天花板，但當可口可樂把自己定位于“售賣簡單的快樂”（巴菲特語）時，它就把自己定位在了“永遠的朝陽產業”上。

至于辣味休閑食品，根據Frost&Sullivan統計，中國辣味休閑食品行業2026年零售額將達到人民幣2737億元，2021年至2026年年復合增長率為9.6%，高于同期中國非辣味休閑食品行業6.0%的增速。辣味休閑食品市場仍是快消品市場中頗具前景和活力的行業。

可見，辣味休閑食品的天花板尚未觸及，不過衛龍已經把自己定位于朝陽產業上了—讓世界人人愛上中國味。衛龍正致力于將中國美味、美食文化帶向全球。

從這個角度看，其實沒有行業的天花板，只有能力的天花板。

路徑之二：尋找行業顛覆的轉折點

當企業遭遇行業成長的天花板時，除非企業甘于現狀不思進取，否則多元化就是一個必要選項。那么，多元化怎樣才能成功？必須深入研究產業升級并找到產業顛覆的轉折點。行業只有在升級或轉型時，才會被重新定義，人們才會在心智上接受顛覆者。經典的商業案例就是蘋果智能機之于諾基亞的功能機。

路徑之三：改變產業屬性，突破行業天花板

試想一下，如果手機被定位為耐用消費品，可能手機行業早已集體遭遇行業成長的天花板。但是蘋果、華為、vivo、OPPO、小米等諸多手機品牌，把手機塑造成了時尚產業，甚至變成了快消品。這一點，從每年各大手機廠商有節奏、多頻次的產品迭代上就能看出來。

于食品行業而言，業內有一些常用的發展路徑，比如餐飲食品方便化、方便食品休閑化、休閑食品高端化、高端食品養生化，以及正餐零食化、零食正餐化，等等。

將視角拉回到當下，零售商業正在發生一場洶涌的變革，線上零售存量趨近飽和，線下實體零售折扣化內卷。越是周期低谷，越要抓住向上的力量。

根據劉春雄的判斷，對于品牌商來說，一方面，要更加注重用戶運營，尤其是bC一體化模式，也就是品牌商直接圍繞線下終端（b端）運營用戶（C端），比如江小白依托自身的零售渠道和活動策劃深度聯系終端消費者。另一方面，仍需補足高端化、品牌出海、供應鏈革命這三門功課。

高端化，指的是如今許多行業進入了縮量時代，消費縮量并非消費能力不足，而是之前過度消費后的回調。未來銷量的增長將來自高端化，這就需要品牌做好主流價格帶的上移和更高端產品的推出等工作。這個增長將會相對緩慢。

品牌出海，指的是當中國國內容量受限時，品牌的國際化或出海將是大趨勢。

供應鏈革命，指的是消費者“品牌去魅”，更加理性和成熟，從關注品牌回歸到產品價值本身，超級性價比產品吸引力增強。

需要注意的是，硬折扣業態并非消費降級的產物，而是零售業發展成熟的表現。一方面由于法規保障和競爭加劇，市面上的產品品質大都有所保障，這讓消費者敢于嘗試不知名品牌。另一方面，消費者更為成熟、理性，從關注品牌回歸到關注產品價值本身，而這些與消費者是否有錢關系不大。 休閑零食就是典型的案例。作為非剛需產品，如果消費者想要控制支出，就不會購買零食，而是回歸正餐（飲）。但量販零售依然火爆，這就說明消費者追求的是質優價廉的商品。

未來，低端市場將成為零售商的自留地，因為零售商可以通過源頭直采、自有品牌開發等方式建立全新的供應鏈體系，掌握更大的話語權。國民品牌的出路在于放棄這部分市場，將主流價格帶上移，轉向大眾和高端市場。當然，對于寶潔、可口可樂等國際品牌，以及國內快消品各品類的頭部品牌，特別是擁有超級大單品的品牌來說，影響相對較小，畢竟產品已經占領了消費者心智，零售商開發出來的產品很難進行替代，更何況零售商也需要知名品牌產品來引流。 區別在于，零售商之前需要通過經銷商拿貨，現在則可以選擇與品牌方直接對接。這就需要品牌有針對性地開發硬折扣渠道特供產品，或者重新設計價格、價差體系了?；诖?，多少就能理解為什么衛龍在辣條類調味面制品上接連提質漲價了。

衛龍的成長是中國式營銷的一個縮影，正是一個個衛龍式倔強成長的中國企業，造就了中國營銷的精彩紛呈。

零售變革的大幕已然拉開，新的桅桿已然升起，那些看到并感知到它的走向和演變的企業，無疑能從中看出信心和希望，進而更好地贏得主動、搶得先機，站在時代發展的潮頭。