新進大學生：燃燒激情，加速成長

劉　醇

一家家求賢若渴的用人單位，一批批滿懷激情的應屆大學畢業生，他們的相遇如何才能迸發出激情持久的火花，而不是相互指責，不歡而散?

A公司是一家日化企業，其新進的2006屆大學生小王被安排去一家賣場實習。一天，小王發現貨架上一瓶自己公司的洗滌液漏了，在沒有找到合適的擦拭物的情況下，她打開一包賣場的嬰兒濕紙巾去擦拭。擦拭完畢，小王拿著剛打開的濕紙巾準備去賣場買單，卻被賣場便衣保安發現，并將其帶到賣場辦公室。經A公司銷售業務代表與賣場協商，最終的結果是向賣場支付500元現金罰款。由于此事對賣場的客情關系也造成不良影響，因此A公司要求小王寫書面檢討并罰款100元。如此一來，小王職業生涯的第一站就有了一次不愉快的記憶，其本人也十分生氣和懊惱，不久便辭職了。

上述故事雖然只是A公司管理中的一個小事件，但卻暴露出零售業終端人才培養和管理的一些大問題。A公司成立十多年了，在國外巨頭壟斷的夾縫里，堅持走專業化路線。2003年開始進入了高速發展期，形成了產品、渠道、品牌、技術的核心競爭力，在國內日化業競爭激烈的環境中確立了自己高端品牌的領先地位。由于2003年至2008年，業務增長速度持續超過40％，賣場促銷員已經從幾百名擴張到2000多名，急速膨脹的終端促銷員隊伍帶來了諸多終端管理的問題。

從2005年開始，A公司開始逐年招聘大學生，希望在基層強化鍛煉和培訓后能擔任基層管理者——督導，從整體上提高終端管理水平。但2005和2006年的應屆大學生離職統計數據表明，辛苦招來的大學生的離職率達到25％以上，絕大部分是自然流失或被競爭對手挖走。同時，在職的很多人能力也跟不上業務發展。

由于督導是終端管理的核心基礎管理者，他們全面負責促銷隊伍的招聘、培訓、日常賣場管理等，所有產品的“價值實現”直接在終端展開競爭，因此他們的團隊領導能力和業務能力對公司銷售起到至關重要的作用。為了實現未來三年的戰略目標，公司促銷員隊伍還會在短期內急速增加，如果以大學生為群體的督導普及率達到80％，無論數量和質量都還有很大缺口。

終端督導，招聘容易培育難

終端管理渴求大學生

像A公司這種典型的終端零售以賣場為主體的企業，其終端管理水平成為企業競爭的核心要素。對高速發展的企業來說，對基層管理人員的需求不僅數量多，而且要求培養、成長的速度快，最好招聘培訓半年之后就能擔任督導，隨后在工作中鍛煉提升管理能力，拓寬管理幅度，最終達到管理30個左右促銷員的能力。督導扮演的角色就是合格的“日常教練”，制定和檢查每日的工作執行標準，招聘、培訓、激勵整個團隊。而團隊的管理需要大量、反復的溝通和培訓，因此需要督導非常細致、耐心，能承受較大工作強度和工作壓力，適應能力和應變能力也要很強。其實這項工作的難度并不是很高，但需要有激情、有干勁的人來做，而大學生正是這樣一群數量大、可塑性強、有潛力、有熱情、渴望快速提升的年輕人，因此，校園招聘成為這類企業大量、迅速獲得人才的重要渠道。

大學生成長緣何受阻

基層大學生的培養困惑首先是源于人力資源規劃滯后。盡管督導是一個非常適合大學生去做的崗位，但是培養一個合格的督導并非像企業想象的那樣半年就可以培養得出來，因此，企業還需未雨綢繆，提前規劃。由于人力資源規劃不僅僅是考慮人才的數量，更應考慮公司戰略重點所需要的核心人員的內外部供給分析以及成長和開發的周期等因素，進而規劃出人員招聘、調配、素質提升等后期的實施計劃。分析案例不難看出，A企業從2003年開始就以每年40％的速度增長，而直到2005年才開始引入大學生，顯然還是缺乏戰略規劃，沒有預見企業未來發展的需求，也沒有為人才培育留出必要的時間，因此企業發展速度和人才的成長速度明顯不匹配。

其次培訓、培養計劃粗糙，缺乏標準和細致設計。許多人才急速擴張的公司常抱著在實踐中學習成長的理念，簡化培訓計劃和內容，殊不知在企業壯大的過程中，人力資源管理須起到為人才成長補充營養的作用。粗糙的培訓內容和計劃，會讓組織營養不良，而缺乏對核心人才的支持和培育則會使組織缺鈣。正如A公司在迅速成長過程中，雖大量引進大學生，但只是抱著“扔到水里讓他自己撲騰”的心態，不給予系統的入職培訓就馬上放到業務部門去了，其后續的培養計劃也形同虛設，直接導致業務部門和人力資源部門出現問題互相指責，積怨甚多。

第三現有督導輔導無力，且人力資源政策扯后腿。以賣場為主體的終端產品行業競爭本來就很激烈，因此業務運作策略常常需要根據市場變化或競爭對手的情況做出快速調整。而負責戰略落地的基層管理者——督導卻沒有真正起到“承上啟下”的作用，這造成一線促銷組長、促銷員的能力處于“自然狀態”，督導成為公司業績的瓶頸。對大學生管理等一系列人事和激勵政策往往缺乏或不連貫，跟不上業務的發展。大學生普遍滿意度低，如果心理承受能力弱，又沒有人疏導，則很容易造成思想波動，還未給公司創造價值就離職了，隱性用工成本加大。

人才快速培養全攻略

人力資源政策先行，識別和培養人才貫穿始終

針對以上情況，A公司仔細研究后制定了2007年的整體人才戰略：通過確立和完善內部人才培養和發展機制，保證人才以內部培養為主，外部招聘為輔；堅持錄用應屆畢業生的制度，并讓應屆生早期承擔責任，在履行責任的過程中使用和考察新人。

同時確定人力資源的工作理念：所有人事工作都必須“前置、前置、再前置”，讓所有直線經理都擔負起人力資源第一責任人的職責。在人力資源政策上堅持從主營業務線的最基層職位開始，逐級鍛煉晉升成長，只在萬不得已的時候引進帶頭人，堅持從招聘需求開始準確進行人才“素描”，并將人才識別工作貫穿始終等。

人力資源政策的制定確定了公司人才管理的理念和策略，所有的人力資源工作都以此為基礎和起點，為大學生的培養和成長奠定了良好的文化和實施基礎。

做好入職培訓——集訓、實習、面談，一個都不能少

A公司通過組建大學生管理專業團隊，專門管理和培養大學生隊伍，由公司高層擔任項目組長，定期跟進大學生管理工作的進展。

·兩周的脫產培訓。將所有新入職大學生集中在總部培訓基地接受兩周的全脫產培訓，學習包括品牌戰略、產品知識、安全知識、員工禮儀、去賣場要規避的若干個雷區等一系列的內容。為了加強學習效果，除安排了兩次產品知識考試外，還引入了產品體驗培訓，即由公司研發中心別出心裁設計出的、許多生動有趣的產品體驗項目，讓大家在歡笑中、實踐中熟悉公司產品的用途和效果，加深對產品的信心和對知識的掌握程度。

·兩周的短期促銷賣場實習。結束知識和技能學習的脫產培訓后，A公司又安排全部新入職大學生到公司

銷售一線進行兩周的現場實習。將受訓者分成多個小組，針對被分配的課題撰寫和匯報實習報告。從一開始就對他們加強核心技能的訓練和能力的識別，人力資源部和直線經理同時參與實習匯報會議，跟賣場組長一起評估其基本能力。

·拓展訓練，融煉團隊。接受短期促銷賣場實習的同時，還會委托外部機構穿插安排拓展訓練，加強大學生內部群體的交流，從思想和行動上讓他們認同企業，并讓“組織為員工投入越多，員工就會對客戶投入越多”的理念深植每個新員工心中。

·總經理及公司高層座談。之前的培訓實習項目結束后，公司會安排所有新入職的大學生同公司總經理和核心高層座談，這不僅有利于公司高層了解新員工的實習感受、職業規劃設想、興趣愛好、性格特點，還可以傳達公司對他們的期望和重點培養的意愿，從側面評估新員工培訓的效果。在這個過程中，A公司采用了結構化面談提綱，主要是避免使面談走入閑聊或嚴肅評估的誤區。當然，評價一個人不是短短兩周就可以的，每個人的潛質和特征不同，需要長期觀察和鍛煉。

·建立個人檔案，保存全部記錄。入職后每個人的考試成績、實習報告、面談記錄等資料都須保存完好，并建立個人檔案，作為日后大學生管理的依據和起點。

落實職責——思想導師、業務導師、班主任，多頭共管

雖然過去A公司也采用導師制，選擇資深大區經理一個人帶10個甚至20多個人的方式培養基層督導管理人才。表面上重視，但事實上這些導師根本履行不了職責。對此A公司進行了改進，采取了如下行動：

思想導師。大學生剛踏入社會，充滿激情和動力，思想還未真正成熟，自律性和心理承受能力較弱，碰到挫折很容易產生想法。而思想導師要經常和“學生”交流思想，他們就是比“學生”進公司早1—2年的“學姐”“學哥”，沒有身份地位的差距，不過是業務熟悉一點罷了。大多數情況下職位和“學生”是一樣的，和傳統的“唐僧與豬八戒”的關系有天壤之別，這樣的“導師”更容易被大學生們接受，也更能引導其迅速融入集體，切入工作。

業務導師。針對那些剛擔任督導的新入職大學生員工，因為他們通常對日控統計、報銷、合同擬定等管理程序和手段都不太了解，這時身邊如能有個“導師”就太好了，很多技能可以馬上學會。導師也不怕“學生”會成為自己的對手而有意藏幾手，因為公司發展很快，很多崗位可以在全國范圍內變動，也會有非常多的職位空出來。

值得注意的是，在開展導師制的同時，需要及時對擔任導師的人適當給予精神和物質激勵。工作1～2年就可以做導師，這可以促進擔任導師的人更加嚴格要求自己，榮譽感帶來的自我激勵和自我約束也會大大增強。公司定期會對導師的工作情況進行培訓和檢查，強化價值觀，引導大學生積極正面地面對問題和挫折。管人的工作是“潤物細無聲”，需要耐心、細致的反復強化、溝通和記錄，這也是很多快速發展企業所忽視的。

班主任制度。即以20人為一組，班主任由公司人力資源部、銷售部、培訓中心的資深專員擔任，定期或不定期地與組員溝通，以保障一線的信息能及時反饋到總部。這無疑給大學生的成長發展提供了組織保障。掌握關鍵期——試用期能力考察強調行為表現

過去大學生一般到試用期結束前上級才匆匆忙忙地評估一次，等到要正式定崗、提拔或辭退的時候，才發現缺乏依據。針對這一問題，A公司人力資源部在戰略“前置”的指引下，每個月依據工作內容的不同制定了《月度評估總結表》，實行自我總結和導師評價，這個過程提醒大學生對自己的工作進行深入思考，對自己的能力實行自我改善，也迫使導師對“學生”的表現和能力進行客觀評價。在描述總結的時候，要求大學生盡量采用“關鍵事件行為”來描述，強調“能力就等于實際行為表現”，把能力考察與實際行為結合起來，避免說大話、說空話，這為人力資源部與直線經理了解員工的真實情況提供了非常好的評估素材，日積月累，就能形成真正的“入崗匹配”。(具體內容如表1所示)

其次，為了加強對大學生試用期后的培養，A公司還定期組織大學生回總部集中培訓、述職和面談溝通。依據公司近期總體策略和自己的工作重點，一般每3個月左右做一次總結回顧，以述職的方式現場講解和答辯。答辯時，公司中高層和人力資源部的人員要參與進來，一是可以借此機會了解他們的總體工作情況和在業務執行中存在的問題，二是也可從中直接識別出一些優秀人才，而非僅僅是由大學生的上級提報。述職完畢，同樣要求公司高層帶頭與大學生面談交流，讓其充分感受公司對他們的尊重，深入理解公司的策略和培養人才的決心。

A公司這樣做雖然花費了很多管理成本，但卻真正做到了“以人為本”，真正把重視人才落到了實處，自2007年開始實施后，2005年、2006年入職的大學生離職率大大降低，他們對公司的認同感大大提高了。很多團隊在第一年就創造了突出的業績，這些活力四射，又敢于承擔責任的年輕人，正慢慢成長為公司的中堅力量。

打通職業晉升通道——晉升不僅看業績，更要看能力

要想激勵新入職員工主動學習和提高，還必須打通他們的職業通道，盡管A公司發展速度很快，經常有很多崗位空缺，但也需要一個正規的晉升流程，避免盲目選用。A公司認為，新進大學生全部要有一線促銷經驗，從促銷員晉升到促銷組長后，可以有兩條發展線路，一條是督導線，一條是銷售線。督導線又分管理線(管理促銷團隊)和培訓線(專門負責團隊的培訓課程開發和研究)，銷售線則沿著銷售代表一銷售主任一銷售經理發展。在每個角色(如銷售主任)中又設計了2～3個任職等級，每個等級的要求是不同的，只有達到了相應的業績(偏重結果)和能力指標(偏重過程)才可以晉升。這樣可以防止因業績突出而提拔得很快但能力卻沒真正達到的情況出現。有了清晰的職業發展通道，給大學生一個明確的承諾，這樣他們的努力會有更強的針對性。根據每一個員工的工作路徑，結合組織內部的崗位空缺，利用內部競聘的方式挖掘人才，讓更多工作2～3年的、有能力的大學生擔任重要職位。如此一來，不僅大學生對公司的凝聚力和忠誠度大大增強，而且他們在不斷的自我挑戰和自我激勵的過程中，也塑造了公司長久發展的活力。

優化薪酬激勵——向促銷一線傾斜

由于A公司過去一直存在一種不恰當的激勵理念，即以建立經銷商、大系統的渠道為主的戰略發展目標促使銷售人員的薪酬待遇常常比促銷線高，因此很多大學生都認為做促銷不如做業務。而現在，公司戰略性地往“促銷是公司的生命線”轉型，這讓更多高素質的大學生加入到促銷線。同時，A公司還在薪酬體系上做了較大調整，不僅提高了基本工資水平，在獎金方面還直接與“賣場POS數據”掛鉤。激勵政策的刺激引導了行為的改變，一線促銷工作得以順利展開，銷售業績持續穩定上升，大學生的滿意度也提高了。

培養人才絕非一蹴而就那么簡單，但也是有規律可循的。理念先行，運用人力資源技術和一系列人性化的政策，建立適合大學生“激情燃燒”的文化和平臺，才是真正的人才加速成長的“人本之道”。