亞馬遜如何建構企業文化？

編者按：

“如果是杰夫，他會怎么做？”自從離開亞馬遜成為初創企業和大公司的顧問以來，約翰·羅斯曼已經被無數次問到這個問題。

很多人想知道亞馬遜取得歷史性成功的“秘訣”。在《像亞馬遜一樣思考》一書中，約翰·羅斯曼提供了50？個點子，這些答案來自他作為亞馬遜高管的經驗，向當今的商業領袖展示如何像亞馬遜一樣思考，像貝佐斯一樣制定戰略，迅速擊敗競爭對手。

重置時鐘——以長遠眼光制定計劃

有些領導者可能根本看不到自己所面臨的長期風險，就像夜航中的“泰坦尼克號”看不到前方的冰山一樣。很多領導者看到了這種長期風險，但最終保持沉默，謹言慎行，習慣于短期思維。為什么不把這個問題留給公司的下一任管理層呢？如果他們只執掌一家公司5～10年，為什么現在就急著解決這個問題呢？這需要付出成本，會受到負面宣傳的困擾，會牽扯管理層的精力。在公司高管辦公室和董事會會議室，這種問題司空見慣。

亞馬遜領導力準則的第二條是主人翁精神，即亞馬遜的領導者不會為了短期業績而犧牲長期價值。第二總部計劃展現的是一種長期思維，用一種可以帶來很多其他利益的方式解決一個問題，而不是坐等潛在優勢消失殆盡。亞馬遜的領導者不會把事關企業長期發展的問題留待以后解決。

杰夫·貝佐斯是依照時間框架來評估事情的，而這個時間框架又是著眼于長期投資的。在某些情況下，這個“長期”是非常長的。在得克薩斯州西部地區，貝佐斯所擁有的一片地產上，這個組織打造了一臺機械萬年鐘，一年滴答一次。表示世紀的指針每100年走一格，而在接下來的10 000年里，鐘的咕咕聲每1 000年出現一次。

不用說，杰夫很注重象征意義。這臺萬年鐘象征著他的愿望——無論是一家公司、一種文化，還是一個世界，都應高瞻遠矚：

如果你所做的每一件事都需要在3年內完成，那么你就得跟很多人競爭。但如果你愿意把期限拉長到7年，那么能跟你競爭的人就少之又少了，因為愿意這樣做的人并不多。僅僅是把期限拉長，你就可以把精力投到你原本不可能追求的事業中去。在亞馬遜，我們喜歡把項目期限設定為5～7年。我們愿意播下種子，等待它們成長——在這一點上，我們非常固執。

如果你能以長遠眼光、從戰略角度來制訂和評估相關計劃，那么相比其他企業，你就會擁有更多的投資和“下注”機會。對企業所面臨的長期風險和制約因素，要加以識別。唯有如此，你才有可能更早地解決它們，進而尋獲戰略杠桿。

著眼長遠是取得成功的關鍵。美國大多數企業一貫秉持的季度業績思維，不僅是低效的，而且對自身文化是有害的。如果你認為數字化是一項短期動議，或者你認為你很快就可以看到成果和效益，那說明你并不了解你已開啟的旅程，你也不會有耐心等它瓜熟蒂落，而且在此過程中也不會得到支持。

塑造“愛國者”——培養員工的使命感

若無與生俱來的明確路徑，那你該如何產生熱情，又該如何確立使命？領導藝術在于能夠激發每一個人的熱情，并基于每一個人的長處，想方設法建立一致的價值觀，進而合力完成組織的使命。

如果你對事業和客戶充滿熱情，那么即便遭遇艱難時期，你也會咬牙堅持下去。要持續傳遞使命。就大多數組織而言，這可以讓多數“稍感興趣”的員工活躍起來，進而推動他們全力以赴，實現企業的發展、勝利的取得和使命的達成。

貝佐斯常說，使命驅動型團隊可以打造出更好的產品。那太棒了，但使命驅動意味著什么呢？

據說，戰爭是靠愛國者而非雇傭兵打贏的。如果戰爭結果跟我們有利害關系，那么我們的作戰方式就會有所不同。

大多數員工起初并不是“愛國者”。一般來說，他們會對擁有這份工作心存感激，但對企業使命，他們只稍感興趣，而且對這種使命往往認識不清。如果得不到激勵，他們通常會聳聳肩，專注于把自己分內的工作做好，然后按部就班地領取定期發放的薪水。

作為領導者，你有責任把這些以自我為中心的“雇傭兵”轉變成堅定的“愛國者”。那么，你該如何促成這種轉變呢？也就是說，你怎樣才能把這些稍感興趣的員工轉變成你所需要的熱情洋溢的代表，從而使你的公司能夠在數字時代贏得競爭？為此，你必須明確定義企業使命，并著力強調它的傳承性和重要性，然后想方設法把這種使命同每一名員工緊密聯系起來。

作為領導者，與下屬發展人際關系至關重要。必須了解他們的個人愛好、長處和工作動力。找到他們個人與使命之間的獨特聯系，并引導他們去擁抱和傳承使命，而這正是成功的關鍵。當然，這個過程沒有終點，需要時時刻刻提醒和激勵他們，讓他們知道正在做的是一項革命性事業，是一項可以改變世界的事業。

“尋求真相”——避免落入社交凝聚力的窠臼

眾所周知，亞馬遜是一家對工作要求很高的企業。這并不是一個人人都可以去的地方。你可以用“積極主動”來形容這家公司：積極主動地追求成果，而且是正確的成果；積極主動地推動員工提高生產力，提升他們的業務水平，以便達到所在領域的最高標準；積極主動地推動公司團隊和領導者追求不可能實現的目標——完美。

想一想時下大多數大型公司是如何運營的：大公司政治占據主導地位。討論中虛與委蛇，會議上各種故作姿態、爾虞我詐。資歷和頭銜遠比正確的數據或見解更重要。人們心口不一，笑著點頭同意，內心卻有不同的想法。在這個世界里，禮儀比正確更重要。這樣一來，成果也就成了和睦的犧牲品。遺憾歸遺憾，但這就是這個世界的樣子。不過，貝佐斯很早就意識到了這一不幸的現實，所以決定成立一家不僅看起來不錯，還要有創新力、有極好的運營能力以及能夠隨著時間推移而不斷成長的公司。

在貝佐斯的所有管理理念中，最與眾不同的或許就是，他認為和睦在工作場所中所扮演的角色被高估了，因為它會扼殺坦誠的批評，并會鼓勵人們說違心話，比如對那些存在缺陷的想法和執行方案給予禮貌性表揚。為此，亞馬遜人被要求遵循“敢于諫言，服從大局”的準則，對同事提出的想法要進行激烈辯論，在給予反饋時，要直言不諱，然后才能作出決定。

“我們總是希望得到正確的答案，”亞馬遜負責人力資源的副總裁托尼·加爾巴托在一則通過電子郵件發送的聲明中寫道，“如果只是尋求妥協而不進行辯論，那么肯定省事得多，還能提升社交凝聚力，但這會導致我們作出錯誤的決定?！?/p>

如何做到理智誠實，如何做到自我批評，亞馬遜有自己的方法。這個方法就是“尋求真相”，其目的是避免落入以共識為基礎的社交凝聚力的窠臼，從而獲得正確的答案或見解。要知道，在這種一團和氣的社交凝聚力下，沒有哪個人是錯的。貝佐斯堅信，尋求真相的公司在競爭中必然會勝過一團和氣的公司。在任何可以判斷和明確真相的情況下，都不要尋求妥協的結果。對公司來說，妥協就是“壞消息”。

貝佐斯憎惡他所謂的社交凝聚力，即尋求共識的本能沖動。他更希望公司的員工能夠憑著真實數據以及對客戶的一腔熱情，就相關問題展開激烈辯論，決出勝負。他已經將這種方法列為制度，作為亞馬遜的14條領導力準則之一。