企業全面預算管理實施現狀分析及對策

樊賓

摘要：企業的全面預算管理工作為一項系統性的長期工程，通過全面預算管理，可以改善企業的資金管理水平，實現資源的最優化配置。為此，文章以A企業為例，分析了其預算管理工作中，預算編制、預算執行與控制、預算考評存在的缺陷和不足，并從戰略規劃、預算執行、預算考核三個維度，提出了優化措施，以期為提高企業的預算管理水平提供參考和借鑒，促進企業實現高質量發展和進步。

關鍵詞：企業預算；預算管理；全面預算；資金管理

全面預算管理是以企業戰略目標為導向，將企業的經營活動全部納入預算體系，并對預算執行進行監控、分析、考核等一系列活動的總稱。在全面預算管理工作中，需以企業戰略為目標，以企業經營計劃為核心，對企業資源進行合理配置，并對預算計劃執行過程、結果進行評價和控制的管理工具。全面預算管理可通過對企業資源的事前、事中、事后控制與管理，從而實現企業戰略目標。

一、A企業基本情況

A企業是一家民營企業，成立于2010年，位于A市。企業集高端口服固體制劑研發、生產、出口、銷售為一體，是一家綜合性醫藥企業。目前企業在南京、沈陽等地都有子企業，員工數量500多人。

A企業先后4次通過FDA的GMP審查，3次通過NMPA的質量審查，目前已有5個產品在中國或美國市場上市銷售，緩控釋制劑年出口量超過4億片。

A企業業務簡介：

1. 在 CRO 業務領域，依靠企業先進的制劑技術平臺，為國內外新藥、仿制藥客戶提供綜合制劑開發解決方案，擴大業務規模。

2. 在 CDMO 業務領域，依靠企業先進的制劑技術平臺和與國際規范標準接軌的生產工藝、質量管理體系，擴大客戶群體，加深與客戶之間的合作，拓寬業務范圍，實現相對穩定長期 CDMO業務流量。

3. 在 CMO 業務領域，依靠企業質量管理體系，幫助研發企業的研發藥品在生產端能夠落地。

4. 在改良型創新制劑業務領域，依靠企業先進的研發技術平臺和標準生產工藝、質量管理體系，以臨床需求為導向，與醫院、企業合作研發、生產創新型制劑，提高用藥效果及患者用藥依從性。

5. 在自身產品生產銷售領域，提高生產管理能力，降低生產成本，尋求好的銷售合作伙伴，開拓藥品銷售市場。

二、A企業全面預算管理實施現狀

A企業將預算編制工作作為全面預算管理體系建設的核心內容，將企業年度經營計劃和目標通過分解，落實到各個業務單元、部門。在預算編制過程中，A企業主要采用了價值鏈分析法、零基預算法、彈性預算法以及滾動預算法四種全面預算編制方法。在編制過程中，A企業將年度經營計劃分解到各個業務單元、部門及個人身上，并明確各部門、各崗位人員的責任。具體來說，A企業全面預算管理工作流程為：

（一）企業全面預算編制

在A企業的預算編制工作中，主要劃分為兩類預算計劃，即分預算和專項預算。分預算主要指的是母公司和子企業分別進行預算編制；專項預算的預算編制范圍最小，是對某一特定項目的預算。該企業的預算管理工作結合業務領域來編制，分為生產經營性預算、資本預算、財務預算3種形式。生產經營預算包括銷售預算、材料預算、人工預算、研發費用預算、日常經營費用預算、能源消耗預算等；財務預算包括預計現金流量、預計利潤、預計資產負債等，為企業年度財務收支及各項業務活動提供規范的、具體的、可衡量的標準；資本預算包括對外投資預算、基建工程預算、固定資產更新預算等。

（二）全面預算執行與控制

A企業在預算管理工作中，各部門均是預算計劃的執行機構。預算計劃經A企業股東會、董事會層層審批后下發。財務管理部門把各部門的預算指標下達到責任單位，各責任單位將指標進行細化之后落實到各崗位，在預算執行過程中，不可對預算目標值進行隨意修改。

在資金監控工作上，A企業業務部門根據年度預算目標編制月度預算情況，將每月預算開支報送至財務管理部門，并提交針對性的資金計劃申請。財務部門結合企業的資金現狀，始終秉承年度收支平衡性原則，對成本費用預算進行管理，可在確保企業資金安全的條件下，針對各業務部門提交的月度預算情況進行初步審核，隨后對企業資金收支情況匯總，遞交到企業領導層審批，審批通過之后，便可以確定最終的月度預算資金計劃，并下達到各個部門來進行執行。在核算監控上，A企業財務工作人員定期分析各個單位及部門的預算執行現狀，并出具預算分析實施表格，以月度為單位，遞交至總經理?？偨浝斫Y合各單位的預算問題，要求責任單位立即出具整改方案。

總體來看，A企業的預算管理流程較為完整，但仍存在一定的管理漏洞。如表1所示，為2020年A企業的資產負債表預決算對比情況。由該表可以看出，A企業的非流動性資產和非流動性負債存在著較為明顯的預決算脫節，代表著企業的預算執行及控制工作未能落實到位。

（三）全面預算考評

A企業在全面預算考評工作中，各部門負責人是各部門預算的直接責任人。預算目標的執行情況直接被納入人員績效考核體系中去，和員工的薪酬績效直接掛鉤，最終的考評結果需在企業內部進行通報。

三、A企業全面預算管理實施存在的問題

（一）企業的預算編制和戰略規劃結合不夠緊密

A企業目前在預算管理工作中主要以控制成本為目標，企業領導層和決策層只停留在成本控制階段，戰略目標和預算管理割裂，只關注企業的生產經營效率以及在這個過程中花費了多少資金，忽視了戰略目標與預算管理的緊密結合。這就導致預算管理指導不了企業的經營。

A企業計劃未來3～5年準備IPO上市，其財務指標數據需滿足IPO上市的要求，預算管理的最終數據會在財務數據中進行體現，預算執行結果如果不滿足IPO上市的財務數據要求，最終會導致A企業無法滿足IPO上市的條件。目前A企業的管理層只是以上年度的計劃完成值作為參照指標來進行預算編制，未將戰略目標財務預算數據進行緊密結合，預算目標和戰略目標存在明顯脫節。

（二）預算執行不到位

A企業的預算執行過程，簡單來說就是直接把預算指標轉變為企業的實際生產經營活動，在預算執行時過度強調企業的生產經營業務需求，未能對預算內和預算外的資金進行合理劃分，預算執行差異分析也簡單地局限于表面內容，對預算執行工作的關注和重視程度有所不足。具體來說，表現在三個層面：

一是業務審批過程極為隨意，未能強化事中控制。A企業在生產經營活動中只關注業務部門需求，忽視了預算目標對業務部門帶來的約束作用，未能對企業的預算內和預算外資金進行有效劃分，資金的使用和審批過程缺少嚴格程序。

二是在事后控制上，A企業未能進行預算偏差的細化分析，A企業把預算編制工作具體分配到各月度，隨后對預算執行情況進行差異分析，并召開會議。但是頻率較低，每季度召開一次，簡單地由財務部門對各部門的預算執行情況進行統計，之后進行實際發生數和預算指標的對比，并在會議中匯報，但是在匯報完成之后卻未做好整改跟蹤。

三是信息化系統建設不到位。企業預算信息化建設不完善，隨著市場競爭的日趨激烈，醫藥企業需要提升自身的競爭力，預算管理是重要的手段之一。然而在該醫藥企業中，其預算管理系統并不完善，缺乏科學性和合理性，企業依靠手工來編制預算，數據處理能力低下。同時，醫藥企業的財務部門和業務部門之間缺乏有效的溝通渠道，兩者之間缺乏必要的聯系。

（三）預算考核機制較為簡單

A企業目前在預算考核工作上只是簡單地對預算結果進行考核，針對預算所產生的各種偏差，未形成針對性的考核方案。在這樣的考核機制之下，各個部門可能會報送不實預算數據，導致預算整個部門工作量增多，同時預算編制的真實有效性也無法獲得客觀評價。再加上在考核工作中，預算指標權重設置相對較少，導致個別業務部門將其中占比較小的指標直接舍棄，產生了較大的預算偏差。A企業未設置預算獎懲制度，對各個部門的預算執行情況缺少約束和激勵，無法調動員工的工作積極性。

四、A企業全面預算管理優化對策

（一）實現企業預算管理和戰略規劃的有機結合

下一年度的預算目標需以上年度經營業績為基礎，綜合分析企業市場及業務拓展計劃，并全面考量經濟環境、行業趨勢、市場狀況等因素對預算執行計劃帶來的影響，始終秉承著“謹慎性原則”，按照合并報表口徑進行預測，并編制預算計劃。在具體的預算編制范圍上，需包含企業事業部BG、業務BU、費用中心、研究院以及參股企業等所有預算主體。一般情況下，下一年度的財務預算指標要求為凈利潤預計不低于上年同期。需特別說明的是，預算指標的確定旨在明確企業下一年度的經營及內部管理控制目標，不代表企業下一年度的盈利預測。預算數據能否實現，取決于宏觀經濟環境、市場情況、行業發展狀況與企業管理團隊的努力等諸多因素，存在較大的不確定性。為此，企業在進行預算編制時，需強化市場調研和分析，盡量通過預算控制，滿足不同主體的利益需求。

在全面預算管理目標的確定上，需要結合企業的戰略發展需求，保障兩者之間的關系為相互依托、相互影響。并實現預算管理指標和戰略發展目標的全面融合，在確定企業戰略發展目標的條件下，企業需要綜合未來3～5年的戰略發展規劃，實現對發展目標的專業評估，隨后確定預算管理指標，并把戰略目標劃分到子企業及各個部門。因此，在進行預算編制時，有關工作人員需要加強對戰略規劃的解讀，才可以保障預算管理目標和企業的戰略發展方向保持一致。具體來說，企業戰略目標劃分為財務目標和非財務目標兩類。財務目標包括短期計劃、財務預算；非財務目標包括顧客內部業務流程、學習與成長。

（二）完善預算執行管理措施

一是健全預算指標體系。企業應根據自身發展戰略和市場競爭環境，制定科學合理的指標體系，將戰略目標分解到各部門、各環節，使各部門和崗位明確本部門、本環節的工作目標，并以此為依據，編制、實施全面預算。

二是完善預算監督機制。企業應建立完善的全面預算監督機制，充分發揮內部審計和內部控制作用，加強對預算執行過程中的日常檢查和事后分析，對發現的問題及時采取有效措施。

三是建立健全企業全面預算管理信息系統。企業應建立完善的全面預算信息系統，將全面預算管理與企業管理信息化相結合，實現企業信息資源共享和統一協調管理。在信息化系統的建設上，可以從以下內容入手：

1. 財務管理

一是建立財務管理制度，保障財務管理工作有章可循、有據可依，并對國家有關會計制度進行深入貫徹落實，有效規避企業的虛假發票問題。同時需利用信息化技術、智能技術等對有關原始憑證的真實性、有效性進行嚴格審核，明確其合理性。針對其中的不真實和不合理憑證，堅決不可入賬。同時，通過日常監督、定期檢查兩者之間的有機結合方式，保障財務管理問題可以及時發現、及時糾正。面對其中的重大問題，需要及時向上級進行匯報，利用信息化系統強化財務核算的監督和管控。針對賬務處理程序，需要在其中嵌入內部控制制度要求，進行針對性審核和監督。

二是需要加強財務管理工作中的預算管理，企業需利用信息化管理系統對預算審批制度進行嚴格執行，由信息化系統完成預算申請的在線審批，并通過系統中的大數據技術，對于財務預算的執行情況進行動態化分析，及時發現其中問題，制定出措施并予以解決。

三是強化內控管理。企業通過內部控制信息化系統建設，可實現財務管理和業務管理的統一，財務人員可在內部控制信息化系統中及時獲取項目的經營情況、財務數據，為財務管理工作提供依據；業務人員可通過內部控制信息化系統中的相關模塊對項目進行有效監督，及時發現并糾正項目管理過程中存在的問題。通過內部控制信息化系統建設，可對各部門的財務數據進行匯總和分析，為企業領導層提供決策依據。

2. 采購管理

一是采購管理。企業需要通過系統建立供應商管理檔案，對供應商資質進行預審，并針對供應商的實際情況進行檔案分類管理?？稍诓少徍贤写_定采購入庫的具體驗收制度和質量檢驗制度，并形成針對供應商的信用考核機制，針對供應商進行動態評價。尤其是需要針對供應商的資質預審、質量檢驗、價格和交貨期限等進行及時登記。

二是采購合同管理。綜合采購合同具體內容通過系統建立采購清單，實現訂單和合同的自動化生成，并在合同執行過程中由采購工作人員針對供應商的履約情況進行及時監督。

3. 生產管理

生產管理是企業內部控制信息化建設中的重要組成部分，可以貫穿于企業的生產經營全過程。在這一方面，可以利用信息化技術針對生產經營過程中的各個環節來進行控制和監督。具體來說，其管理內容包括以下幾個方面：

一是生產計劃管理。該系統可以支持月、旬、周、日等不同單位的計劃編制管理需求，可對計劃創建過程進行自定義處理。企業可以結合其業務需求和實際發展現狀，實現不同計劃編制模式的組合，滿足企業生產經營所需。

二是成本管理系統。結合企業情況，針對成本費用展開分攤和歸集，并針對不同成本進行自動化轉換和分配。

三是倉儲管理系統。針對庫存進行管理，主要以庫存盤點、物料出入庫、物料信息錄入等內容為主。通過庫存盤點功能，可以實現庫存的智能盤點，保障倉庫中的物料物資準確。

（三）優化企業預算管理的考核與激勵機制

預算考核是指企業預算管理部門通過對企業預算執行情況的定期檢查與評價，發現問題并及時采取糾正措施，確保預算目標得以實現。預算考核包括財務預算考核和業績預算考核兩個方面。

一是財務預算考核。企業在進行財務預算的編制時，需要充分考慮企業生產經營活動的實際情況，并結合市場形勢進行科學分析，以確保各項預算的可執行性。對于不能通過主觀努力達到的目標，企業可以采取主動措施，例如利用先進設備、引進新技術等手段，提高生產效率、降低生產成本，并對各項預算的執行情況進行監控、分析。通過財務預算的執行情況，可以及時發現問題，并采取相應措施進行調整。另外，財務部門還應當建立完整的財務風險預警機制，強化風險的事前預警和事中控制。

二是業績預算考核。企業在編制業績預算時，需要充分考慮企業不同業務部門或經濟單元對企業發展戰略的貢獻程度。業績考核是企業在經營過程中，通過對各部門或經濟單元業務活動進行評價與考核，并根據評價結果對各部門或經濟單元提出獎懲措施的一種管理活動。業績考核以年度為周期進行，通常將年度業績考核結果與下一年業績考核結果相結合，按照一定的計算方法得出各部門或經濟單元下一年度的業績表現。業績考核主要包括財務指標、經營指標、成本費用控制指標等內容。具體來說，其考核內容如表2。

五、結語

綜上所述，全面預算管理作為企業組織實施戰略規劃的重要工具，在現代企業中已得到廣泛的應用。實施全面預算管理是企業在經營環境變化和發展戰略調整的背景下，不斷深化內部控制制度建設、不斷優化企業資源配置，從而實現企業經營目標的過程。但是，全面預算管理作為一種新的管理方法，在A企業中的應用還存在許多問題。本文就A企業在實施全面預算管理過程中存在的主要問題進行分析，并結合實際情況提出對策建議，希望能對我國企業開展全面預算管理提供一些參考。

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（作者單位：華益泰康藥業股份有限公司）