強化成本管控提升民營企業并購后項目精細化管理水平

解珊珊

(北京智創無限廣告有限公司，北京 100025)

0 引言

“十四五”期間，我國民營企業發展迎來全新機遇，國家出臺了一系列的政策，支持鼓勵民營企業的發展與壯大。 在此背景下，民營企業積極開展自身產業升級工作，企業經濟結構不斷優化。 在參與市場競爭過程中，部分民營企業選擇并購的方式擴大自身的經營規模，與之前相比，并購后企業財務成本管理需要考慮的因素增多，整體的管理難度增大，為更好地適應企業的發展需要，民營企業需要結合投資項目的實際情況，開展全過程、精細化的成本管理工作。 實踐表明，民營企業在項目成本管理中尚存在一定的問題，如精細化認識不足、部門協調不到位等，引起了成本投入與效益不統一的問題。 新時期，積極創新項目成本精細化管理方法已經成為民營企業并購后發展的重要內容。

1 項目成本精細化管理的價值

1.1 保證項目整體效益

民營企業經營發展的目的在于實現企業經濟效益的最大化，這樣才能使得企業在激烈的市場競爭中占據有利地位。 在企業并購后的項目投資中，按照精細化理念開展成本管理工作，能夠完成企業成本管理方法的創新，在全新的管理機制與模式下，企業管理者能夠更好地應對各種類型的風險，協調企業項目成本與效益關系。 另外，在市場環境持續變化的背景下，民營企業需要持續優化自身的發展目標，以此來推動戰略目標的實施。 開展精細化成本工作，能夠科學合理地控制企業的資源應用，并對職工的生產行為進行管理，這有效控制了企業的經營成本，促進了企業戰略目標的實現[1]。

1.2 增強項目內部控制效果

在民營企業項目實踐中，成本管理本身就是極其重要的管理內容。 經過并購活動，民營企業項目投資的范圍不斷擴大，成本管理需要考慮的因素也逐漸增多，這增加了項目控制管理的難度。 在精細化管理理念的支撐下，規范化的開展成本管理工作，能夠從經濟層面對企業項目活動的各種因素實施專業管理，這有效挖掘了具有參考價值的信息數據，為企業項目的決策和實施提供了準確依據。 另外，通過開展成本精細化管理工作，民營企業能夠將成本管理工作滲透項目活動的細枝末節，幫助管理層細致了解項目的推進情況，對提升整個項目的內部控制質量具有積極作用。

1.3 增加民營企業競爭能力

在國家扶持民營企業發展的背景下，民營企業的競爭壓力不斷增大，部分民營企業在經營過程中面臨較大的投資、融資和資金運營壓力，當民營企業經營發展缺乏資金支持時，自身的市場競爭能力就會有所下降。 在項目管理中，開展精細化管理工作，能夠準確梳理項目活動的各個環節，準確安排資金使用，這提高了企業內部資金的使用效率，增加了企業的競爭能力，最終這種競爭優勢會轉化為企業的發展優勢，推動民營企業的高質量發展[2]。

2 民營企業項目成本管理問題

2.1 精細化管理理念不強

科學開展成本管理工作，能夠改善民營企業的發展環境，使得民營企業在市場競爭中取得良好層級。 現階段，部分發民營企業在并購后的項目實際中缺乏精細化管理意識，造成了成本管理不到位的問題。 一方面，在完成并購后，企業管理者將注意力放在并購后的業務整合上，對項目業務活動的關注度較高，缺乏對項目成本情況的考慮，造成了項目成本與效益不統一的問題。 另一方面，在部分民營企業內部，成本管理人員大多是由業務人員轉崗而來的，這部分職工的專業能力欠缺，在工作中未能嚴格執行精細化成本管理的要求，導致成本精細化管理流于形式。 此外，在滲透精細化管理理念后，民營企業未能及時更新成本管理方法，導致成本管理工作缺乏有效依據，降低了整體的管理質量。

2.2 成本投入與效益不協調

精細化成本管理理念下，民營企業需要準確協調成本投入與效益產出的關系，實現兩者的有機統一。 但是在當前經營環境下，為快速搶占市場，部分民營企業過度注重自身的經營效益，在市場營銷中會采用降價營銷、信用營銷等方式，對自身的成本考慮較少，引起生產成本高于銷售價格的問題[3]。 另外，部分民營企業的成本投入雖然低于效益產出，但是從行業整體來看，企業的成本投入依然占據較高的比例，甚至會出現項目成本投入高于同類型企業的問題，縮小了企業的獲利空間，使得企業面臨較大的競爭壓力。

2.3 項目業財部門協調性較差

精細化成本管理是一項系統性工程，需要企業內部各部門的有效參與，認真做好部門間的協調管理工作。 結合實際可知，民營企業在項目成本管理中存在部門協調較差的問題。 一方面，民營企業的部門設置具有一定的獨立性，除部門負責人外，基層職工之間的溝通較少，這使得部門間的信息流通受阻，引起了較為嚴重的信息壁壘問題。 另一方面，民營企業不同項目之間的溝通較少，項目組大多考慮本項目的效益獲得，未能從企業整體的角度考慮與其他項目組的資源分配和關系處理，導致不同項目之間存在利益沖突，對企業整體的效益造成了較大的影響。

2.4 管理人員素養有待提升

為適應民營企業精細化成本管理需要，民營企業需要努力提升成本管理人員的專業素養，使得各項成本管理工作落到實處。 目前，民營企業成本管理人員的能力素養有待加強。 第一，在日常經營中，民營企業側重于職工業務能力的培訓，對財務人員的培訓不足，導致部分人員對精細化成本管理方法的認識不足，降低了成本精細化管理的靈活性。 第二，在成本管理中，民營企業缺乏對成本管理人員績效的考核，對職能發揮不到位的人員缺乏問責管理，導致部分成本管理人員責任心不強，在實際工作中存在敷衍了事的態度，降低了成本精細化管理的整體水平[4]。

3 民營企業項目全過程成本管理的措施

3.1 樹立全過程精細化管理理念

為提升項目成本管理的整體水平，需要從項目管理的全過程出發，建設完善的管理體系，以此來推動精細化管理理念的深度融合。 首先，在企業完成并購工作后，民營企業需要重視精細化成本管理理念、全過程成本管理理念的宣傳工作，通過企業繼續教育大平臺和項目前的培訓講堂，對現有的成本管理人員進行教育培訓，提升成本管理人員的專業能力，并引導全體職工參與成本管理，形成良好的成本管理環境。 其次，民營企業需要重視成本管理人員的引進，通過校園招聘、社會招聘的方式，引入具有較高專業素養的成本管理人才。 在此基礎上，需要開展企業內部成本管理人才的培養，推動成本管理工作的開展。 最后，在融入精細化成本管理理念后，民營企業還需要對持續優化自身成本管理制度，建立全新的成本管理目標和標準，對關鍵指標實施控制，指導精細化成本管理工作的準確開展。

3.2 做好投資成本管理

科學開展項目決策工作，能夠從源頭上實現項目成本的有效控制，為項目成本精細化管理創造有利條件。 研究顯示，在整個項目建設中，決策階段的控制效果對項目成本的影響達到80%。 對此，在決策成本控制中，首先需要開展整個項目的可行性分析工作，結合可行性分析的實際情況，開展項目投資限額管理工作。 在該環節中，管理者需要準確編制項目的投資估算，考慮項目建設的有利條件和不利因素，通過對不利條件的限制，為項目的成本管理提供有利條件。 其次，在投資成本管理中，需要確定項目的建設標準和技術水平，結合實際情況分析項目經濟規模、工藝流程、設備選擇對成本的影響，確保企業現有資金滿足項目成本投入需要。 最后，在考慮資金規模和投入量的基礎上，民營企業需要考慮項目的運行成本，做好投資項目技術與成本的有機統一，滿足項目建設和成本控制需要。 譬如，某上市企業全資收購了幾家互聯網廣告公司，并簽署了3年對賭協議，協議約定如果每年凈利潤達到要求，按收購價全額支付，反之，如果凈利潤不達標，支付收購價的50% ～80%。 在對賭期間，標的公司曾有企圖虛構利潤的行為，而收購公司在投資決策后，便安排專門的成本管理人員對標的公司的經營情況進行審計監督，及時發現了被收購公司虛開收入發票現象，及時予以制止，確保了對賭期間利潤控制的準確性，保證了企業投資的科學性，最終通過投資階段的監督審計，收購公司有效降低了收購價格，實現了自身成本的有效控制[5]。

3.3 實施設計階段成本控制

決定項目投資后，需要準確設計項目的各項活動，并且需要準確完成項目設計概預算工作，從設計階段實現項目成本的有效控制。 一般設計費用占項目總費用支出的1%，但是其對整個工程成本的影響達到75%以上。 在項目設計階段成本管理中，首先要嚴格按照投資估算的內容，完成項目設計工作，并開展項目設計改善工作，當設計改善通過審核批準后，嚴禁在后期的執行中突出設計概算。 其次，在具體設計內容層面，應積極滲透成本控制理念，如使用限額設計等方式進行項目設計，在滿足項目技術要求的基礎上，使得項目成本保持在可控范圍之內。最后，在企業需要做好設計審批工作，做好設計方案的比選工作，從眾多設計方案中比選出技術先進、經濟效益突出的方案，按照該方案推進項目執行，實現項目成本、質量、效益的有機統一。

3.4 開展項目比稿成本管理

通過項目比稿競爭，業主能選擇有效的承包商，這對整個項目的造價成本控制具有積極作用。 在項目比稿過程中，需要嚴格按照比稿的要求，科學編制標底，按照標底的要求規范比稿過程，精準確認項目的合同條款內容。 同時，比稿本質上是一種擇優錄取的經濟行為，在此過程中，應重視合理低價中標方法的應用，防止在項目建設中出現造價成本過高的問題。 此外，在項目比稿中，還需要持續優化比稿環境，確保比稿工作在公開、透明的環境中進行，并且應重視工程量清單計價方式的應用，逐類逐項地完成中標方案的成本計算和分析控制。 值得注意的是，在項目比稿中，為準確控制比稿成本，提升活動高質量的方案，部分企業會邀請外部公司一起參與競標，或者支付額外的成本請外部供應商提供一些設計和創意的方案。 在這比稿模式下，即便比稿不成功也會產生一定的成本，需要支付相應的費用。為控制項目比稿階段的成本支出，企業可與部分供應商討論比稿成功后按比例收費，針對比稿不成功的情況，設計少收取或不收費費用的條件，這樣可實現項目比稿成本的精準控制[6]。

3.5 加強項目執行階段成本管理

作為民營企業成本控制的核心階段，項目執行階段的成本控制尤為關鍵。 其一，在項目執行初期階段，應制訂標準規范的成本管理制度，對項目執行中的各種活動進行準確控制，確保項目建設活動和成本管理活動有序開展。 其二，基于精細化管理理念實施項目執行成本控制，需要做好項目成本主要影響因素的分析，并對這些因素實施精準控制，逐步降低項目的執行成本。 譬如，某上市企業屬于新媒體廣告公司，在全資收購了幾家互聯網廣告公司，簽訂利潤對賭協議后，整個收購項目的成本主要為媒體成本。 在此過程中，上市企業對項目活動中所產生的媒體成本實時精準控制，其中，公司在2015 年花費500 萬元包斷了某媒體的全部廣告頻道，然后將各頻道的廣告進行售賣，但是后期該媒體逐步發展壯大，在分拆頻道出售廣告過程中，包斷價格持續升高，增加了上市公司的媒體價格。 針對這一問題，上市公司在售賣將各頻道的廣告時，合理安排售賣時間，并實施售賣競價制度，通過提升業務能力，有效控制了媒體價格，實現了預期的成本控制目標和利潤目標。 其三，在項目執行中，民營企業還需要系統考慮業務的合規性，消除業務活動中無合同無發票、公賬用私卡等問題，提升項目成本控制的整體效果[7]。

3.6 加強驗收及項目后成本管理

基于全過程理念實施項目成本精細化管理時，還需要加強驗收及項目后成本管理。 一方面，在項目竣工結算階段，系統收集項目建設活動中的各項開支，對這些開支票據信息實施審核，并規范編制項目竣工決算，在嚴控項目成本的基礎上，促進了項目竣工結算工作的開展。 另一方面，在項目后期成本管理中，科學開展項目經濟活動的審計工作，消除項目成本數據爭議，實現成本與效益的有機統一。

4 結論

成本管理工作對民營企業的項目效益具有較大的影響，依托精細化管理理念實施成本管理，能有效降低項目成本支出，增加項目的經營效益。 新時期，民營企業只有深刻認識到項目成本精細化管理的重要價值，結合項目實際，積極創新成本精細化管理方法，才能有效協調項目成本與效益關系，確保項目建設取得成果，推動民營企業的高質量發展。