人才官計劃，倍增你的招聘效率

黃淵明

招聘人手少，招聘效率低，招聘渠道窄……諸多問題讓招聘人員常常成為用人部門投訴的對象。那么，以往的招聘模式存在怎樣的問題，如何才能達到招聘效率倍增的效果呢?

招聘效率緣何不高

許多從事多年人力資源管理工作的人在提到招聘效率不高的問題時，往往都會認為這主要是招聘“通道”偏窄的緣故。特別是在很多中小企業，一個招聘人員卻要承擔起招聘的全部工作，包括梳理崗位職責、分析任職要求、聯系業務部門、篩選簡歷、安排面試、初試、跟進復試等等……海量的外部人才資源與單薄的招聘力量之間形成鮮明的對比，使得招聘成了一個人的戰斗，這無疑會成為企業人力資源管理過程中難以突破的瓶頸。

當只有一個招聘人員在工作的時候，信息與資源都是有限的，但當5個、10個招聘人員都在工作的時候，其效率無疑會提高5倍、10倍，甚至更多。因此，“人才官計劃”的出發點就是物色、培養與發展一批可以為企業提供人才信息并甄選人才的群體，通過他們來拓寬招聘渠道，提高人才甄選質量和招聘效率。

招聘人員通常會把自己變成招聘流程中的一個點，每天埋頭于日常招聘事務中，這正是造成效率不高的重要原因。因此，招聘人員應該脫離于流程之外，通過管理與推動整個招聘流程，并充分調動內外部資源去達到招聘的目標。這樣，招聘人員才可能逐漸脫離操作層面，上升到管理層面。

慧眼識“伯樂”

個體的力量是單薄的，團隊與體系的力量才是巨大的，招聘人員應發展一種基于團隊與體系基礎上運作的招聘模式。隨著信息化的發展，人際交往面更為廣闊，網絡式交往成為一種趨勢。每一個人都有著其獨特的人際網絡，你甚至無法想象一個普通文秘人員可能會認識一個跨國公司的高管。對于某些特定行業或專業來說，職業人才的聚集更有其特定的聚集規律，比如沙龍、研討會、QQ群、博客、休閑聚會等等，比如你通過通信行業的一名普通工程師可能會聯系到一大批通信行業的中高端人才。

當我們以經營人才官(也可以稱之為“伯樂”)隊伍的角度來從事招聘工作，我們工作的重點就發生了根本的改變，從識別人才變成了識別人才官，物色、發展人才官成為招聘人員的一項日常工作。

人才官的三大特征

什么樣的人才更適合做人才官呢?一般來說，一個合適的人才官往往至少具備如下三個條件：

·開放的心態：這是人才官的首要條件。那些愿意幫助推薦人才的人通常是個性熱情、心胸開闊、以幫助他人為樂的人。這些人在聽到別人讓他幫忙推薦人才的時候，經常的表現是爽快地答應：“好，沒有問題!你需要什么樣的人?……我會幫你留意!”

·廣泛的人脈資源：理想的人才官是那些交游甚廣，有良好人緣的人，他們可能在各行備業都有著一定的人脈資源，并定期維護這些朋友關系。需注意的是，跟HR接觸的每一個人都可能成為人才官，我們不要把眼光局限在熟悉的朋友圈子里，自己不熟悉的或新認識的朋友可能帶來更多的人才信息。因為這類“弱聯系”的人群沒有過多思想顧慮與思維范式，反而能更具開放性地提供人才信息。

·職業化、專業化即在某些特定行業或專業領域工作時間較長，經驗較為豐富，基于其職業形成了廣泛的人脈圈子，這類人是最為合適的人才官，比如你需要找某財務類人才，他的人脈圈子可能就有很多這類人才。

人才官處處都有

那么我們應該去哪里尋找具備以上三個特征的人才官呢?其實這樣的人才并不難找，只要你留心，可以說處處都有。

·前來應聘的求職者_這是人才官的最佳來源，因為你為某崗位物色人才，首先接觸的是符合任職資格的應聘者。而在應聘者隊伍中，只有極少數人真正符合企業與崗位的要求，大部分可能都不符合，但這些人都是富有價值的，千萬不要讓他們從你的眼皮底下溜走了。留意那些具備人才官特質的人才，向他了解行業內的人才信息，詢問他有沒有合適的朋友可以推薦。同時，對于那些不符合要求的應聘人，要坦誠與之交流其優劣勢，真實說明公司的人才需求，給他提出中肯的職業發展建議，甚至為其推薦更適合的工作，最終通過真誠溝通達成雙向的了解與理解。這樣，招聘人員與應聘者之間就實現了雙方價值的對接，達成了共贏的局面。

·自己主動聯系的人才：招人時，我們通常都會在人才招聘網站上搜索簡歷，并給那些條件合適的人才打電話。其實，這里面存在一個概率，即相當一部分人目前沒有求職意向或對公司的職位不感興趣。但不要因為對方的拒絕就放下電話，這也是一個很好的發展人才官的機會。詢問對方有沒有行業內條件合適的朋友可以推薦，主動把公司與職位的介紹通過郵件發送給對方，并告知你的聯系方式，說不定過幾天就會有意外的驚喜降臨?？梢?，通過一個電話可能你就多認識了一個朋友，也多了一個人才信息渠道。

·HR同行：由于同樣是從事人力資源管理工作，HR人員接觸各類應聘者的機會很多，因此很多HR人員都建立了自身的人才庫，同時他們還具有甄別人才的專業水平。因此，要保持與同行的密切聯系，這是一批很龐大的人才官隊伍，當你需要緊急招聘的時候，向他們求助，詢問他們有沒有面試過暫不合適或已從公司離職的優秀人才，說不定他們會很快給你提供一批符合條件的人才信息。

·業務部門(內部員工)：這類群體在業務工作過程中通常有一些競爭對手或者合作伙伴的人才信息，他們能幫你更有針對性地挖掘人才。而且，他們比較熟悉公司情況，對公司文化認同度高，通過其來傳遞公司與職位的信息將更為準確，推薦過來的人才穩定性也較高。但內部員工有時會過多考慮到公司內部因素，擔心推薦了不合適的人才會對自身造成影響，或者想當然地認為某些人才不符合公司需求，有意或無意地屏蔽掉一些潛在的人才。

·其他社會朋友：無論是哪個行業與專業的朋友，他的朋友圈中都有可能存在你所需要的相關人才，因為人的交際鏈條是不可估量的。最重要是找到突破口，從一個點延伸到一條線，再從一條線擴展到一個面。正如六度空間理論(Six Degrees of Separation，或稱小世界理論)的數學猜想那樣，你和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過六個，也就是說，最多通過六個人你就能夠認識任何一個陌生人。

人才官計劃的框架思路

我們經常聽到有“人才庫管理”的做法，但人才庫是相對被動、靜止的，它具有很大的局限性，即非增值性。而具有廣泛人脈的人才官不僅可以形成一個“庫”，而且還是一個隨時更新、自動篩選、價值更大的人才庫，它能源源不斷地為你帶來人才信息。因此，說“人才官庫”是“人才庫”的升級版一點也不夸張。那么，如何構建人才官庫并在實踐中實施人才官計劃呢?

基于職位，人才官與人才同時實現雙備份

當招聘人員接到一個招聘需求后，不要急著去找合適的人才，而是先去找合適的人才官——從人才庫、朋友

圈中搜尋可以幫助你推薦人才的人。如果有這樣的人，馬上與他聯系，將招聘需求的信息告知對方，讓其幫你留意相關人才：如果沒有這樣的人，也不要緊，找一些條件比較吻合的人才來面試，如果合適就作為備選，如果不合適，就努力把他發展成這個職位的“人才官”。

我們經常提到人才的備份，其中人才官也需要備份，所謂“不要把雞蛋放到一個籃子里”。所以，務必為每一個職位物色3個以上的人才官，實施人才官的雙備份。同時還要注意，備份的人才官是需要隨時更新的，比如你開始認為A是人才官，但與A聯系的過程中發現A的資源有限，他提供了一個人脈資源更豐富的B，這樣B就可能替換掉A的人才官角色……最終形成一個不斷更新與循環的系統(見表1)。

當你找到3個以上的人才官，就可以把重點放在搜尋合適的人才上，因為此時就不僅是你一個人在開展招聘工作了，而是同時有4個人在開展工作，這就實現了招聘人員的“分身術”f找到人才官之后，及時跟進也是非常重要的，當招聘人員把人才招聘需求傳達給人才官之后，要把握好跟對方溝通的節奏，比如可以采取3-7-1 O模式，就是與對方聯系后的3天、7天、10天可以分別詢問一次，以隨時交流并收集最新信息。

當你轉變了思路，先找人才官，再找人才，并最終實現了“人才官”與人才的雙備份，這時在與其他人才官交流的過程中，你會發現自己的招聘思路更為開闊，招聘信息更為豐富，招聘通道大大拓寬，招聘效率迅速提升——人才官給你“敲門”來了!

按地域、行業、專業建立人才官隊伍

深入來看，人才官隊伍需要從三個維度來構建地域線、行業線、專業線，從而使其更具條理性與實戰性。

·地域線：對于招聘人員來說，關注全國各區域的人才信息非常重要，尤其是處在一個跨區域發展的企業或集團性企業。區域性的人才流動已成為一種大趨勢，跨區域獲取人才已成為眾多企業的人才策略之一，所以我們要提前積累與培養全國各區域甚至全球各區域的人才官，為滿足人才的需求打下堅實基礎。

·行業線：目前企業的人才需求很多已經是跨行業，來自不同行業的人才可以在企業內部形成相對合理的人才結構，因此招聘人員需要挖掘與經營不同行業的人才官資源。認識不同行業的人才，對于招聘人員擴大自身視野也是非常有好處的，來自不同行業的視角會給你帶來更大的啟發。

·專業線：每個企業都需要各類專業的人才，比如研發、生產、采購、銷售、人力資源、財務、行政、IT、法務等，還有與本企業業務相關的專業人才。開發不同專業線的人才官便在招聘人員面臨不同招聘需求時迅速獲取到相關人才的線索。

人才官信息管理電子化

如果把人才官看做企業的客戶，同樣需要構建客戶關系管理體系即人才官管理體系，包括其各項基本信息以及企業與人才官聯系的動態情況(見表2)。

從表2可以看出，接觸人才官的時間、姓名、所在省份、城市、行業、公司、職位、聯系方式等信息都是我們構建人才官計劃的重要組成部分，同時還需要特別記錄以下信息：

·人才推薦情況、面試與反饋情況：人才官推薦的每個人才信息都應記錄下來，盡快安排面試，并在盡可能短的時間內將面試情況反饋給人才官，這對于維持與人才官的關系非常重要。因為人才官本身與其推薦的人才有著一定的聯系，及時反饋有利于兩者關系的維護，而且體現了企業良好的服務態度與極高的工作效率。

·星級評定：周期性地對人才官進行評估，分析其人才推薦情況(推薦人數與成功錄用人數)，同時結合其推薦人才的意愿、人脈資源情況，給人才官評定星級。比如有的人才官人脈資源很豐富，但是推薦的主動性與積極性方面很弱，成功推薦人數極少，可以給予較低的星級。企業可考慮設立人才官獎金，當人才官成功推薦人才后，給予一定的物質獎勵，同時對于不同星級的人才官也給予一定的激勵。

·關系維護情況：人才官是需要定期溝通與聯系的，這樣才能保持良好的關系與信息的暢通，千萬不要臨時抱佛腳。每一次與人才官的接觸情況都要進行登記，形成全面的“人才官關系管理”檔案。

·個人特征：了解人才官本人的個性、素質、能力與資源狀況，可以安排合適的人與其溝通，并采取適合的溝通與交往方式。這在企業內部招聘人員流動時，也有利于接替的人員迅速了解該人才官的情況，延續性開展相關溝通工作。

·人才官是否需推薦：對于那些在考慮職業轉換的人才官，招聘人員因為有著獨特的知識技能與資源，可以幫助人才官提出職業發展的建議，并幫助人才官尋找與推薦職業機會，這也是幫助人才官實現自身價值的重要部分。

“價值+情感”的雙層維護

人才官計劃最核心的理念是實現雙方價值的整合，就是把企業(包括招聘人員)的價值與人才官的價值進行對接。因為雙方都具有獨特的價值亮點，最重要的是向對方呈現、貢獻這種獨特的價值，最終實現價值的整合與增值。價值實現的方式是多樣化的，比如思想的碰撞、信息的共享、情感的交流、人才的推薦、朋友的介紹或者獎金的激勵。但需要特別注意的是，不要把這種價值對接僅僅理解為物質方面，因為物質層面的因素一旦過多介入，人才官計劃就失去了其生命力。我們的立足點是與人才官成為長久的朋友，用真誠的情感去維護與延續彼此關系。

企業可以采取多種方式維護人才官關系，比如階段性喝咖啡，邀請同行業或不同行業的朋友舉行小型聚會，節假日寄賀卡、發郵件或短信，生日贈送小禮品等等；有一種很好的方式是舉辦企業員工朋友招待日，讓員工邀請他的朋友參加聚會，這樣可以在短時間內積蓄廣泛的人脈資源，讓每個參與者都有所收獲。需注意的是，每一次與人才官的溝通都應該做好事前計劃與事后效果(成果點)分析(見表3)。

讓人才官計劃融入企業血液

要使人才官計劃在企業內部得到順利實施并不斷發揮其積極作用，需要做很多基礎性的工作，發動更廣泛的人員參與，并投入一定的經濟資源。

首先，要從個人價值轉換到企業價值，讓人才官成為公司的資源而非招聘人員個人的資源。因為很多人才官是通過招聘人員了解企業的，在初期的交往也是與招聘人員開展的，這對企業來說在短期內有利，但長期不利，因為不能形成人才官資源的管理與積累。因此必須通過一定的方式將個人資源轉化為公司資源，將人才官對招聘人員的認可轉化成對公司的認可。企業可以通過讓更多、更高層次的內部人員與人才官接觸與交往，同時將人才官信息載入公司人力資源管理信息系統，通過系統去實現人才官管理的功能，比如定期提醒溝通事項、群發郵件與短信等。

其次，人才官計劃的正常與持續運作需要一定的經濟支持。與人才官的關系維護、對人才官推薦人才的激勵都離不開經濟的投入，企業原有招聘資源的投入與配置也必然發生變化。企業需要做好相關資源的預算，擬定分配計劃，并在執行過程中規范管理、專業評估，比如階段性計算投入產出率(投入了多少經濟資源，獲得了多少人才信息，成功錄用多少人)，再以這個比率與其他招聘渠道進行比較，從而形成適合本企業的招聘渠道的組合。

在如今信息化高速發展的時代，無論是企業還是個人都必須充分重視網絡和體系的作用，不能僅僅依靠一個人戰斗，而是動員一個團隊去作戰，這樣才有可能實現企業與個人超常規的發展。人才官管理其實是在構建一個體系與網絡，通過整合內外部資源特別是人的資源，實現眾多個體價值的對接、互換、融匯與提升，將招聘通道無限拓寬，達到招聘效率倍增的目的。人才官計劃是現代企業招聘模式的創新與變革，代表了招聘領域發展的一個重要趨勢，它的根源是以人為本，把人作為一種至關重要的資源來運用，通過調動人的積極性，整合人的資源與價值去實現企業的目標。相信所有具有遠見的企業一定會重視這種蘊含無限價值的資源!