重新認識折扣零售

賀曉青 馬錦濤 李古岳

隨著經濟增速放緩，錢包增速也放緩的顧客從任性消費轉為理性消費，對價格的敏感度陡增?！安皇钦齼r買不起，而是折扣更有性價比?！睘榱擞献非蟾咝詢r比的消費者，一場接一場轟轟烈烈的折扣大潮開始席卷整個零售業。

盒馬與山姆，一個“移山價”，一個“拔河價”，正面硬剛；好特賣與嗨特購則用簡單粗暴的低價，迅速攻城略地；美國開市客（Costco）與德國奧樂齊（Aldi）也相繼加碼中國市場，大舉拓店。

據德國《商報》報道，“每一次經濟危機中，折扣店的份額都增加了3%～4%，而且之后也沒有明顯減少”。在德國，折扣連鎖已占據食品雜貨零售行業近50%。在中國，線下折扣零售尚處于起步階段，向國際上優秀的折扣零售企業學習將有利于中國企業快速成長，抓緊搶占黃金賽道。

本期焦點第一篇文章《重新認識折扣零售》聚焦奧樂齊、歷德這兩家折扣零售業鼻祖和波蘭的小瓢蟲這家后起之秀，總結了它們通過提升運營效率和深耕垂直供應鏈打造極致性價比的有效方法。

第二篇文章《Lopia：一家日本生鮮折扣店的極致運營》則聚焦日本食品折扣超市Lopia。這家超市以牛肉的超級性價比為殺手锏，滿足了日本四口家庭的集采需求，實現了單店6億元人民幣的年銷售額，復合年增長率為21%。它的品類邏輯、供應鏈優化和采銷一體型運營模式同樣值得中國企業借鑒。

伴隨宏觀經濟增速的放緩，加之三年疫情對消費者信心的影響，一股“反向消費”風潮在國內零售行業悄然刮起。反向消費并非斷舍離式的節衣縮食，而是指消費者由從前的任性消費回歸理性，重新審視自身實際需求，不再被漫天的營銷噱頭所迷惑。在此背景下，“折扣化”新趨勢在零售企業間應運而生。

除拼多多、唯品會等常年堅持低價策略的線上零售渠道外，零食很忙、好特賣、奧特樂等線下折扣連鎖新品牌如雨后春筍般涌現，線下商超也紛紛開始跑馬圈地。例如，盒馬已經開啟全面折扣化變革，積極拓展折扣店業態?？梢哉f，折扣零售在國內已經站上風口，即將迎來萬億級的發展窗口期。

而當我們放眼國際，會發現“折扣零售”概念其實由來已久。接下來，我們將以奧樂齊（Aldi）、歷德（Lidl）這兩家折扣零售業界鼻祖以及波蘭小瓢蟲（Biedronka）這名后起之秀為例，一起探究大道至簡的折扣經營理念精髓。

科爾尼認為，折扣零售的標志性特色在于低價，但是低價并不等于低質，而是通過在運營端提升效率，以及在商品端深耕垂直供應鏈，來實現極致的商品性價比。

就運營端而言，效率提升主要體現在三大層面：簡化店型、優化流程、提升人效。

以門店運營成本中的核心部分人力成本為例，我們可將一家折扣零售企業的運營成本簡化為——

門店數×店均總工時×每小時人均成本

其中，“店型設計”是保障所有門店運營標準化的基礎前提，“優化操作流程”是降低店均總工時的重要工具，而“團隊建設及培訓”則是提升人效的核心抓手。

簡化店型：兼顧統一性與靈活性

在確保所有門店標準化運營方面，店型設計可謂是基礎前提。然而，這并不意味著設計的一成不變，而是要兼顧不同門店間的統一性與應對競爭時的靈活性。

高度統一的店型設計，對消費者而言，可以確保他們在光顧不同門店時，能享受高度一致的消費體驗；而從門店運營的角度，則是便于執行統一的前后場運營管理標準和流程，從而有效規避由于店長主觀判斷所造成的不同門店間的運營效率差異。

以小瓢蟲為例，在其發展過程中共演變出5類面積各異的店型，雖然這些店鋪面積從300平方米至1，800平方米不等，但它們內部的前后場比例、動線設計、商品陳列與裝潢風格均如出一轍。這樣的店型設計，一方面有助于消費者熟記產品位置，進而提高購物效率，另一方面也能幫助店員提高后場庫存管理與前場補貨效率，同時還降低了跨門店人力共享的門檻。

在小瓢蟲發展前期的“野蠻生長”階段，為了快速拓店而降低選址標準，最終導致部分非標準店型門店的運營效率和贏利性不盡如人意，這也從反面證明了店型設計是保障所有門店運營效率的基礎因素。

先確定店型，再尋找合適的店址，而非盲目拓店后再統一店型，這是折扣零售商拓店過程中堅守的底層邏輯。

在高度統一的店型設計基礎上，引入模塊化的功能分區，能夠進一步增強折扣零售商應對競爭的靈活性。例如，近年來小瓢蟲在部分門店開辟了肉類熟食產品專區，得益于更加定制化的購買規格和更高的商品新鮮度，該區域廣受低收入客群的青睞。

但是另一方面，模塊化的功能分區需要配置兩名額外的全職員工，且日常損耗較高，這使得店鋪的整體運營成本激增。因此，小瓢蟲會根據店鋪所處區域、店型大小以及周邊競爭對手的開店情況，進行靈活的模塊化配置，例如，選擇在奧樂齊和歷德周圍的門店開設肉類熟食專區，從而在保障其門店競爭力以及運營效率的同時，盡可能地確保整體店鋪運營成本的可控性。

優化流程：降低店均總工時

精簡非必要的運營流程，提高關鍵運營流程的效率，不僅能夠降低店均總工時，還能優化消費者的購物體驗。

補貨是門店運營的重要環節，也是折扣店需要重點突破的核心效率瓶頸?？茽柲嵫芯堪l現，奧樂齊、歷德、小瓢蟲這三家國際領先的折扣零售商在補貨計劃、補貨工具與上架方式方面均實施了一系列優化舉措。

補貨計劃方面，奧樂齊與歷德明確規定了總補貨量、補貨時間與補貨路線。

首先，擴大前場貨架容量，使得約70%的當日后倉新到貨商品在早上開店前能夠全部上架，也就是說，全天營業期間員工最多只需要補30%的貨品，由此極大降低了補貨總工作量。

其次，避開每日的銷售高峰期進行補貨，既能有效避免擁堵，也提高了消費者購物和店員補貨的效率。

最后，為了有效避免店員長距離跨區補貨而走回頭路，規定每個區域只允許有一位員工進行補貨，且該員工通常只補1～2個相鄰區域的商品。

補貨工具方面，雖然各家使用的工具各異，但核心底層邏輯是一致的，即提高工具的統一性和單趟運載量，以便降低設備管理復雜度和補貨次數。

以奧樂齊為例，人力或電動叉車可實現整托商品從后倉到前場的一次性轉運，且在大倉發貨時就考慮到了每個托盤上的商品擺放位置要與門店貨架陳列相匹配，因此可通過一次補貨動作完成整個區域內多節相鄰貨架的補貨工作。

值得注意的是，當一次補貨任務完成后，若托盤上仍有少量剩余商品，奧樂齊的店員無需將其拖回后倉，而是可將叉車和托盤停放在對應貨架周邊，以便提升再次補貨的效率。

上架方式方面，SRP（shelf ready packaging，零售包裝）和托盤上架在提高補貨效率上的效果可謂是立竿見影。

以奧樂齊和歷德為例，除部分生鮮及冷凍商品外，其他常溫和冷藏標品均已實現SRP和托盤上架模式，相較于單一SKU的上架時間，可有效節省約30%～60%的補貨時長，同時拉動補貨成本節降。對于動銷水平最高的商品，基本以底層貨架陳列為主，并采用托盤直接上架的方式；而動銷水平較低的商品則選用混合式PDQ（product display quickly，快速上架外包裝盒）上架，即將同品牌的不同SKU擺放在同一個包裝盒內。

無論是托盤上架還是PDQ上架，看似簡單，背后則必須以供應鏈各個環節的統一包裝與箱規為基礎，也因此，國際領先的折扣零售商均以自身掌控能力最強的自有品牌為切入點，優先實現托盤和PDQ上架。

除補貨環節外，店內服務也是運營流程精簡的重點。

首先，光顧折扣店的消費者更注重購物效率，通常不會在店內停留太長時間。以奧樂齊為例，消費者人均店內購物時間僅約10～20分鐘?；诖?，不同于大賣場想方設法延長消費者在店內的逛購時間，折扣店更加關注如何提升消費者的購物效率，因而省去了存包、衛生間、休息區等基礎保障，以及親子活動等生活體驗類服務。

其次，折扣店消費者對于商品價格的敏感度遠高于大賣場消費者，且深刻明白“羊毛出在羊身上”的道理，這就免去了折扣店為他們提供試吃、試飲、試用，以及禮品包裝、產品介紹等服務。

最后，得益于平均更小的門店面積，折扣店的門店布局密度遠高于大賣場，且選址周邊的公共交通較為便利，因此類似班車類的交通服務也可以省去。

然而，精簡服務并不等于沒有服務，而是將資源聚焦于可以真正提高門店運營效率和消費者購物體驗的服務上。

在效率端，歷德的店員會為消費者提供自助收銀的示范指導與操作協助，從而降低消費者使用的技術性門檻，提高收銀效率；小瓢蟲收銀員的一項重要工作是主動協助消費者注冊會員App，以便提高顧客忠誠度，并使其能夠享受到更多價格優惠；奧樂齊取消了商品打包服務，轉為設置供消費者自助打包的打包臺，并將促銷傳單放置于打包臺上，一方面可以節省成本，同時助力銷售增長。

在體驗端，“微笑服務”是奧樂齊、歷德、小瓢蟲三家折扣零售商一致遵循的基礎服務，通過對消費者簡單的打招呼與迎來送往，并全程保持微笑，以幾乎零成本帶給消費者有溫度的逛購體驗。

提升人效：團隊建設與培訓

團隊建設是壓縮用人成本的核心抓手。具體而言，短期依靠培訓和自動化設備塑造員工的多面手基本能力，中期通過調度優化與激勵機制提高人員效率，長期則逐步提高兼職員工比例，以此實現店均全職員工縮編與人均小時工資的削減。

在短期，通過培訓塑造員工的多面手基本能力，是壓縮每小時人均成本的基礎。奧樂齊和歷德的門店里均無固定崗位，而是全場混編的多面手。店內日常工作任務主要分為收銀、生鮮類補貨、非生鮮類補貨，以及烘焙四大類別，每一位店員在入職后會接受針對前述每一類別的專項培訓，時長為一周或30小時，培訓后還需通過約6個月的實操，才能順利轉為正式員工。

自動化設備也是幫助消除各職能間技能壁壘的重要手段，以奧樂齊為例，其各門店中均配備了自動烤箱，員工僅需將預制原輔料置入其中，并選取相應的烘烤程序即可，極大降低了相關職能的技術門檻和培訓復雜度。