業財融合視角下國有企業全面預算管理研究

王小鵬

國有企業是國家經濟的重要支撐，在競爭日益激烈的市場環境下，國有企業要做大做優做強，必然要提升企業的價值創造能力。全面預算作為提升企業價值創造能力的重要一環，能有效地將企業戰略與計劃關聯起來，形成具體的行動方案，通過跟蹤糾偏，推動企業改善經營管理，優化資源配置，從而提升企業的價值創造能力。然而，現階段國有企業在全面預算管理體系的建設過程中，存在著業財融合下的全面預算管理理念不強、預算管理在企業戰略管理中“浮于表面”、數字化賦能全面預算管理不足、全面預算績效考核激勵性欠缺等問題，一定程度上限制了全面預算作用的發揮，制約了國有企業的轉型發展。針對以上問題，本文從業財融合的角度，針對性地提出了建立縱橫貫通的全面預算管理體系、全面預算與企業戰略有機融合、建立基于大數據的全面預算管理信息系統、建立獎懲分明的全面預算考核體系等應對策略，為國有企業在數字化時代以全面預算為抓手，推動企業精細化、信息化和智能化管理，實現高質量發展的目標提供參考。

近年來，國有企業在加快推進數字化轉型、對標世界一流企業提升企業管理水平的過程中，貫徹業財融合的理念，加強全面預算管理的重要性愈發凸顯。全面預算是一個縱橫貫通的管理體系，縱向實現對企業各部門的整體管控，橫向實現各職能模塊的貫通，以此統一企業的資源配置，提升企業的整體價值。全面預算管理要把支撐企業業務發展、實現企業戰略目標作為立足點，既不能失去對業務的監督，也不能成為業務發展的掣肘。因此，要有效發揮全面預算的作用，就必須貫徹業財融合的理念。業財融合不僅是業務流程和財務流程的融合，更體現于組織融合和管理制度的融合。在信息時代，大數據、云計算等新技術的應用為業財融合在全面預算中的應用提供了充分的技術條件。

一、業財融合與全面預算管理的相關理論

（一）業財融合與全面預算管理的概念

業財融合，是指將財務職能融入業務管理，加強業務信息和財務信息的集成，使財務管理體系更好地支撐業務發展，優化企業資源配置效率，提升企業內部經營決策水平，通過改善企業經營績效，創造更大的價值。全面預算是指企業以戰略目標為導向，對預算期內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業的財務和非財務資源，并對執行過程進行監督分析，對執行結果進行考核反饋，進而規范和改善企業的價值創造活動，推動企業戰略目標的實現。

（二）業財融合對全面預算管理的意義

全面預算是提升國有企業整體價值的重要工具，通過深入企業經營管理的全部流程，以價值管理的視角統一企業內部的利益訴求，引導各部門為實現企業的戰略目標共同努力。業財融合對企業全面預算管理的重要意義主要體現在以下三個方面：一是有助于提升預算編制的精準性。在業財融合的背景下，財務人員深入業務前臺，通過融入業務部門的日常工作，深入了解業務流程，協助業務部門真正基于企業戰略目標和經營計劃而編制預算，保證企業戰略目標和資源分配相匹配，提高預算指標的科學性和精準性，為后續預算執行奠定基礎。二是有助于提升預算調整的敏捷性。在業財融合的背景下，當企業發展的外部環境發生變化和出現不確定性時，財務部門能通過對業務數據的分析，及時發現企業面臨的風險或是存在的機會，對業務流程調整提供決策支持，并同步反映在預算數據的調整上，實現企業資源高效配置，保障企業的穩健運營。三是有助于提升企業對全面預算的動態監控能力。業財融合可以保證財務人員對業務和財務信息的及時收集和實時跟蹤、分析，消除以往預算控制只注重結果控制的弊端，通過預算執行過程控制與企業業務活動、內部控制、成本管理等工作相結合，幫助企業降低甚至規避可能面臨的財務風險，同時實現對成本的有效管控。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

（一）業財融合下的全面預算管理理念尚未普及

業財融合是當前國有企業管理轉型的重要保障，但在全面預算中業財融合的理念還尚未得到普及，由此導致全面預算的執行出現偏差。具體表現在：一是全面預算涵蓋范圍不完整。全面預算的全面體現在全員、全流程和全部經營單元，現實中上述“全面”沒有得到完全落實，企業業務人員沒有積極執行預算編制，預算管理沒有貫穿事前、事中和事后全流程，企業忽視對下屬機構的預算管理等。二是存在主要從財務端去控制預算執行的思想。有的企業認為，企業的預算就是財務預算，因此依賴財務部門去控制預算的執行，而忽略了對業務進行控制。三是對業財融合在全面預算中的作用認識不到位。企業中存在業務部門在前臺做業務，財務部門在后臺編預算的現象。財務人員往往缺乏深入業務一線的機會，導致對業務流程不熟悉，對業務部門的預算無法進行深入評審。

（二）全面預算與企業戰略脫節

全面預算與企業戰略相輔相成，戰略為預算編制提供基礎，預算為企業戰略有效落地提供保障。但在具體實踐中，國有企業全面預算和企業戰略的結合還不緊密，限制了全面預算服務企業價值創造的有效性。具體表現在：一是在預算編制環節，未能以戰略目標落地為先導，建立業務邏輯并細化為工作計劃作為全面預算編制的出發點。例如，企業資源的投入不能體現業務發展方向，業務部門往往為了片面擴大銷售而編制預算，忽略收入產出比以及預算對企業現金流的影響。二是在預算執行與控制環節，經營分析僅僅依靠財務人員，業務部門人員參與度低，特別是當環境發生變化時，工作計劃不能及時修正，導致預算不能及時得到調整，從而偏離企業的經營目標。三是在預算考核和評價環節，沒有通過對預算目標的重新評估，對業績進行客觀評價，并得出對下一個預算周期預算指標確定和業務邏輯修正的指導意見。

（三）全面預算管理數字化轉型推動力不足

近年來，大數據、云計算等新技術的發展為企業財務數字化轉型提供了便利。對于如何充分利用新技術手段提升全面預算管理的數字化和智能化水平，企業管理者的思考和推動還不夠。具體表現為：一是業務系統和財務預算系統沒有連接。隨著專業分工和管理的精細化，企業內部存在眾多的業務系統和財務系統，對于下屬機構較多的企業，各機構之間的很多系統功能重復，業務系統和財務預算系統各自獨立，企業整體層面缺乏一套能覆蓋預算編制、控制、調整和分析全流程的預算管理信息系統，導致預算管理中的數據傳遞需借助人工干預，不僅耗時費力，還容易出錯。二是數據標準不統一。企業預算所需的數據來源、數據口徑、數據時效性不統一，不同系統、不同部門、不同業務線對統一數據記錄存在普遍差異，共享數據沒有統一規范報表及共享標準，數據的整合和準確性檢查依靠人工進行，導致效率低且容易出錯，影響預算編制的精準性，以及糾正偏差的及時性，為企業預算管理數字化轉型帶來極大的阻礙。

（四）全面預算考核制度機制欠缺

全面預算只有和經營績效考核掛鉤，才能保證約束和激勵作用的發揮，否則企業的全面預算管理有可能變成一場數字游戲?，F階段，國有企業在預算考核制度機制建設上還存在不足。具體表現在：一是預算考核激勵內容不具體。有些企業雖然編制了全面預算，但并未制定明確的預算考核激勵內容，造成企業預算的編制與執行相脫節，出現重預算輕執行的情況。二是考核指標不嚴謹。有些企業雖然開展了預算考核，但是并未結合實際對不同的業務和事項的發展階段制定科學的預算考核指標，預算考核重點不突出，同時缺乏量化的標準以及相應的數據支撐，導致預算考核流于形式。三是考核目標不明確。有些企業沒有將預算編制和執行的優劣與管理者及員工的薪酬建立聯系，員工完成預算目標的主動性較差。

三、業財融合視角下國有企業全面預算管理舉措

（一）建立縱橫貫通的全面預算管理體系

全面預算要發揮作用，企業一把手必須要深度參與，提升全員對全面預算的重視程度和參與預算管理的積極性，推動建立縱橫貫通的全面預算管理體系。一是要樹立業財融合的全面預算管理理念。要加大全面預算與經營業務、經營績效掛鉤的宣傳，改變傳統的全面預算只是財務編制預算的認知，要將預算理念傳遞到企業最基礎的經營單元。二是要不斷優化全面預算管理的組織體系和制度流程。要順應數字化時代預算管理的變化，建立和優化適應企業商業模式和管理模式的預算組織體系，優化預算管理的流程，突出重點領域和重點環節，明確職責分工，并通過制度加以固化。三是要推進財務和業務流程的融合。財務要向前端的業務延伸，在業務流程中建立結合點，把財務流程與業務流程更緊密地結合在一起。四是要建立業務和財務人員的融通機制。一方面使財務人員融入業務一線，更深入了解業務流程和企業客戶，更好地理解和支撐業務的預測和預算。另一方面，要幫助業務人員建立財務思維，參與企業的財務管理，從業務視角推動業財融合。

（二）全面預算要與企業戰略有機融合

企業高層要高度重視并參與預算管理，組建強有力的戰略委員會和預算委員會，自上而下推動戰略分解和預算匹配工作，持續提升預算管理的效果，為企業戰略落地提供有力支撐。一是要根據企業戰略進行預算編制與分解。全面預算要與企業戰略規劃緊密銜接，通過戰略定位和戰略目標，確定明確的年度經營計劃和經營目標，進而匹配為可量化的預算目標，讓預算中的每個數字都可以關聯到具體的業務場景。二是要定期開展基于戰略的預算目標執行情況分析，要將財務預算指標和戰略計劃執行情況結合起來分析，準確判斷造成二者差異的業務原因，快速調整相應的業務計劃，使預算階段建立的業務邏輯更加符合實際。三是企業在預算分析和績效考核的過程中，在預算目標的基礎上，與行業績效標準值對標，從而對業績進行更加客觀的評價，進一步驗證實際數值的真實性，并反饋至下一個預算周期的指標編制和業務邏輯修正工作中，實現預算管理的良性循環。

（三）搭建基于大數據平臺的全面預算管理信息系統

預算管理數字化、自動化是全面預算管理工作中最重要的一環，預算管理自動化能讓企業管理者及時、準確地定位業務波動，有效地進行績效考核，并相應根據企業戰略目標校正日常經營工作，真正起到為企業管理賦能的作用。一是要搭建企業財務數據信息平臺，進一步推進業財融合。在業財數據標準化的基礎上，企業要綜合考慮自身組織架構、業務流程、系統現狀，合理設計和建設統一的財務數據平臺，構建符合自身特點的預算模型，對預算編制、控制、分析和績效考核進行一體化管理。同時，平臺要具備必要的數據分析功能，為管理層提供多元化、多角度的數據分析視角，并可以追溯查找數據源頭，準確定位預實差異產生的原因，并從根本上制定后續的改善策略。二是要統一數據口徑，確保業財數據的標準化。通過梳理企業數據現狀，打通不同業務單元的數據壁壘，建立前端業務數據與財務預算的映射關系，統一業務和財務數據的核算口徑、維度與顆粒度，形成與戰略銜接的業財一體化的數據鏈。

（四）建立獎懲分明的預算考核體系

企業要將全面預算管理與績效管理相結合，建立預算執行結果與部門、個人績效的剛性關聯，推動實現全面預算的閉環管理。一是要建立基于預算的績效考核和激勵機制。企業要結合戰略目標，針對不同的業務和區域，制定具有牽引性的預算目標，同時要將目標層層分解，確保責任落實到具體的部門和人員，目標的完成情況作為績效考核的依據。二是要建立量化的預算考核指標體系。企業要針對不同生命周期的產品、經營性和非經營性業務，確定不同的預算執行考核指標和考核激勵措施，指標要符合邏輯，確保預算考核的有效性。三是要完善預算管控所必須的責任會計核算體系。通過高質量的預算執行數據，真實地反饋預算管理的有效性，以及影響預算執行的動因，為有效激勵和后續改進提供依據。四是要將財務和業務的考核掛鉤。在業財融合的背景下，財務和業務在組織和責任融合的基礎上，更應與考核激勵掛鉤，業務團隊預算指標完成得好，績效評價高，則財務人員的獎金分配額也相對高，反之亦然。

結語：

綜上所述，國有企業在發展改革壯大的過程中，需要借助現代化的管理和技術手段，提升管理效能，使有限的資源得到最優的配置，實現對外競爭力的持續增強。全面預算作為企業管理變革的重要手段，基于企業發展戰略統籌企業的各項經濟資源，推動企業提高財務管理水平和工作效率，進而為企業創造更多價值。面對日益多變的環境，國有企業要以業財融合為抓手推動全面預算管理，補齊全面預算在組織體系、管理體系和制度體系的短板，推動全面預算有效對接企業戰略和中長期發展規劃。要順應數字化時代發展潮流，搭建統一的財務數據平臺，實現業務系統和財務系統的對接，優化預算管理流程，強化數據治理，以數字化賦能預算管理，實現對預算執行實時跟蹤、監測、分析，及時糾正偏差，輔助企業管理層做出及時有效的決策。要優化預算指標體系，加強責任會計核算，為預算執行考核提供高質量的數據，保證考核評價的公平合理，真正達到激勵員工參與全面預算管理的目的。國有企業全面預算轉型是一個持續推進、不斷創新的過程，應積極轉變思維，對標世界一流企業，不斷提升管理能力，為實現國家治理體系和治理能力現代化做出積極貢獻。