天音通信：經營人才鑄造品牌

李國丞　翁江春　黃淵明

2008年10月25日，北京大學百周年紀念講堂，深圳市天音通信發展有限公司(以下稱天音)榮膺2008中國最佳雇主企業桂冠。該獎項由國際人力資源管理協會、北京大學《北大商業評論》、人力資源和社會保障部《職業》雜志社聯袂推出，在第五屆中國人力資源管理年度盛典上正式發布。天音通信可能不為大眾所知，但它在通信分銷行業名聲卓著，是摩托羅拉、諾基亞、三星、索尼愛立信、LG、多普達、飛利浦、夏普等知名品牌手機的全國一級代理商及戰略合作伙伴，同時又是摩托羅拉、三星等多個國際和國內知名品牌的指定維修代理商。

成立于1996年12月的天音通信，是上市公司天音通信控股股份有限公司的核心企業。成立伊始，公司便以強勁的發展勢頭迅速崛起，現已成為中國規模最大、最具影響力的移動通信產品分銷商。公司目前實行北京、深圳雙總部模式，有遍布全國的25家分公司和135個辦事處。經過天音人的不懈努力，天音在手機分銷行業確立了領先地位，贏得了良好的口碑，創造了一個又一個的輝煌：廣東省服務百強企業排名第8位，廣東省企業百強排名第21位，全國服務行業五百強排名第88位，全國企業五百強排名第273位。

近幾年，天音逐漸從一個行業品牌上升為社會品牌，其在人力資源管理方面取得的出眾成績也逐漸引起社會的關注?？梢哉f，天音的成功得益于其高遠的人才戰略，以及對人力資源管理領域的不斷投入與辛勤耕耘。

HR緊跟業務步伐

作為一家營銷型公司，天音擁有一支具備高度專業水準和敬業精神的員工隊伍，現有員工萬余人，本科學歷以上員工比例占80％，這在國內以銷售為主導業務的公司中是很罕見的。公司員工的平均年齡只有28.6歲，可以說高學歷、年輕派、富有激情、勇于開拓是天音人共有的特點。那么，天音是如何靠“賣手機”聚集了這么多優秀的年輕人的呢?回顧天音的發展軌跡，即可窺見一斑。

1996—2001：國代分銷時期，初建人力資源體系

天音成立的1996年正是專業通信市場快速發展之時，在成立之初天音就和摩托羅拉建立了合作關系，分銷其手機產品。當時國內手機分銷市場還未形成，天音以手機批發與“炒貨”生意為主，并借助分銷摩托羅拉的熱銷產品迅速崛起，快速完成了企業的原始積累。

盡管當時天音在摩托羅拉分銷系統中的資歷尚淺，但天音領導人高瞻遠矚地做出了重要的戰略決策，利用有限的資金在全國大規模招兵買馬，成立分支機構，構建覆蓋全國的銷售網絡，形成穩定的層層分銷的機制，并于1999年成為摩托羅拉在國內最大的代理商。

2000-2001年，隨著分公司的組織架構逐漸完善，天音開始對分銷商的價值進行反思，集中力量強化自身的終端渠道掌控能力。先后實施ARS戰略(Area Reller Sales，區域滾動銷售)與“封鎖渠道”的U戰略，集中優勢兵力各個擊破，強化自身市場功能，掌控終端。

這一階段，天音開始意識到培養具有極強開拓性且對企業忠誠的精兵強將的重要性，因為分銷行業就像打仗一樣，不進則退，對區域與資源的占有非常重要，只有不斷發展自己的“子弟兵”和“嫡系部隊”才是確保企業競爭力的最好辦法。于是公司在實施分公司建制基礎上，萌生出以文化理念來管理團隊，通過人力資源管控來確保隊伍執行力的管理理念，并成立了人力資源管理部門。

2002—2004：渠道變革時期，構建人力資源系統

2002—2003年，天音由于代理品牌單一，嘗到了產品資源短缺的苦頭，開始反思自身的營銷策略，并嘗試多品牌分銷的策略。2002年恰逢是國產手機騰飛之年，國產手機制造商的營銷模式對天音傳統的渠道營銷模式造成了很大沖擊，公司從上到下普遍形成危機意識，天音試圖由銷售型公司向市場型公司轉變。經過長時間的探討，天音出臺了新的改革策略——“深海行動”，就是使天音到達“?！钡淖钌钐幰灰涣闶劢K端，去直接爭奪消費者。

經過不懈努力，天音2004年底成為諾基亞的全國代理商，不久又成為三星的國代商，至此，全球銷量排名前4位的品牌——諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信都先后和天音建立了戰略合作伙伴關系，在代理品牌組合、產品組合上天音都成為了分銷渠道中的最強者。2004年，天音實施“深海行動”二期，進一步渠道下沉，穿透地包，建立縣級市場客戶網絡，掌控終端，轉向直供，實現總渠道成本領先的戰略，使天音成為分銷行業的領導者。

在公司快速擴張，機構產生較大變動的情況下，公司領導意識到引進規范化管理體系的重要作用。同時在跟多家世界知名通信企業的接觸過程中，先進的人力資源管理體系帶給天音的沖擊性是很大的，感覺只有在人力資源體系上跟上這些領先的公司，天音才能與他們在一個平臺上對話與合作。因此，天音下定決心在系統建設上投入重金，以最高的標準打造人力資源體系。2003年，天音與國際知名人力資源管理咨詢公司華信惠悅合作，啟動組織與人力資源管理咨詢項目，培育具有國際先進性的規范化人力資源系統；建立了“總部一大區一分公司”三級人力資源管理體系，同時對薪酬體系進行了根本變革，以增強對人才的激勵。

2005-2008：全面直供時期，人力資源精細化管理

天音在諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信等四大國外品牌的支持下，2005年進入高速發展時期。2005年2月，首席運營官嚴四清提出“全面加強系統建設，創建優勢渠道模式”的年度策略口號，將系統建設和渠道建設作為公司頭等大事，“全面直供計劃”出臺。這項計劃涉及天音各個部門與組織，是一個復雜的系統工程，但不管如何復雜，天音的領導層已經達成共識要想控制零售終端，只有直供一條路；不管直供多么艱難，天音必須越過這道坎!

天音首次在渠道策略中取消了分銷商客戶，不再借助下游分銷商發展銷售網絡，所有市場都以直供零售商為主，實在不能直供的地方才考慮增加FD(Fulfillment Distributor，省級直控分銷商)，而這也可看作是一種間接的直供。這種渠道模式使天音的渠道徹底扁平化。通過上下同欲，排除萬難，天音的客戶數量逐步上升，2006年1月，合作的客戶達到了近8000個，這是一個天音從未想到過的合作客戶數量，也成為天音渠道策略大獲成功的標志。2005年，天音GSM手機銷售首次突破500萬臺，并進入中國企業500強。在隨后的幾年中，銷售額逐年大幅提升，在500強中的位置不斷提升。

這個階段是天音人力資源的精細化管理階段，人力資源團隊不斷壯大，分工更為明細，總部分為策略規劃部、招聘管理部、組織發展部、績效管理部、薪酬福利部、員工關系部、區域運營部等7個部門，人數達到30多人，大區與分公司人力資源團隊近100多人，形成管理層次明晰的人力資源管理體系。

2005年，天音與國內知名咨詢公司華夏基石合作，構

建具有天音特色的企業文化體系，并在年內使項目成果全面落地；2007年與IBM咨詢公司合作開展領導力項目，構建領導力模型；2008年與韜睿國際公司合作推進全員績效管理；天音在內部人才培養系統化建設方面也達到更高的水平，形成了完善的人才培養機制。

人力資源部的客戶導向

為應對公司業務的不斷發展，實現人力資源的戰略功能，天音人力資源部對自身也提出了更高的要求一一大力提升對內部客戶的服務質量，客戶滿意度是衡量人力資源部工作績效的重要指標。

2008年人力資源部提出了《人力資源系統高效服務承諾書》，承諾書中明確，在人力系統嚴格執行“一站式服務和一個工作日回復”承諾?！耙徽臼椒铡敝傅氖牵核腥肆Y源事項，只要找到人力資源部的任何一個人都能得到反饋與解答；“一個工作日回復”是指：任何人力資源部同事收到的工作要求和咨詢，在一個工作日內都要有反饋。承諾書中對不同的人力資源模塊各項工作事務，都有明確的完成時間與責任人，同時建立了分公司對總部人力資源部門、總部對大區／分公司行政人事部門的工作評價表，評價指標包括服務意識與工作協作、有效管理與職能發揮、職業素質與工作態度、工作效率、工作計劃性與工作改進等方面。

人才戰略，戰略人才

人才，在激流中練就堅定

天音處在一個受政策影響較大，技術日新月異，產品更新換代頻繁的行業，決定了它必須時刻預測變化、應對變化，也必然要求人力資源管理體系具有很強的前瞻性；由于環境的變化，公司的組織架構保持動態的調整，如何在變動的環境下保持人才隊伍的穩定，組織的系統建設穩定性就顯得異常重要。

變動的環境對天音的用人標準也產生影響，“堅韌性”就成為天音人的特質，也就是說要經得起折騰，能夠隨時接受變化，應對挑戰。比如，每個分公司都有多個辦事處，分在不同的市縣，客戶代表一年內有可能在不同的辦事處輪崗，在不同的環境與團隊中工作。同時，天音強調執行能力，很注重文化的認同，所有被錄取的員工沒有經過上崗培訓是絕對不允許上崗的。

手機分銷行業的一個特點是，產品與資金都在不同層次的營銷人員手上不斷流動，公司必須確保不能出現任何問題或漏洞。因此，各級人力資源部門不僅具有服務的功能，還有著重要的管控職能，而管控不能靠人治，必須通過系統與機制來實現，才能確保公開、公正與公平?？梢?，天音非常注重人力資源系統能力的提升與機制的完善。

戰略性的人力資源理念

對天音來說，產品不屬于自己，唯一屬于自己的只是人才與渠道的價值，而渠道歸根到底也是通過人才來實現的。所以，天音將人才確定為公司發展最為寶貴的第一戰略性資源，并將“恒守人本”放在天音核心價值觀的首位。公司CEO黃紹文很早就提出“人才戰略、戰略人才”的指導思想，明確天音的發展必須要“經營人才”，要依靠人才、培養人才、發揮人才、凝聚人才，而公司的一把手也就是第一人才官。

所謂“人才戰略”就是將人力資源作為關乎公司命運的戰略性資源，人才的開發與管理是一項長期的戰略任務；而“戰略人才”就是將認同天音文化，踏實勤奮和創新進取的員工作為公司寶貴的財富，公司要吸納、培養戰略性的人才隊伍。這是天音人力資源工作者永恒的使命。

可以說，企業戰略是方向與目標，企業文化是基石，人才戰略與戰略人才是支柱，支持與保證業務戰略的實現，這形成了天音事業的大廈。

海納百川的戰略招聘體系

戰略招聘體系是天音最富有特色的人力資源策略，它以“人才戰略，戰略人才”為核心指導思想，是涵蓋校園招聘、實習生招募與社會招聘“三位一體”的招聘體系，從三個層面為天音輸送新鮮血液，并在此過程中不斷提升天音的雇主品牌。

校園招聘：“聚·天籟知音”

公司自2000年開始每年都招聘應屆畢業生，是國內第一批開展正規校園招聘的品牌企業之一。截至2008年，公司共招聘了1000多名大學生。根據歷屆大學生數據分析，大學生入職三年后基本都晉升到了主任級職位，且有20％被晉升為經理以上級別。各屆大學生已成為公司業務系統關鍵崗位的骨干。隨著業務發展，公司每年招聘的大學生都在同比增加，2009年天音以“聚·天籟知音”為主題，招聘畢業生150名，覆蓋10個城市近70所院校。

作為公司戰略人才的生力軍，進入天音的大學生都經歷了過關斬將、振奮人心的校園招聘。天音的校園招聘給學生最大的感受是沖擊力強，天音充分發揮了其渠道拓展能力與終端營銷能力，校園里滿眼都可看到天音炫目的條幅與海報；天音還通過“路演”實行“終端攔截”。因此天音的宣講會通常都是座無虛席，過道里都擠滿了人，與某些企業宣講會冷清的場面形成鮮明對比。天音在校園招聘過程中始終展現出坦誠溝通、務實高效的形象，包括宣講會、現場面試、在線測評、無領導小組討論、結構化面試、薪酬宣導、簽約七個環節，在一個星期內全部完成，很多學生都驚嘆天音雷厲風行的作風。

校園實習生：“呼叫青蛙王子”

2006年，天音CEO黃紹文提出“要在大學一到三年級實現公司前瞻性戰略人才儲備”的戰略指導思想，努力打造天音公司在各大高校學生心目中的良好雇主品牌形象，為公司未來的校園戰略人才招聘奠定基礎。

天音實習生招募已舉辦兩年，2006年以“‘音你不同”為主題，2007年以“呼叫青蛙王子”為主題，實習生規模與影響力達到一個高峰，在校園內造成很大的影響力，并一舉成為國內實習生招募的標桿之作，不少知名企業紛紛前來取經。

“呼叫青蛙王子”活動以“呼叫”突出了天音公司的行業背景，以“青蛙王子”來象征即將在天音獲得高起點的職業發展機會的大學實習生。這一策劃彰顯了天音公司和大學生的陽光活力和富有創造力的形象。這次校園實習生招募活動，在7個城市的8所高校舉辦的現場宣講活動都取得了很大成功，總共吸引了來自數十所高校3200多名大學生的參與，最終面試錄用了來自56所高校的460名實習生。

實習生參加了系統的專業及企業文化培訓，培訓結束獲得實習證書，接著參加分公司所在城市的門店促銷活動，或者在分公司平臺、物流、商務和辦事處等參觀學習或調研，有相當多的學生通過調研和實習，寫出了高質量的論文，獲得了天音營銷專家的好評。

社會精英招聘：“銳風行動”

手機分銷行業不僅涉及通信行業相關方的關系，比如通信設備商、運營商、手機廠商、方案設計商、生產制造商、零售商等，還與IT互聯網、零售、快速消費品、耐用消費品等行業有著交叉融合的關系，所以天音需要整合多個行業的優秀人才，這對人力資源部門整合資源的能力提出了很高的要求。因一直與多家國際一流公司打交道，天音的用人標準近乎“苛刻”，對人才的視野與層次要求都很高，這使得天音往往站在行業的制高點上

實施人才的吸納與儲備，將關注范圍聚焦于世界500強、中國500強、華北／華南100強、行業100強企業的精英人才。

戰略性儲備人才在社會招聘中也有所體現，“銳風行動”是2007年天音社會招聘的典范之作，是針對行業精英人才的大盤點、大整合?；顒映掷m時間三個多月，動員了總部、四個大區近12個分公司的行政人事系統，組成了多達30人的專業招聘團隊，并充分發動了分公司中高層管理人員的力量。該行動足跡遍及全國35個大中城市，共面試了1500人，推薦總部面試500余人，最終成功錄取100名中高級人才，號稱“百駿軍團”，為天音儲備了充足的中高層管理力量，為公司發展注入了旺盛的生命力。

干部管理體系：吹盡狂沙始見金

天音的干部管理工作經歷了四個階段2002年以前，天音的干部管理基本是空白，干部都是由公司領導直接提名任用的，人力資源部只是發文履行手續而已；2002年至2003年3月，天音的干部管理體系伴隨著組織的變革在成長。第一次引入干部評估模型是對下屬公司天音科技的干部進行評估，在COMA事業部的成立過程中建立了干部評估體系的雛形：2003年3月至9月，天音的干部評估系統與華信惠悅顧問公司開始了磨合，這是天音能力模型建立與天音干部管理體系的形成過程：2003年9月至2004年，大量的實際評估為天音干部管理體系的建立積累了豐富的原始資料：2004年底至今逐步形成了規范、完善的干部管理制度與工具，建立起系統的干部管理體系。

目前，天音的干部管理工作由組織發展部負責，其職能包括大學生培養、干部的選拔與培養、員工職業生涯規劃、繼任者(接班人)計劃。

大學生培養計劃：流程完備，落實到位

為了使大學畢業生盡快熟悉工作流程、融入天音團隊，天音一直堅持實施大學生培養計劃。大學生經過在總部的培訓后，會根據公司及其自身的需求被分配到各分公司，開始進入實地培養階段。

天音的大學生培養計劃分為：確認輔導員、人員分配、跟蹤與培訓、轉正、優秀輔導員評選、回爐培訓五個階段，主要培養方式包括輔導員“一對一傳幫帶”、分公司定期跟蹤和培訓、人力資源部不定期抽查。公司選擇了那些認同企業文化，工作態度積極主動，工作經驗豐富的骨干員工擔任輔導員，他們每月向人事行政部提交與大學生的溝通記錄，人力資源部會階段性評選出標桿輔導員。

為了督促大學生培養計劃的落實，公司把大學生的成長作為分公司團隊建設考核的重要指標，要求大學生所屬部門領導每月參加人事行政部組織的大學生交流活動，監督、指導輔導員的培訓工作，及時了解大學生思想動態和工作狀況等。

干部培養選拔：五方面全方位評估

為完善領導人才管理機制，2007年公司與IBM咨詢公司共同完成了領導力發展項目，歷經數月設計了適合天音的領導人才規劃模式、領導力模型、360度評測與推廣培訓、人才管理機制以及個人領導力發展計劃等。在“領導發展領導”的指導思想下，公司各個層級領導干部都成為培養人、帶好隊伍、經營好人才的第一責任人，并在把個人和企業發展緊密、動態結合的前提下，優化后備人才結構、數量，搭建后備人才體系。

公司在對干部的培養與使用上堅持文化認同、人品、堅韌性、能力(管理／專業)、業績五方面并重的指導思想。公司已形成分層分類的干部評估體系，從產品專員到事業部總經理，都制訂了不同的評估類型(如例行評估、任免評估、跟蹤評估等)、評估內容(價值觀評估、業績評估、行為評估等)與評估周期(如6月／12月，任命前，上任1個月)。

針對評估結果，結合公司組織架構就形成了人才戰略地圖，每個崗位的信息包括：姓名、勝任力情況(1—4分、代表較差、一般、良好、突出)，發展方向(可提拔、可培養、不適崗)。通過人才戰略地圖，公司可以對內部人才進行清晰有效的盤點。

為了培養中高層管理人員，除了公司內部的管理課程外，公司還與英國曼徹斯特大學商學院、北京大學光華管理學院、中山大學嶺南學院等知名學府合作開辦EMBA課程。

員工職業發展規劃：關注人員成熟度與組織發展穩定性

天音對每個員工都給予職業發展的機會，無論他們的性別、職位高低和背景。同時，天音提倡每個員工都是其個人發展計劃的主要責任者，應參與職業規劃的過程，并認同職業方向的決策：而直接領導應承擔輔導下屬、實施下屬發展計劃的責任。

天音構建了多通道的職位發展路徑，比如最基層的客戶代表，可以從銷售、產品、市場三條線往上發展。這些不同的職業發展路徑，為員工提供了多方向發展的選擇。經過多重崗位的歷練，員工還可以做到分公司總經理或更高的職位。對于每個發展階梯，天音都制訂了相應的標準，比如做到不同的職位需要相應的工作年限，天音希望員工能夠按照這個標準年限一步步往上晉升，這些標準向全員公開，大家享有平等的機會。

但績效水平也是重要的參考因素，績效水平持續優秀的員工、績效水平持續在平均水平之上的員工，這兩類人才的晉升所在的年限也有所不同。比如，一個績效優秀的辦事處經理晉升到分公司總經理需要的最短年限是1.5年，而一個績效良好的辦事處經理的晉升則需要2.5年。這在一定程度上保證了人員的成熟度與組織發展的穩定性。

接班人計劃：動態調整的“人才蓄水池”

天音有25個分公司與135個辦事處，必須隨時準備一支優秀的經理人隊伍，以保證內部“人才蓄水池”的水位，滿足公司業務發展需要。天音建有系統的繼任者計劃，每個關鍵崗位都有兩到三位候選人，并動態地變化。

天音的繼任者計劃分為八大步驟，從明確組織的關鍵能力、確定關鍵職位清單、定義關鍵職位的核心能力開始，再到評估現任者、制定現任者的發展計劃，最后是明確繼任候選人、評估繼任候選人以及制定繼任候選人的發展計劃。在這個過程中，高層的支持、重視和參與貫穿始終。

天音在實踐中已摸索出了多樣化的繼任候選人的發展方式，包括在職訓練、跟隨訓練、跨職能輪崗或轉職、項目訓練、公司組織的課堂培訓、代理某高級職位、導師指導、360度反饋、參加MBA課程或外部培訓機構舉辦的管理課程等。

為了加強對人才工作的重視，天音在每個分公司都成立了人才管理小組，組長為分公司負責人，成員包括副總或營銷經理、人事行政部經理，相關部門的負責人可以列席會議并發表意見，但列席人員不參與決策。

用成長、激勵與關懷留住員工的心

關注中長期發展的考評體系

對員工的戰略性培養也體現在績效考核過程中，天音不僅僅要關注員工近期的績效產出，更看重員工任職能力的持續提升以及工作態度的改善，并認為這兩個因素決定了員工的長期績效。

因此天音將年終考核稱為“考評”，即考核+評定，

是一種更具綜合性的考核，它包括員工年度業績、任職能力和工作態度三個維度。其中年度業績考評(占70％的權重)，以年初簽訂的《績效承諾書》指標達成情況為標準；任職能力考評(占20％的權重)，包括五個要素：專業能力、管理能力(管理者)／作業能力(普通員工)、執行力、溝通協調能力和學習發展能力；工作態度評價(占10％的權重)，包括三個要素：公司文化認同度、責任心及主動性和團隊合作。

員工的考評結果作為其該年度工作績效改進與年終獎金發放的參考依據之一，而年終獎金與年終獎金基數、公司績效系數、部門績效獎金系數、個人績效獎金系數都有關系，體現公司績效導向與團隊導向。

基于績效的薪酬體系

由于天音是一個銷售型公司，因此薪酬與績效的關聯度是很高的。天音以吸引、保留、激勵人才為出發點，基于能力、業績、市場三個維度構建薪酬體系。首先，以職位對公司的相對價值和個人能力確定固定薪酬，同時注意與外部市場接軌，體現職位的市場價值；變動薪酬分為績效獎金、超標獎與年終獎，對公司績效影響越大的職位，變動收入的比例越大，激勵員工實現最佳績效，以實現公司績效最大化。

天音的分公司一直以來只是以產品銷售為主導，缺乏經營意識與成本意識。為了改變這一現象，自2008年開始，天音開始在分公司實施虛擬利潤考核方法，以加強分公司經營管理水平，加強成本管理，提升公司業績，引導分公司由銷售型向經營型轉變。虛擬利潤的計算方法是“(銷售額一銷售費用)×虛擬毛利率一市場費用一運營費用”一虛擬利潤，“虛擬利潤達成率”指標以月度和年度為周期進行考核，大大提升了分公司的積極性。

人性化的員工關系

天音設立了員工“互助基金”資助制度，充分體現公司對員工的人性化關懷，提倡員工之間互助互愛。當員工因個人或其家庭在經濟上出現無法克服的支付困難時，可隨時向公司提出申請，此所謂“上下一心，其利斷金”。

在員工關懷方面，除了“互助基金”之外，天音還在很多方面積極行動，比如，當員工生日、婚育、傷病住院及辦喪事時，公司會及時組織慰問；在各種節假日來臨前夕，公司會給員工發放相應的慰問品；每季度給員工撥付活動經費并組織多樣化的文體協會豐富員工業余生活。

溝通渠道的暢通是維護良好員工關系的關鍵，天音利用正式和非正式溝通等多種形式，引導公司各級領導及時與下屬進行雙向溝通，積極推動跨部門交流會議，保證溝通渠道的暢通。具體來說，天音創建了十條有效的溝通渠道：直線經理門戶開放、員工關系專員、高層領導見面會、工作面談、工作會議、E-mail交流、網上論壇、員工申訴、員工滿意度調查、組織氛圍調查。

天音還積極組織不同形式的活動讓員工更加深入理解天音公司企業文化的精髓，如開展企業文化征文活動，以企業文化為主題的戶外拓展培訓等。

由于對員工長期成長性的關注，對員工工作業績的公平激勵，以及對員工工作與生活的人性化關懷，天音的人才流失率在業內是很低的，而且對于暫時離開天音的員工，公司都會跟他們保持持續的聯系，只要不是因為品德問題而離開，天音隨時都會歡迎他們回來。

后記

天音的愿景是要成為流通領域的領導者，天音致力于成為最優秀的集團公司之一，成為卓越的領導人才和其他各類專業人才的搖籃。天音以鷹為自身文化品格，它代表了基業長青、自我超越、登高望遠、雷厲風行。相信天音人通過發揮鷹的基因，通過不懈的努力與奮斗，一定可以打造基業常青、鷹擊長空的組織!