第四次“店改潮”來臨：折扣化向左，團購化向右

陳海超 黃騰飛

近日，筆者走訪市場發現，社區團購行業出現了“反?，F象”—相比于2023年春節過后的明顯淡季，2024年春節過后，大部分區域頭部平臺淡季不淡，銷量不降反增。

調研發現，這得益于頭部平臺在2023年探索流量破局之道，積極擁抱線下，賦能實體店，團購平臺的線上貨盤與實體店線下貨盤相互嵌合，構筑起服務社區用戶的社區零售生態。

另外，以樂爾樂、折扣牛為代表的硬折扣超市崛起，為了在傳統零售的存量中發掘自身增量，二者先后開始以“模式輸出+供應鏈輸出”的形式，走出區域，賦能全國實體店。

由此，傳統零售“店改潮”的兩大流派逐步形成：基于流量側，對實體店實施“團購化改造”的賦能型團店；基于供應鏈側，對實體店實施“折扣化改造”的硬折扣超市。

“店改潮”重塑零售行業格局

回顧中國零售發展歷程，渠道主流業態持續更迭，從供銷社、百貨公司、大賣場、商超綜合體、中小商超、社區店到品類店，商品結構也經歷了持續分化，從全品類、多品類、社區基本品類到專門品類。

值得注意的是，零售業態分化的驅動力，一方面是供應鏈側的“品類分化”，另一方面正是由淺入深的“店改潮”。

第一次“店改潮”

從供銷社（柜臺式零售，消費者與貨品隔開）向百貨公司/大賣場（開放式零售，貨品陳列區規劃人流動線）演化，品牌專柜、品類專區誕生，這是品類分化帶動零售業態分化的起點。

第一次“店改潮”背后的動因是市場經濟激發了商業活力，其行業意義是將選購自主權還給消費者。

第二次“店改潮”

從百貨公司/大賣場向商超綜合體演化，家具家電、3C數碼、包裝食品等品類開始走出賣場，設立品類專門店，而在商超內部，誕生了大量的店中店，比如冷鮮肉、水產、鹵味熟食、糕點烘焙等。

第二次“店改潮”背后的動因是城鎮化快速推進和房地產“造城”帶來的新人群聚合需求，其行業意義是推動零售服務化，零售業開始從商品供給升級為生活方式交付（吃喝玩樂購一站式滿足）。

第三次“店改潮”

從商超綜合體向社區店演化，零食店、凍品店、酒水專門店等社區店業態大量誕生，商超體系內，除生鮮以外，大部分品類都被剝離，分化出獨立業態。

第三次“店改潮”背后的動因是淘寶、京東、拼多多等傳統電商平臺，加上社區團購等新零售業態，瓜分和擠壓傳統商超的市場份額，中大型商超量利雙降，中大型連鎖商超收縮規模，中大型單體商超或調整或閉店，基于上游集采、極致供應鏈、主打特定品類的社區店遍地開花。

第三次“店改潮”的行業意義是推動零售業的供應鏈變革，零售業在電商倒逼下開始降本增效、店型優化（小型化/社區化）。

第四次“店改潮”

從社區店向社區融合店演化，目前，社區店以夫妻店、煙酒店、水果生鮮店、鹵味店、零食店、百貨日雜店等為主，推動社區店向社區融合店演化的，主要有三股力量：一是B2B平臺等供應鏈方案整合商；二是美團、抖音等流量平臺；三是硬折扣品牌、賦能型團店等零售革新勢力。

第四次“店改潮”背后的動因是零售業進入存量博弈時代，社區店服務相對固定的人群，更加考驗其運營能力。當下的社區店需要提升供應鏈競爭力和前端運營能力，需要重新被組織起來，這也是社區店組織化和連鎖化水平不斷提升的原因。

第四次“店改潮”的行業意義是推動零售產業鏈變革，從供應鏈、倉配、門店運營到用戶服務，上下游充分協同，從而助力社區店升級為社區融合店。

所謂社區融合店，主要是指三個方面的融合：一是流量的融合，到店自然流量、抖音等平臺公域流量，沉淀為門店的私域流量，后續從私域轉化為熟客；二是供應鏈的融合，在社區店現有供應鏈基礎上，匹配更多品類的供應鏈，滿足用戶更廣泛的需求；三是社區服務的融合，從商品供給延伸到生活服務，聚合“水電費代繳、家政、本地吃喝玩樂、社交活動、休閑旅游等”，成為社區服務的方案整合商，真正融入社區用戶的生活。

基于供應鏈的折扣化店改模型

之所以如今社區生鮮超市盛行，是因為傳統商超的非食品板塊市場份額被線上平臺蠶食，食品板塊的市場份額被零食折扣店擠壓。

而隨著社區團購、到家電商的崛起，傳統商超的最后一塊陣地—生鮮品類的市場份額，正在被瓜分蠶食。

硬折扣超市樂爾樂站了出來，并推出了折扣化改造模型。樂爾樂基于傳統商超的生鮮品類優勢以及樂爾樂標品優勢，完成了對傳統商超的折扣化改造。

據悉，傳統商超的生鮮品類經營成熟，占據優質點位，通過樂爾樂折扣化改造的這類傳統商超，經營數據優于樂爾樂純標品硬折扣超市。

2023年5月，投入運營的樂爾樂上河國際倉，總面積近2.3萬平方米，擁有5萬多個SKU（最小存貨單位），線上線下一體化運營，并打出了“超低批發價，面向全國零售商，開放一站式采購體系”的口號。

與此同時，樂爾樂開始進入鄉鎮市場，服務鄉鎮傳統超市。在樂爾樂創始人陳正國看來，鄉鎮傳統超市普遍面臨進貨難、進貨價高、選品自主性弱（全是由供應商配貨決定）等問題。樂爾樂一方面為鄉鎮店導入供應鏈，另一方面打造了店中店模型。

除了改造傳統商超，樂爾樂還在做針對傳統夫妻店的店改模型，200平方米左右，綜合投入在50萬—60萬元，其中貨品占比70%，毛坯裝修240元/平方米，整體裝修費用在5萬元左右，門店陳列8000—12000個SKU。

目前，樂爾樂門店數量4000余家，堅持件件都是批發價，90%以上的產品都比線上平臺產品便宜，即便如此，樂爾樂依然能維持15%—18%的毛利率，核心原因是其基于海量門店的采購規模優勢，掌握了產業鏈話語權。

基于流量的團購化店改模型

從社區團購視角來看，團購平臺之所以發展受限，一方面是團長沒有組織化，另一方面是自提點沒有經營模型。

值得注意的是，隨著團店模式的出現，自提點經營模型的問題逐步有了解決之道，直營團店、品類團店、賦能型團店、“硬折扣+團店”等新模型層出不窮，而如今，賦能型團店逐步占據主流。

針對“團長沒有組織化”這個問題，此輪團購化“店改潮”，有望探索出答案。地方團知花知果的運營思路，頗具借鑒意義。

知花知果平臺定位線上版社區山姆店，對標連鎖商超的幫扶體系，設置區域督導，持續教培，打造互助的團長小組，并基于知花知果的重點團長幫扶計劃，形成一套“雁陣打法”，即知花驛站團長領銜，知花重點團長為兩翼，知花普通團長為后方基本盤，并不斷篩選出優秀團長，平臺幫扶團長進階。

知花知果團店品牌知花驛站，是引導和支持月團效達到6萬—10萬元的核心團長開店的部門，定位為知花產品體驗中心和社區服務中心。

知花知果將團長定位為“半個客戶+半個員工”，未來核心團長都會成為連鎖店的店長。

在團購化店改方面，知花知果正在探索快遞驛站等社區店的店改模型，核心是輸出供應鏈，沉淀和運營門店私域流量。

在團購化店改模型中，目前成果顯著的是賦能型團店。賦能型團店繼承了原生團店暴力拉新的流量高效聚合的打法，同時也優化了原生團店的一些局限，比如利用實體店的門店資源，實現低成本運營，強化了門店的私域運營能力和客情維護能力，在促進群內銷售轉化的同時，也能夠帶動線下銷售。

零售存量競爭的破局點

無論是折扣化改造還是團購化改造，都在極致去中間化，當中間環節去無可去的時候，就需要統一全鏈路的利益，動作協同，實現全鏈路的效率和成本最優，從而形成綜合競爭力，構建起結構化壁壘。

硬折扣超市折扣牛創始人馬昕彤曾說“零售存量競爭的破局點，首先是破成本結構”。所謂“破成本結構”，就是充分拆解競爭對手的成本結構，對標自身成本結構。自身成本結構更優，綜合成本也就更低，也就在極致性價比方面更具優勢。

第四次“店改潮”背后，是各個零售業態對產業鏈話語權的爭奪，都在爭做“鏈主”，社區團購平臺能否通過團購化店改，全面融入主流賽道，擴大基本盤？折扣零售品牌能否通過折扣化店改，加速傳統零售轉型，成為新主流？這值得業界持續關注。

（作者：陳海超，麥營銷新零售咨詢機構首席顧問，《團購圈》社群圈主，著有《5小時讀懂快消品營銷》《社區團購就這么干》；黃騰飛，資深媒體人，《社區團購產業鏈藍皮書》副主編，長期聚焦社區團購等新零售領域，已發布超10萬字著作）