中小企業職工隊伍不穩定性對策研究

孫鳳山， 杜瑋薇， 晁 鵬， 楊 柳

（1.濰坊職業學院 科技處， 山東 濰坊 262737； 2.濰坊職業學院 經營管理學院， 山東 濰坊 262737）

中小企業是指資產規模、 經營規模和職工規模等與所處行業的大型企業相比都相對較小的經濟組織。 進入新時代以來， 中小企業以其強大的市場適應能力獲得新的發展， 在促進經濟高質量發展、 穩定就業基本盤、 滿足社會多樣化需求等方面發揮著舉足輕重的作用。 但是， 長期以來， 中小企業始終受到職工隊伍不穩定的困擾， 嚴重影響企業的經營管理。 因此， 采取有效措施， 保持職工隊伍穩定，是擺在中小企業面前亟待解決的重要課題。 本文深入分析中小企業職工隊伍不穩定給企業帶來的不利影響和導致中小企業職工隊伍不穩定的主要原因，提出穩定中小企業職工隊伍的策略。

一、 職工隊伍不穩定對中小企業的影響

職工隊伍不穩定是指中小企業職工離職率較高， 影響職工隊伍穩定的狀態。 離職， 即職工與企業解除勞動關系離開企業。 離職是企業內部職工流動的一種方式， 合理的離職具有促進企業合理調配人力資源的作用， 但高離職率會給企業的持續穩定發展帶來各種各樣的問題， 甚至在某些情況下會將企業帶向滅亡的境地[1]15。 因此， 職工穩定性是一個關系企業興衰的重大問題。

（一） 增加中小企業經營成本

職工隊伍不穩定對中小企業造成的最直接、 最明顯的危害， 就是企業成本的提高。 從人工成本的角度講， 在職工為企業創造價值之前， 從職工招聘到培訓， 再到職工勝任工作崗位， 都需要企業投入一定的成本， 一旦職工離職， 這些先期成本就“打了水漂”， 永遠無法收回。 同時， 企業為避免崗位空缺影響生產經營， 就必須為離職職工尋找接替者， 這樣又要重新投入時間、 精力和資金， 這些重新投入增加了企業的用工成本。 美國《財富》 雜志的一項調查研究表明， 企業從一個職工離職到另一個替代者能夠熟悉工作， 這之間付出的成本相當于離職職工年薪水平的1.5 倍， 如果離職職工是企業的核心人才則成本會更高[2]93。 而這種高離職率下產生的職工更替成本是一種完全意義上的耗費， 是企業的額外負擔。 從企業效益的角度講， 嚴重的離職率會擾亂企業正常的生產秩序， 導致生產效率、 產品質量、 銷售業績等下降， 直接給企業造成不同程度的經濟損失。 因此， 對中小企業而言， 維持職工隊伍的穩定性， 就是在降低生產經營成本， 尤其是降低用工成本。

（二） 破壞職工隊伍凝聚力

職工離職會從心理和情緒上對其他在職職工產生一定的消極影響， 影響企業職工隊伍的凝聚力和穩定性。 當少數職工離職， 特別是這部分人流向其他企業獲得了更好的發展空間和更多的報酬時， 就會給其他職工發出一種暗示——市場上還有更好的就業崗位等著你， 你可以去選擇更好的企業拿更高的薪酬。 在這種情況下， 其他職工難免會產生向往心態或攀比心態， 繼而產生跳槽的想法。 職工一旦產生這種想法， 即使不離職， 也會影響工作情緒、降低對企業的忠誠度， 影響與其他職工的團結協作。 特別是如果離職職工具有較高的人格魅力， 在團隊和企業人際關系中占據主導地位、 能夠發揮舉足輕重作用， 這種暗示作用就會更加強烈， 不但嚴重影響職工團隊的情緒和士氣， 降低工作效率， 甚至產生 “多米諾骨牌效應”， 引起企業內更大范圍的人員流失。 對于中小企業而言， 職工人數本來就少， 一旦離職人員產生 “多米諾骨牌效應”， 對企業的影響將是不可承受的。

（三） 降低中小企業核心競爭力

中小企業最擔心離職的人才是作為企業中流砥柱的具有豐富管理經驗的中高層管理人員和掌握先進技術技能的職工， 因為這些人更容易跳槽成功。這些人才的流失會給中小企業帶來根本無法挽回的損失。 比如， 中高層管理人員離職， 往往會造成企業管理的不連續、 不穩定， 甚至泄露商業機密給同行競爭者； 技術人員離職， 則往往導致企業核心技術流失， 甚至研發項目中斷或夭折； 銷售人員離職， 則會帶走企業原有的客戶， 喪失大客戶和忠實客戶， 縮小市場份額， 降低顧客滿意度。 如果這些離職人才流動到同行或競爭對手那里， 還會增強對手的核心競爭力， 降低原企業的競爭力， 這對企業的危害將是巨大的。

（四） 損害中小企業品牌形象

品牌形象是企業在長期的生產、 經營、 服務過程中逐漸形成的企業形象和信譽， 是推動企業發展的重要保障， 是企業的無價之寶， 對企業品牌的長遠發展有著重要的作用。 中小企業職工隊伍不穩定， 不僅會對企業的生產和經濟效益造成損失， 而且會對企業的形象與信譽造成損害， 因為企業職工隊伍直接影響社會和顧客對企業的整體印象和評價， 有些職工本身就已經成為企業的形象和信譽的象征， 如一些優秀服務人員。 中小企業職工離職率過高， 會使社會和顧客質疑企業的發展或提供的服務[3]20， 進而影響企業的形象和信譽。 此外， 中小企業職工隊伍不穩定， 職工更換頻繁， 也會在無形之中給顧客和社會造成企業發展勢頭不好的印象， 影響社會和顧客對企業的信賴與支持。

二、 中小企業職工隊伍不穩定的原因

長期以來， 中小企業職工離職率較高、 隊伍不穩定的問題比較突出。 造成這種現象的原因是多方面的， 有社會方面的原因， 也有企業方面的原因，還有職工個人方面的原因。 從企業方面講， 職工勞動經濟權益缺乏有效保障， 職工個人發展空間不足， 企業缺乏良好的文化氛圍， 以及企業對職工的管理缺乏科學性， 是主要原因。

（一） 職工勞動經濟權益缺乏有效保障

中小企業作為市場主體， 追求自身利潤最大化本無可厚非， 但中小企業在追求自身利潤最大化時往往忽視職工個體的利益， 使職工的勞動經濟權益得不到有效保障。 一方面， 相當多的中小企業在雇用職工時不與職工簽訂正式的勞動合同， 只是在口頭上就薪資與職工達成一致， 有些中小企業甚至不為職工交納國家規定的養老保險、 失業保險、 醫療保險等各種社會保險。 這使得中小企業的職工普遍缺乏安全感和歸屬感， 認為企業只是臨時的 “淘金” 場所， 不可以長期在此工作。 另一方面， 很多中小企業職工類型復雜， 有簽訂勞動合同的職工，也有勞務派遣工， 還有臨時工， 而且存在不同類型的職工同工不同酬的問題， 勞務派遣工和臨時工的薪資一般低于簽訂勞動合同的職工。 這個問題往往使勞務派遣工和臨時工覺得他們的付出和回報不對等， 達不到預期待遇目標， 進而選擇離職。

（二） 職工在企業中缺乏良好的發展空間

當前， 中小企業的職工越來越年輕化。 年輕職工在就業時不但重視經濟待遇， 還非常重視企業的發展前景和企業能為自己提供的發展機會， 看重企業是否具備實現自己職業理想的條件， 是否具有完善的晉升機制， 是否能為自己提供學習培訓進修機會。 但是由于中小企業規模小、 職工人數少， 管理層級設置本就不多， 加之一些企業實行家族式管理， 企業的重要管理崗位均由企業主的家人或親友擔任， 這使得中小企業管理崗位設置缺乏， 一般職工晉升機會較少， 讓職工看不到未來。 同時， 大部分中小企業對職工個人發展之于企業發展的重要意義認識不到位， 忽視職工自身發展的需求， 忽視職工技術技能教育和培訓， 擔心職工學習培訓或業務水平提高后會跳槽到其他企業， 這導致了職工追求自身發展的渠道狹窄， 追求技術技能進步的愿望得不到滿足。 對一個優秀的渴望發展的職工而言， 總是在不重要的崗位或沒有發展前景的崗位上工作，就會對企業失去信心， 而對企業沒有信心的職工，選擇離職是遲早的事情[4]96。

（三） 企業缺乏良好的文化氛圍

企業文化是企業職工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和， 其核心內容是企業精神和企業價值觀[5]30。 當前， 企業文化對企業發展的促進作用越來越重要， 但大部分中小企業缺乏文化建設意識， 對企業文化建設的內涵認識不清， 片面地認為企業文化建設就是統一著裝、 統一標識、建設文體設施等， 而不是對職工進行深層次的教育和感化。 企業缺乏良好的文化氛圍， 職工就不能形成共同的價值觀念， 企業精神就不能為職工廣泛認同， 職工個人價值觀念極易與企業精神錯位甚至沖突， 導致職工離職。 對職工缺乏人文關懷， 也是中小企業難以留人的一個重要原因。 職工不僅關注自己的薪酬， 還更多地關注自身精神上的尊嚴以及事業上的歸屬感和成就感， 十分在乎企業對他們的關注和支持， 希望企業實行人性化管理， 給予他們更多的人文關懷。 但是， 當前中小企業往往對職工實行嚴格管理， 動輒批評或罰款， 不注重聽取職工的意見建議， 使職工覺得企業主只把自己當成工作的機器而產生失落感。 這樣很容易損害職工的尊嚴，導致職工最終離職。

（四） 企業對職工管理缺乏科學性

職工管理是企業管理的重要組成部分。 中小企業對職工管理缺乏科學性， 是導致中小企業職工隊伍不夠穩定的重要因素。 中小企業一般內部管理體制相對落后， 現代企業制度不健全， 企業管理中“人治” 現象比較突出， 企業大大小小的決策一般由企業主一人決定， 很少吸納職工的意見和建議，主觀性隨意性強， 職工與管理者、 企業主之間常常產生抵觸和矛盾。 這種缺乏科學性的管理方式， 很容易挫傷職工為企業建言獻策的積極性， 導致一些優秀職工產生失望情緒， 因而離職。 還有一些中小企業的企業主或管理者對職工不信任， 對職工進行嚴密監管， 對職工的批評和懲罰多于肯定和獎勵，結果限制了職工工作的主動性和創新性， 阻礙職工自身價值的實現， 最終使得職工只能另尋新的工作崗位。 另外， 有些中小企業在招聘職工后， 長時間將職工固定在一個崗位上， 職工之間無法交流崗位， 難以滿足職工多方面發展的需求， 職工真正的價值得不到準確評價， 只能離職。

三、 增強中小企業職工隊伍穩定性的對策

針對上述存在的中小企業用人方面的問題， 中小企業應努力轉變用人觀念和經營理念， 牢固樹立起人才資源是第一資源的理念， 堅持以人為本， 采取有效措施保障職工薪酬和福利待遇， 強化企業文化建設， 建立職工成長和個人發展機制， 完善企業民主管理機制， 以此建立和諧勞資關系， 穩定職工隊伍， 促進企業可持續、 高質量發展。

（一） 與職工建立穩定的勞動關系

穩定和諧的勞動關系， 能夠增強企業職工的安全感和穩定性， 促進企業與職工之間的互相溝通和彼此尊重， 提高職工在企業長久工作的意識， 弱化離職傾向。 中小企業在招聘職工時， 應盡量與職工建立穩定的勞動關系， 簽訂正式的勞動合同或者聘任協議， 就職工的薪酬、 福利、 保險、 工作環境、工作時間、 勞動定額、 培訓進修、 個人發展， 以及休息休假、 勞動保護、 勞動爭議處理等多方面內容達成一致， 同時， 在合同或協議中設定相關條款，對企業商業機密等進行保護， 規定職工在離職后的一定時間內， 不得在與企業存在競爭關系的其他企業工作。 要在企業力所能及的情況下， 盡量滿足職工的基本要求和合理待遇。 雖然與職工簽訂勞動合同、 提高職工待遇會給企業帶來不小的壓力， 但是這樣也能促進職工與企業形成利益共同體， 使職工成為企業的長久資源， 有利于企業長期穩定發展。

（二） 提供有競爭力的薪酬待遇

在人才市場上， 薪酬是引導人才流向的助推器[6]103。 從職工方面講， 薪酬是職工主要的經濟來源， 是影響家庭生活水平的主要因素， 也是個人和他人對職工進行社會評價的重要標準之一， 因此，職工在就業時對薪酬極為關注。 從企業方面講， 合理的薪酬對吸引和留住人才、 提升職工士氣、 提高企業競爭力等有著不可忽視的作用。 因此， 為職工提供合理且具有競爭力的薪酬， 是中小企業穩定職工隊伍最重要的方面之一。

中小企業為各個崗位提供的薪酬的總體水平應與當地其他同類企業相同或相近崗位的工資水平基本持平， 甚至要高于其他企業。 中小企業要定期對同行業市場薪酬水平進行調查， 并依據調查的結果對職工的薪酬水平進行調整， 確保職工薪酬的外部公平性， 以保證職工隊伍的穩定性和企業在勞動力市場上的競爭力。 同時， 職工用工形式比較多的中小企業， 還要重視薪酬的內部公平性， 使處于相似或相同崗位、 相同職位職級的職工獲得的勞動報酬基本持平。 薪酬分配公平公正， 會對職工產生強大的激勵作用。 要健全薪資分配和考核激勵機制， 建立包括基本工資、 績效工資、 加班工資、 福利等在內的薪資結構， 完善薪酬評定、 績效考核方法， 使職工能夠分享企業發展的成果， 激勵職工長期留在企業。

除了保障職工的薪酬， 中小企業還應為職工提供一定的福利待遇。 目前， 大多數中小企業職工的福利待遇較低， 中小企業應積極創造條件改變這一狀況。 要盡量為職工交足交齊各類社會保險， 提供帶薪休假、 培訓進修等機會。 同時， 為職工提供住宿、 飲食等方面的服務， 滿足職工的基本生活需求。 鑒于企業的經濟負擔能力， 中小企業可以根據職工的實際需求推出個性化的福利待遇， 讓職工自主選擇， 比如， 選派年輕職工外出培訓和進修， 為中老年職工提供帶薪休假機會。

（三） 營造良好的企業文化氛圍

企業文化作為企業的核心競爭力之一， 對企業發展具有凝神聚力的重大作用。 無論屬于哪一行業、 規模大小， 企業都應該高度重視文化建設， 形成特色鮮明的企業文化。 從穩定職工隊伍的角度看， 中小企業只有建立了相應的企業文化， 才有凝聚力， 職工才會認同企業， 才會對企業產生歸屬感， 選擇在企業長遠發展， 而不是將企業作為職業道路上的一個跳板。

首先， 要加強制度文化建設。 中小企業要按照科學的原則建立完善企業管理規章制度， 以制度安排和設計管好職工的 “進” 與 “出”， 逐步消除“人治” 對企業用工的影響， 避免和減少勞動糾紛，消除勞動爭議。 要把好選人關， 規范招聘程序， 真正選聘到適合企業發展需求的職工。 要大力宣傳企業管理制度， 增強企業管理的透明度， 避免制度執行不到位對正常生產經營工作產生干擾。

其次， 要倡導以人為本的文化， 尊重職工、 理解職工。 中小企業管理者要經常到車間、 部門走動走動， 與職工談心， 或通過組織召開例會、 座談會， 以及利用微信群、 電子郵件等形式建立多渠道的溝通與信息傳輸機制， 加強企業與職工的溝通，使職工明確企業的戰略目標、 價值觀、 薪酬政策以及行業規范等， 以便管理者更好地掌握職工對企業的期望和個人發展訴求， 使職工真切地感受到企業對他們的尊重和關心， 使職工更加忠誠于企業。

再次， 要打造信任文化。 職工對企業的忠誠是企業用對職工的信任換來的。 只有真心才能換來誠心。 建設企業信任文化最直接的體現是管理中的授權。 企業對聘用的各級管理人員要知人善任、 合理授權， 管理人員對各個崗位上的普通職工也要充分給予工作上的自主性。 要努力消除企業主、 管理人員、 普通職工之間的先天界限， 建立良好的信任關系， 使各級職工把企業作為自己的家， 增強各級職工的情感歸屬， 增強企業的凝聚力和向心力。

最后， 要建設民主管理文化。 中小企業要讓職工積極參與企業管理， 通過廠務公開、 職工代表大會等方式讓職工了解企業的重大發展戰略， 了解行業發展形勢、 了解企業發展狀況， 看到企業的未來發展和希望。 同時， 發動職工積極參與影響職工切身利益的決策， 建立起科學的民主決策機制， 增強職工的主人翁意識和責任感， 使之與企業團結一致， 同呼吸、 共命運、 謀發展。

（四） 為職工提供個人發展的空間和平臺

美好的發展前景和較大的發展空間， 是職工對未來充滿希望、 迸發工作熱情的重要源泉。 職工對未來充滿希望， 就會安心留在企業。 因此， 從穩定企業職工隊伍的需求出發， 中小企業要為職工提供較大的發展空間和美好的發展前景。 中小企業只有滿足職工職業發展上的訴求， 拓寬職工的職業發展渠道， 增加職工的職業發展機會， 才能留住職工。

首先， 要構建科學的職位晉升機制。 中小企業要合理優化管理機制， 設置各級各類管理崗位， 為職工職位晉升提供機會、 打通通道。 要根據中小企業管理幅度較大而管理層級較少的特點[7]49， 建立起科學合理的晉升機制。 在企業內部建立公開公平公正的競爭機制， 讓所有職工看到未來的發展空間。要建立企業內部輪崗制度， 對在原崗位已取得優異業績但暫時沒有更高級崗位安排的優秀職工， 可實行平級輪崗， 用新的崗位、 新的工作、 新的挑戰激勵職工， 讓職工在新的崗位上提升專業能力和綜合素質， 為職工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。

其次， 要重視職工的培訓學習。 職工培訓是企業有效的長遠投資形式， 也是企業籠絡人才、 打造團隊精神和企業向心力、 凝聚力的重要手段。 與大企業相比， 中小企業的職工培訓還很不完善、 很不系統。 中小企業必須將職工的培訓和學習放到關系企業發展和競爭的高度， 切實重視起來， 把職工的成長和進步視作企業的成長和進步。 要改變應急式或被動式的培訓， 建立完善的系統化職工培訓體系， 按照企業自身發展需求和職工個人發展需求，制定職工培訓計劃， 規劃職工培訓內容， 設計職工培訓形式， 盡可能多地為職工提供培訓與學習的機會， 促進職工能力提升， 使其更加適應崗位要求， 保障企業發展的穩定性與連貫性[8]50。

最后， 描繪企業與職工共同的愿景。 企業愿景即企業未來的戰略發展目標， 是企業發展的目標方向， 也是職工個人發展的導航明燈。 中小企業應該制定企業發展愿景， 作為企業和職工個人共同追求的目標。 一方面， 企業愿景必須具有戰略性、 前瞻性、 可操作性和相對穩定性， 能夠被職工所認可，使職工認識到切實可行， 相信這個目標能夠實現，從而增強對企業發展的信心和向心力； 另一方面，企業要努力將企業的愿景灌輸到職工心中， 將企業的愿景與職工個人的發展目標結合起來， 提出職工所要實現的個性化愿望和目標， 將企業愿景轉化為職工的個人愿景， 使每個職工都成為實現企業愿景的動力源和生力軍。

綜上， 職工離職率較高、 隊伍不夠穩定是中小企業發展過程中比較突出的問題。 職工離職率較高， 不僅直接破壞職工隊伍凝聚力， 而且增加中小企業經營成本， 降低中小企業的核心競爭力， 同時對中小企業的品牌形象也造成不利影響。 這一問題是社會因素、 企業因素和職工個人因素綜合作用而形成的。 從企業方面講， 職工勞動經濟權益缺乏有效保障， 企業為職工個人提供的發展空間不足， 以及企業忽視文化建設和科學管理， 是導致這一問題的主要原因。 因此， 中小企業應多從自身角度分析職工隊伍不夠穩定的原因， 采取有效措施穩定職工隊伍， 包括努力維護職工勞動經濟權益， 盡力為職工個人發展提供晉升機會和技術技能成長空間， 強化企業文化建設， 以及提高企業管理的民主性和科學性， 等等。 中小企業應高度重視、 切實解決職工隊伍穩定性不足問題， 為企業可持續、 高質量發展夯實基礎。