用“ＰＤＰ”塑造合格管理者

蔣　平

當一位員工因工作業績突出而被晉升為管理人員后，他的表現還會像以前那樣優秀嗎?要想使其成為一名合格的管理者，你會怎樣做?

李瑋是A國有商業銀行的公司部客戶經理，他出色的工作不僅讓同事欽佩，而且還獲得上級領導的極高評價。在去年的一次選拔中，李瑋成功競聘為本團隊的主管，負責整個能源領域的大客戶營銷及管理，但升職后不到半年，李瑋就發現大家對自己的評價發生了極大的變化。一方面下屬開始抱怨他管理得太瑣碎，很多事情都要親歷親為，且工作目標設定不明確；同時，部分同事還反映，李瑋在與其它部門合作時缺乏靈活性和合作意識。另一方面，他所承擔的任務不僅無法單獨完成，甚至往往需要上級王總幫助才能勉強完成，因此王總也很困惑：為什么在不到6個月的時間內，一位原本很成功的客戶經理就變成了一位失敗的管理者呢?下一步該怎么辦?是繼續讓他擔任團隊主管，還是重新調整到其它崗位?如果不讓李瑋繼續擔任團隊主管，他很有可能會離開本行，這極可能會帶來客戶的流失。如果讓他繼續擔任，如何才能提高他的管理水平，成為一名合格的管理者呢?

隨著中國銀行業全面對外開放，外資銀行憑借其先進的技術、豐富的經驗、良好的服務、優秀的管理，無疑給中國銀行業，尤其是國有商業銀行帶來了巨大的沖擊和挑戰。傳統的人才培養方式無法滿足市場發展的需要，更無法支持金融企業在這場激烈的競爭中取得領先。

在與多位人力資源經理的溝通中，筆者注意到，在多數國有商業銀行里，重業務輕管理的意識仍然存在。比如在制訂培訓計劃時，各種業務培訓排得滿滿當當，但管理培訓卻少得可憐，而且往往只針對高層管理者。雖然國有商業銀行很早就建立了自己的管理人才后備庫，但因缺乏好的培養體系與方法，很容易出現上述案例中的情況。為幫助人力資源部門解決類似的管理能力培養問題，筆者所在的工作團隊嘗試把個人能力提升計劃引入到銀行領域，其中總特別強調了與銀行本身的任用、培養機制相結合，而且取得了良好的效果。

個人能力提升計劃(Personal Development Program，簡稱PDP)是一個融合了素質測評、輔導、培訓等多種發展工具的管理能力提升活動，多被用于新任職管理者和后備干部的培養中。在實施個人能力提升計劃時，咨詢師會針對評估中發現的被輔導人的優勢和亟待加以彌補的不足，與被輔導人一起提出個人能力提升計劃，并幫助其在一定時期內(一般為一年)推動落實這一計劃。在這個過程中，一般會采用評估、輔導、行動學習法等多種方式，并與本銀行的培訓計劃緊密結合(具體實施流程如圖1所示)。下面我們以李瑋為例，介紹如何實施個人能力提升計劃幫助管理者提升管理能力。

診斷個人發展因素

診斷個人發展是做好個人能力提升計劃的基礎，該階段的主要任務是通過深度測評來確認被輔導人的優勢和發展需要。一方面幫助咨詢師在最短的時間內了解被輔導人的特點，確定與成功管理有關的有待開發的具體領域；另一方面，通過反饋評估結果，幫助咨詢師和被輔導人建立起信任關系。

明確管理者勝任力模型

不同企業對管理者能力的要求不盡相同，例如處于快速發展階段的股份制銀行會要求管理者培養和指導下屬的能力強，以便適應其不斷擴充的需要，而相對穩定的國有商業銀行可能會需要管理者具備創新和變革能力，以應對激烈的市場競爭。怎樣強調勝任力模型的重要性都不為過，因為對被輔導人的評估和培養都是建立在企業勝任力要求基礎之上的。少了任何一項關鍵的勝任力，就好比上陣打仗的戰士少拿了武器一樣危險。因此，在項目開始時，咨詢師首先會結合該銀行的特點，與人力資源部、高層管理者共同確認管理者的勝任力要求，明確個人能力提升計劃所要達到的目標。

個人發展診斷

有效的評估體系可以為咨詢師和銀行提供準確的診斷數據，為下一步制定發展計劃明確方向。經驗證明，利用幾個相互補充的評估工具來衡量被輔導人的不同方面，能更好地了解其特點，幫助其找到核心的待發展領域。常用的工具如表1所示。

在診斷后，咨詢師會根據各種工具所搜集到的信息對被輔導人的勝任力和管理風格逐一分析，并整合形成管理技能評價報告。這份報告中一般會包括3600評價信息、勝任力剖析、管理風格、優勢特征及有待發展領域。

反饋評估結果

反饋評估結果是咨詢師和被輔導人建立信任的關鍵環節，但同時也是件棘手的工作，畢竟讓人們接受一些可能會對個人產生影響的負面信息不是一件容易的事情。例如，在與李瑋的第一次溝通中，雖然他想要改變現狀的意識較強，但在反饋其缺乏部門間合作意識時，他的抵觸情緒就很強烈。這主要源于他對個別同事工作方式的不認可，認為問題主要是在對方而不是自己。此種行為直接影響到了下屬，根據咨詢師的了解，他的很多下屬在與相應的部門合作時也出現了問題，而李瑋對此毫無察覺。為此，咨詢師幫助其分析了幾次糾紛的原因和影響，并建議其用一段時間來觀察自己的這種行為給下屬帶來的影響。在下一次溝通時李瑋主動談到了這個問題，他承認這樣的觀察就像一面鏡子，反映出他自己從未意識到的問題。

制定個人能力提升計劃

獲得李瑋的反饋評估結果后，咨詢師和被輔導人就優先發展事項達成了一致，繼而進入制定個人能力提升計劃的階段。在此階段，被輔導人通過直接領導、人力資源部等多方面的參與，采取深入面談、討論等手段形成《發展行動表》，作為個人能力提升計劃中下一步的行動指南。

在這個過程中，咨詢師將會評估被輔導人的行動計劃，并幫助其進行修改。在此，以李瑋加強團隊建設方面最初提的兩個行動為例，編制、調整個人工作能力的《發展行動表》(如表2所致)，一是定期和員工談心，了解員工的思想動態；二是每年組織一次員工活動，互相交流。但咨詢師認為這樣的行為不夠具體，可能導致效果不佳的結果。通過筆者團隊訪談和分析，發現了李瑋團隊建設問題的突破口，就是大部分團隊成員都是這兩年招聘的大學畢業生，雖然熱情很高，但在業務上經驗少，影響了工作的展開，所以我們提出了如表2所示的行動：

清晰的行為定義對被輔導人的改變更具指導價值，因此直接上級的參與在這一階段非常重要。一方面，直接上級的參與確保了被輔導人的發展方向與企業的需要相一致；另一方面，他會就發展計劃中各種行動的可實現性提供意見，且在實施過程中起到監督的作用。所以，在整個團隊建設過程中，王總參與到李瑋的行動計劃制定中，根據他的經驗提出了建議，并在李瑋遇到困難時提供了必要幫助。

實施職業輔導計劃

在具體的個人能力輔導活動中，咨詢師會采取多種方法來幫助被輔導人提升管理能力。下面簡單介紹經常被用到的幾種方式：

·短期體驗——通過讓李瑋參與某些活動了解和學

習某種能力，例如參加技術會議，參與外部顧問的一些活動，到銀行內部其他優秀的團隊參觀學習等，這些經歷多以兼職形式為主，且時間較短。

·培訓——幫助被輔導人掌握基本的管理知識和技能?？梢杂勺稍儙熱槍Ρ惠o導人的特點準備一系列的管理技能培訓課程(如12個月中每兩個月一次)。

·輔導——由被輔導人與咨詢師進行一對一的交流。一般會就《發展行動表》中的2～3個議題進行深入討論，幫助被輔導人解決行動中遇到的挑戰。根據個人需要，輔導的次數因人而異，一般在6～12次／年。

·行動學習法——基于一個基本的理念，即經理獲得管理經驗的最好方法是通過實際的團隊或項目操作而非通過傳統的課堂教學。這種方式要與人力資源部組織的管理能力提升工作結合起來。如果企業開展了類似的活動，對于幫助被輔導人提升管理能力會有很大幫助。

由于各家銀行在人員任用、培養上的機制不同，所采用的輔導活動的種類也會有所差異。一般情況下，咨詢師會以“輔導”方式為主，并與人力資源部一起設計使用其他方式。例如，李瑋所在的商業銀行規模較大，各類短期學習和交流活動較多，咨詢師與人力資源部共同為其選擇了兩次短期體驗的機會，幫其開拓了視野。咨詢師輔導是整個實施過程中的重要環節，咨詢師的一個重要作用是啟發被輔導人思考，也就是說，在解決問題時教練不會直接告訴被輔導人該如何解決，而是通過提問激發被輔導人，讓其通過思考，自己找到解決問題的方法。

例如，在一次輔導中李瑋提到他最近的苦惱：為了加強團隊實力，王總特意為自己的團隊補充了一位經驗豐富的客戶經理。但不知為什么，李瑋總是不能激發這個人的工作熱情，并漸漸對其失去了耐心。在輔導中咨詢師注意到，由于這位客戶經理相當資深，李瑋對他一直很尊重，總認為他能夠自覺地去完成任務，這使得他的推動力一直不夠。于是咨詢師問李瑋，“當你跟他討論問題時，他會有什么樣的反應?”李瑋回答：“不太認真，有點敷衍?！薄澳敲?，你認為他會如何形容你在與他討論時的表現呢?”李瑋陷入了沉思，“可能會說我很有耐心，很細致?！钡€在繼續思考，然后有點興奮地說，“但他不會把我形容成一個嚴厲的人?！?/p>

隨后，在咨詢師的引導下，李瑋對目前的困惑提出了具體的解決方法，即先嚴肅地和這位下屬談一談；然后通過談話結果和工作的發展需要制定具體工作計劃，明確短期目標；最后在工作的實施過程中，保持及時、持續的溝通和反饋，給予工作雙方清晰的反饋。

及時評估，不斷改進

在對李瑋的輔導期結束后，可由人力資源部組織一次360度調查，再次收集周圍的人對被輔導人李瑋過去一年的表現，特別觀察李瑋執行《發展行動表》的具體內容，是否與預期目標相符。隨后，咨詢師和被輔導人李瑋會在最后一次交流中共同討論這次調查的結果，總結這一年的經驗和成果。同時對下一步提升的方向提出建議，由被輔導人自己提出新一年的個人能力提升計劃，開始新的自我提升過程。

在一年的實施過程中，王總逐漸感受到李瑋在管理工作上的變化，下屬和同事開始對他有了積極的評價，績效結果也相應發生了改變。當輔導結束時，360度調查報告的結果顯示上下級對李瑋的認可程度明顯提升，他已經基本成為一名合格的管理者。

隨著人才競爭的日益激烈，如何在內部有組織地尋找和培養管理者，越來越多地成為銀行業高層管理者關注的問題，個人能力提升計劃無疑是一個非常有幫助的工具。而個人能力提升計劃是一個針對性很強的個人發展工具，除了能夠幫助提升新晉升管理者的管理能力外，還能在繼任計劃中廣泛應用。因此，筆者團隊公司在為A銀行建立了中高層后備干部人才庫后，還為其設計了一套整體能力提升計劃，經歷了這一環節的后備干部在擔任更高層級的工作時表現出了較好的適應能力和管理素質。