風險導向下國有企業內部控制優化思路探析

段瑩瑩

(鶴壁人才發展集團有限公司，河南 鶴壁 458000)

0 引言

國有企業內部控制體系的健康與否，直接關系到國家資產的安全、國家經濟的可持續增長以及社會穩定。 因此，探討如何在風險導向的背景下優化國有企業的內部控制體系成為當務之急。 在當今不斷演變的全球商業環境中，國有企業不僅承擔著關鍵的經濟和社會職責，還必須應對復雜多變的市場挑戰和風險。 文章力求提出創新性和實用性的方法，以確保國有企業能夠更好地適應和應對現代商業環境的壓力。

1 國有企業內部控制的內涵

1.1 內部控制的概念與角色

內部控制的概念不僅關乎財務方面，還涵蓋組織的運營、合規性和戰略目標等方面。 具體而言，內部控制主要有以下幾種角色:首先，內部控制是一套系統性的安排和流程，旨在確保組織的資源得到有效的分配和利用，包括資源的優化配置，以實現成本控制、效率提升和財務可持續性等。 其次，內部控制有助于組織合理識別、評估和管理各種潛在風險，包括市場風險、操作風險、法律合規性風險等，以進行風險管理，更好地應對不確定性。 再次，內部控制可以確保財務報告的可靠性，能夠檢測和預防財務舞弊、錯誤報告以及不當行為，從而提高財務報告的精確性和可信度。 最后，內部控制還起到了組織的自我審查和監督的作用，有助于發現潛在問題和改進機會，從而促進組織的持續改進和發展[1]。

1.2 國有企業內部控制的特點

國有企業的內部控制通常具有制度性強的特點。 這是因為國有企業較之民營企業有著更高的政治關聯性，需要受到法律和政策的約束。 同時，國有企業面臨更大的信息披露需求。 由于其公共性質，社會和利益相關者對國有企業的經營情況、財務狀況和社會責任要求更高。 此外，國有企業的內部控制必須平衡經濟效益和社會責任。 國有企業不僅要追求經濟效益，還要承擔一定的社會責任，如就業保障、社會穩定等。 因此，內部控制需要在經濟和社會層面之間找到平衡，確保企業既能夠創造價值，又能夠履行社會使命。

2 國有企業內部控制現狀

2.1 內部控制框架存在過時與漏洞問題

部分國有企業內部控制框架已顯得過時不適。這些框架大多建立在過去的經驗和前提之上，未能及時適應當今復雜多元的商業環境。 因此，難以有效應對新興風險，如數字化和網絡安全等新領域問題[2]。 這也使得國有企業內部控制出現新的漏洞，導致企業易受到外部威脅的侵害，數據泄露和信息安全問題日趨嚴重。

2.2 風險識別和評估不夠全面

國有企業目前在風險識別和評估方面存在局限性，直接影響其整體風險管理水平。 首先，部分國有企業過于偏重傳統的經濟和財務風險，如市場波動、資金流動性等，而忽視了一些關鍵的非財務風險因素。 例如，環境風險在當今社會日益受到重視，但企業的風險評估環節中通常極少考慮這一風險。 企業因環境問題(如污染、資源耗竭)而面臨法律訴訟、聲譽受損和監管壓力。 社會風險也屬于被低估的領域，包括員工滿意度、勞工糾紛以及社會責任問題。對這些問題的忽視在一定程度上也會導致員工流失、勞資沖突，甚至嚴重影響企業形象。 此外，治理風險，特別是腐敗和不當行為的風險，常常被低估，會損害企業的聲譽并導致法律訴訟。

2.3 缺乏透明度與信息披露機制

國有企業的信息披露通常缺乏足夠的透明度。這意味著企業的財務狀況、經營績效和風險管理等方面的信息，往往過于模糊或難以獲取。 外部利益相關者，包括投資者、分析師和監管機構，無法準確評估企業的健康狀況和潛在風險。 這種不透明性會使市場參與者產生疑慮，降低對企業的信任度，最終導致股價波動和投資者信心下降。 同時，不透明的信息披露也會引發合規性問題。 由于信息不充分或不清晰，國有企業的運營活動往往存在隱患，而監管部門難以充分監督和審查這些活動，這為違規行為提供了機會，進而增加了企業內部控制失效的風險，損害了國有企業的聲譽和可持續性。

2.4 內部控制指標和監控體系有待完善

目前，部分國有企業的內部控制體系并不足以反映快速變化和復雜的業務環境。 一方面，國有企業通常偏向采用靜態的內部控制指標。 這些指標往往缺乏靈活性，無法及時適應市場、技術和競爭等因素的變化。 這種靜態的控制體系使得企業難以有效應對新興風險和機會，無法捕捉到實時或近期的業務變化，造成了企業在決策制訂和風險管理方面的盲點，加大了潛在的經營風險。 另一方面，監控體系的不完善也是一個嚴重問題。 國有企業的監控體系往往不夠全面，難以覆蓋所有關鍵領域，這使得有些問題在早期階段被忽視，直至問題嚴重才被察覺。

2.5 風險內部控制文化缺失

部分國有企業仍缺乏積極的風險內部控制文化。 大部分員工通常將主要精力放在實現業務目標和完成任務上，而不太關心或意識到潛在的風險。這種態度導致員工容易忽視或低估了與業務活動相關的潛在風險，因為員工往往更關注業績和績效，進而造成風險的積累，最終會在某個時間點爆發，對企業造成重大損失[3]。 此外，風險內部控制文化的缺失意味著員工普遍缺乏對風險的敏感性和警覺性。部分員工并不具備足夠的技能和知識來識別、評估和管理潛在的風險，從而使得企業容易受到風險事件的沖擊。

3 風險導向下國有企業內部控制優化思路

3.1 定期審查內部控制框架，現代化工具改進內部控制精確度

為提高國有企業內部控制體系的精確度和適應性，企業需定期審查內部控制框架，并引入現代化工具。

一方面，國有企業需要搭建明確的審查計劃，包括審查的頻率、范圍和參與人員。 審查的頻率應當根據企業的特點和風險情況來確定，通常建議至少每年進行一次全面審查；審查的范圍應包括所有關鍵業務流程和風險領域，確保沒有遺漏；審查的參與人員應包括內部審計人員、風險管理專家和相關部門的代表，以確保多角度的審查和評估。

另一方面，國有企業應當積極引進數據分析、人工智能、機器學習等先進技術的應用。 合理應用數據分析，幫助企業更好地理解其業務數據，識別異常和趨勢，從而及時發現潛在問題；應用人工智能，建立預測模型，幫助企業預測未來的風險和機會[4]。國有企業還可利用現代化工具，自動化推動內部控制流程，提高效率并減少人為錯誤。

3.2 構建風險工作坊機制，促進跨部門風險管理合作

在風險導向背景下，構建風險工作坊機制并促進跨部門風險管理合作，是優化內部控制的關鍵舉措。

首先，國有企業應明確不同部門之間的關鍵業務流程和風險關聯，然后創建一個專門的工作坊或團隊，由各部門的代表組成，負責協調和管理跨部門風險。 由該工作坊定期召開會議，討論和評估各部門的風險，并制訂相應的風險管理計劃。 此外，工作坊還需監測風險的演變和跨部門合作的實施情況，確保風險得到適當的管理和控制。

其次，跨部門的風險管理合作需要有效的信息共享和溝通渠道，國有企業可采用先進的信息技術工具，如協同工作平臺、數字化溝通工具等，以確保信息的及時傳遞和共享。 此外，還可建立定期的信息共享機制，確保各部門之間了解彼此的風險情況和應對措施，信息共享同時包括對外部風險信息的監測和獲取，以保持對市場和行業變化的敏感性。

再次，為持續促進跨部門合作，國有企業需要制訂一套統一的風險管理政策和流程，適用于所有部門，明確規定風險的識別、評估、監測和報告的要求，以及不同部門之間的合作和協調機制，從而降低混淆和不一致性，提高風險管理的效率和一致性。

最后，企業需要同時建立績效評估和獎勵機制，將跨部門合作視為一項重要的績效指標，包括將跨部門風險管理的成果納入績效評估，并給予表現出色的團隊和個人獎勵和認可，從而間接促進風險管理的協同進行。

3.3 制訂明確信息披露政策，建立信息披露門戶

國有企業必須明確規定組織內部哪些信息需要披露、披露的頻率、披露的方式和披露的責任。 相關政策的制訂也應當考慮到國有企業的業務性質和外部環境，以確保所披露信息對外部利益相關者具有實際價值的同時，也符合合規性。

一方面，建立信息披露門戶是提高信息透明度的關鍵。 國有企業可搭建一個專門的網站或平臺，用于發布企業的相關信息。 以中國石油集團某地方分公司為例，該分公司規定了財務、環境、社會責任等多個方面的披露要求。 同時建立了一個信息披露門戶網站，提供詳細的財務信息、可持續發展報告以及公司新聞和公告，這個門戶網站不僅對內部員工和管理層可見，還對外部投資者和監管機構開放，確保信息的廣泛傳播和透明度。 這一做法幫助該分公司提高了市場的信任度，強化了公司的合規性和社會責任。

另一方面，國有企業還應積極回應外部利益相關者的需求和反饋，以確保信息披露的合規性和及時性，包括及時回答投資者和股東的問題，處理投訴和意見反饋，定期與監管機構和行業協會合作等。此外，還需通過主動參與公共事務、加強透明度和負責任的行為，幫助自身增強聲譽和形象，吸引更多投資者和合作伙伴的關注和支持。

3.4 確立KPI 與KRI 監控體系，完善儀表板與報告系統

國有企業需要明文規定關鍵績效指標(KPI)和關鍵風險指標(KRI)。 KPI 通常反映了企業的戰略目標和績效表現，而KRI 則應用于企業的重大風險監測上。 對此，國有企業需要深入了解各項業務，識別出關鍵的績效和風險因素，并將其轉化為具體的指標。 監控體系應包括指標的收集、分析和報告過程，同時明確指標的責任人和監督機構以及指標的更新頻率和標準，從而有助于保證指標監控的可持續性。 此外，國有企業還需建立儀表板和報告系統，從而提供給管理層直觀的數據視圖，以便更好地了解企業的運營狀況和風險情況。 報告系統應設計為定期生成和分發報告，涵蓋KPI 和KRI 的趨勢分析、異常警報和建議，以幫助管理層做出有針對性的決策[5]。

以某國有電力企業為例，該企業明確了幾個關鍵績效指標，包括電力生產效率、客戶滿意度和環境可持續性等，同時識別了關鍵風險，如供應鏈中斷、能源價格波動和環境法規變化等。 為方便監控這些指標，該企業建立了一個自動化的數據收集和分析系統，將相關數據從各個地方子公司匯總，并使用儀表板將數據可視化呈現。

3.5 強化管理層內控參與，開展系統培訓教育

國有企業要建立健全的內部控制體系，必須著重培養和營造內控文化，這需要管理層的積極參與、持續培訓教育和建立反饋機制。

首先，管理層在內部控制中的積極參與至關重要。 管理層不僅應該明確表達對內部控制的重視，還應將其融入組織的核心價值觀中。 管理者的行為和決策應成為全體員工的楷模，樹立內部控制的榜樣。 管理層應在戰略規劃和決策制訂中主動考慮風險因素，確保風險管理不僅是一項任務，而且是組織文化的一部分。 此外，管理層還應積極參與關鍵的風險評估和決策，確保風險管理策略與組織的長期目標保持一致。

其次，開展系統的培訓和教育是提高員工風險意識和內控能力的關鍵。 國有企業需要制訂全面的內部控制培訓計劃，涵蓋各個層級和部門的員工，培訓計劃應包括內部控制的基本原則、風險管理的方法和工具、合規要求以及內部控制的重要性。 培訓可以采用多種形式，包括課堂培訓、在線培訓、研討會和案例研究等，以滿足不同員工的需求。 并且定期更新培訓內容，以反映新的風險和法規要求，確保員工始終具備最新的知識和技能。 例如，某國有電力公司開展了廣泛的內部控制培訓計劃，覆蓋了所有層級的員工，培訓內容包括內部控制原則、風險評估方法和實際案例分析，通過培訓不斷提升員工的內控知識，增強了組織的整體內控能力。

最后，建立反饋和改進機制不可或缺。 員工和管理層應該有機會提出改進建議和反饋意見，以不斷完善內部控制體系。 國有企業可以設立內部控制改進委員會，負責收集員工和管理層的建議，并制訂改進計劃，建立學習型組織，不斷促進內部控制改進和創新。 例如，某國有航空公司設立了內部控制改進委員會，鼓勵員工和管理層提出改進建議，每季度召開改進會議，審議并實施改進措施，確保內部控制體系不斷適應變化的需求。

4 結論

國有企業在風險導向的背景下，需要不斷優化其內部控制體系，以更好地管理風險、提高運營效率，實現可持續發展。 通過定期審查內控框架、構建跨部門風險管理合作機制、制訂明確的信息披露政策、建立監控體系和加強管理層內控參與等措施，國有企業可以不斷提高自身的抗風險能力，為國家和社會的長期繁榮作出重要貢獻。