從外交官到招聘總監的突破與超越

區樂廷　王　丹

職場三級跳

當開往英國倫敦的航班從北京飛離地面的時候，魏清琴心里禁不住一陣興奮，她似乎看到了一年后手持MBA碩士證書的自己會有多么自信和充實，也似乎看到了一個更好的明天……

女外交官的職業思考與嘗試

1987年，剛從大學英語專業畢業的魏清琴很自然地被分配進外交部，成為一名外交官。隨后，她在駐外使館里平靜地渡過了五個春秋。漸漸地，魏清琴發現坐在機關寫報告、做調研的生活并不是自己所期望的。最早的時候只是一種朦朦朧朧的感覺，后來，隨著外企逐步地進入中國開展業務，一個愿望在她心里越來越明確——進外企開拓眼界。當然，魏清琴也深知離開國家機關，放下鐵飯碗意味著怎樣的風險，但她認為關鍵是自己已經想好了要什么，只要這一點想清楚了，風險的問題就不用過多考慮了。

九十年代初，魏清琴離開外交部，到了一家外企。工作一年多后，她感到只是一個英語本科的底子太薄了，于是決定出國深造，并順利地爭取到去英國攻讀工商管理碩士的機會。

魏清琴的班上有70多位來自30多個國家的同學，他們不僅英語底子好，關鍵是大家不同的思維方式和文化底蘊讓她耳目一新。這一年的學習，在她看來，不是學到了多少知識，而是在案例分析中培養了很多更受啟發的思維方式，“這都是自己從來沒有考慮過的”。這一年的學習歷練，可以說讓魏清琴徹底從國家公務員的思維，脫胎換骨為職業經理人的思維。

借道獵頭的招聘經理

在英國畢業后，魏清琴得到了兩個工作機會，一個是倫敦的一家大型企業，另一個是香港太古。作為一名中國人，魏清琴還是選擇了更熟悉的香港市場。太古是香港兩家最大的英資企業之一，早年以絲綢和蔗糖生意起家，如今的業務已經橫跨快速消費品、地產、航空等領域。進入太古之后，魏清琴從管理培訓生開始，在不同的部門和崗位之間輪換鍛煉。在開始的兩年時間里，魏清琴連續在業務開發、市場、銷售等幾個模塊中輪崗，從廣州到沈陽，跑遍了大陸的主要城市。

1999年，就在魏清琴的工作漸入佳境時，香港的經濟大環境卻開始籠罩陰霾，亞洲金融危機的沖擊之下，整個城市不復往日的活力，許多行業也逐漸陷入了低迷。經濟景氣不再，連魏清琴的老板也跳槽離開了公司，這讓魏清琴更感失落。就在這時，獵頭公司MRI向魏清琴拋出了橄欖枝。

“我原先對獵頭公司沒興趣，其實也不知道他們具體是怎么做的，但是覺得還是可以先談一談?！盡RI的同事告訴魏清琴，真正獵頭公司的業務絕非傳統招聘可以比擬，需要許多客戶關系管理、市場銷售、職業生涯設計的技能，既要把人選銷售給企業客戶，又要把客戶提供的機會銷售給候選人，無論是知識、經驗、還是個人技能的挑戰性都很大。MRI的同事這么一說，魏清琴一下子覺得來了興趣。太古公司本身有可樂業務，這一部分屬于快速消費品行業，而MRI也有快消行業的獵頭需求，于是魏清琴順理成章地成為了MRI香港的一名快速消費品行業的獵頭顧問，隨后也成為了上海分支機構的負責人。

獵頭是一個高度市場化的行業，工作氛圍和在企業內部做人力資源的情況截然不同。做內部的人力資源管理，需要經常站在公司的角度思考問題，能時時體驗到一種認同感和歸屬感，而在獵頭公司當顧問，往往形同站在云端之上，很難找到一種塵埃落定的安穩感覺?！叭绻赖啦缓?，3個月、6個月都賺不到錢，馬上面臨的問題是這個辦事處還要不要繼續開下去?”體驗了幾年當獵頭顧問的激情，魏清琴發現自己還是不太適應這樣一個大起大落的行業，她決定還是回到一個大型公司做內部的人力資源管理工作。于是在2004年魏清琴到了上海飛利浦。

“基本上選擇飛利浦的時候沒有太考慮行業，而更多的是看重職業發展的前景。首先這個公司比較注重中國市場，飛利浦在中國的收入占到全球四分之一的比重，在中國做得很成功；其次，飛利浦是一家很大的公司，有很多可以做的事情?！睆腗RI到飛利浦，魏清琴從外部獵頭轉身成為內部的高級招聘經理，談到這兩種工作的區別，魏清琴也深有體會。

“做獵頭的時候，最終埋單的就是客戶，獵頭顧問可以很直接地表達對候選人的基本看法、對候選人背景調查的結果，甚至可以自主選擇客戶，‘不伺候那些特別挑剔的客戶；但是在企業內部做事，每一個部門都是HR的‘內部客戶，卻無法挑選也無法回避?！蔽呵迩儆X得，和獵頭顧問相比，一名內部的招聘人員需要更多的耐心和協調能力，需要更善于理解部門經理及候選人的預期，甚至連協調部門經理的面試時間，也需要額外的耐性和技巧。

“還有一點是特別明顯的，就是不能過于強勢?！蔽呵迩俑嬖V我們，做獵頭顧問，說服力和自信心是重要的素質，而站在企業內部做招聘時，不管自己的級別多高，都要放低姿態，用親和力去打動對方，招聘中溝通的過程更像是一種經驗的分享和交流，而不是簡單的買賣關系。切忌讓應聘者產生一種被推銷的感覺?！白鳛楣镜囊粏T，面對一個想進來的候選人，我說的話是有親身感受的，也更有說服力，假設他是將來的同事，我當然沒有理由騙他?！?/p>

為Google中國招兵買馬

2006年，由于個人方面的原因，魏清琴需要離開上?；氐奖本?。幾家在北京的跨國企業邀請魏清琴加入，其中就包括了Google。其實在一開始的時候，Google并不是魏清琴心目中的理想選擇，一來，Google當時剛剛進入中國，還處在起步期，業務前景尚未明朗，公司自身也還不清楚自己到底需要什么樣的人；二來，Google復雜的面試程序讓魏清琴覺得“特別費時間”，Google甚至要求魏清琴提供讀書時的成績單，而魏清琴一想要拿到在英國念書的成績單，還得讓學校千里迢迢寄過來，實在是太浪費時間了，她干脆婉拒了Google的邀請，告訴對方，自己放棄了。

不過就在第二個星期，魏清琴突然接到了一個從美國加州Google總部打來的電話，Google的招聘官在和上司溝通之后，覺得不能就這樣放棄，有必要親自向魏清琴解釋公司的招聘流程。原來，Google的招聘環節中有一個硬性條件：應聘者的GPA(Grade Point Average，即平均分，美國滿分為4分)不能低于3.2，這是Google要求魏清琴出示成績單的原因?！拔耶敃r覺得蠻感動，他說你沒時間沒關系，只要你什么時候有空，我再找你?！睘榱吮荛_午休的時間，Google總部的招聘官經常在北京時間下午兩三點給魏清琴打電話，而這個時段正是加州的深夜?；蛟S是被對方的堅持和誠懇所打動，沒多久，魏清琴成為了Google大中華區第一任招聘經理。

和魏清琴加入Google前想象的一樣，當時的Google中國的確一窮二白，但業務發展速度令人驚嘆。上任后的頭三個月，她和同事們就搬了四次辦公地點。Google中國的團隊從十來個人迅速擴充至一年后的四百多人，“包括招聘團隊，都是我自己一手建立起來的?！?/p>

在Google做管理，魏清琴坦言不容易。Google崇尚寬松自由的文化氛圍，上班時間可以去健身、吃零食、打桌球，“你知道，Google個個都是能人，整個公司都是一種精英文化，管理好他們不太容易?！痹谶@種環境里，魏清琴覺得，首先要當一個好的聆聽者，愿意耐心、主動地傾聽同事和下屬遇到的問題，至少讓對方知道自己作為人力資源部的同事是非常愿意傾聽和提供幫助的。一開始的時候，Google中國的人力資源管理體系并不太健全，同事們對人力資源管理也沒有太多的了解，魏清琴需要在許多事情上親力親為，聆聽業務線上同事們遇到的各種問題。隨著人力資源部人手的逐漸充沛，魏清琴開始把下屬推向前臺，讓他們面對真正的挑戰，甚至是沖突，她覺得只有這樣才能讓公司的人力資源團隊盡快成熟趕來?！耙粋€人再能干，也只能頂兩三個人用，最終管理者還是必須要發揮團隊同事的長項?！?/p>

一年多后，魏清琴被挖到了北電網絡。雖然離開了Google，但魏清琴的努力卻在Google留下了深深的印記：作為招聘經理，魏清琴完成了Google中國在一年內從十多人增長到近500人的招聘任務，為Google網羅了一批精英中的精英，而公司內部的人力資源管理水平也得到了快速的提升，管理框架逐步健全。除此之外，魏清琴還參與了Google臺灣公司的建立工作，為臺灣方面招到了合適的人力資源人員。

北電網絡：大平臺上的新挑戰

北電網絡吸引魏清琴的地方，是這里更為寬廣的平臺。在北電網絡，魏清琴負責的是整個亞太區的招聘，平臺大了，魏清琴面對的挑戰也比從前更多。

招聘救火，抓住重中之重

2007年夏天，魏清琴一到北電網絡，就發現自己的團隊“一半的人都沒了”，休假的休假，離職的離職，但當時公司正處在一個招人的高峰期，亞太區全年需要招聘的員工總數高達1400多人，有的地區已經因為沒有及時補充人手影響了項目進度，業務人員頗有怨言?！叭绻欠旁?0年前，我看到這樣的情況可能會直接說我不干了。不過我還是安慰自己，可能這就是為什么人家要請我過來的原因?！闭劦竭@段經歷，魏清琴覺得，自己在職場發展當中最重要的心得之一就是要讓自己保持樂觀積極的心態，不管是金融危機也好、市場下滑也好、矛盾沖突也好，一定要盡可能用樂觀的態度去看待?！耙氲?，正是因為有了某些困難，這里才需要我，我才有機會去證明自己可以做得更好?！?/p>

魏清琴分析了當時的基本情況，決定主要從中國和印度兩個地區著手開展工作。中國畢竟是魏清琴最熟悉的區域，開展工作上手最快；而印度則是當時最為急迫的地區之一，北電網絡在印度設立了龐大的研發機構，但人員的緊缺大大制約了業務的進展，當時甚至連招聘人員都處于缺位狀態，這種狀況已經引起了當地業務人員對管理團隊的不滿。

在中國這一方面，魏清琴還是游刃有余的。多年積累的關系網絡讓魏清琴很快地找到了合適的關鍵人才，由于是通過自己的關系，不僅人員的可靠性更有保障，招聘的預算也節省了一大筆。而印度這一方面則更具挑戰，這種挑戰不僅在于招聘本身，還在于由于招聘帶來的內部溝通和協調。印度的一些同事一直在抱怨沒招到人的責任就在HR，而從HR的角度看，用人部門的一些不合理要求反而是阻礙招聘進度的重要原因?！捌鋵嵾@個在公司內部真是太正常了，非常容易理解。我覺得這個時候先不要說話，先做事，首要是埋頭做事把問題先解決?！蔽呵迩俑嬖V印度的同事先幫著推薦一些專職招聘的人力資源管理人員，同時也通過當地的專門機構登廣告招人，只招負責招聘的人員，“別的簡歷我現在先不看，先幫我找到當地的Recruiter?！睕]超過一個月時間，魏清琴就初步敲定了兩名候選人，并且很快地得到了美國方面的批準?！白铌P鍵的不是我自己到印度做了什么，而是在多年的工作中，我形成了一種習慣，就是在錯綜復雜的情形下，首先找到問題關鍵，并采取解決問題的正確方法?！贝_保兩名招聘人員的到崗和勝任，對當時的魏清琴來說實在太重要了，畢竟印度的研發中心一年計劃要招180個人。

直面跨文化交流的挑戰

在北電網絡這個平臺上，魏清琴需要處理的事務不再局限于中國范圍，而印度、澳洲、日本等其他重要市場，相對而言較為陌生，此外還有東南亞、新西蘭等等許多國家需要她慢慢去熟悉。魏清琴覺得，在這樣的職業轉變當中，首先需要注意的是做好心理準備，對遇到的挑戰和困難有所預期?！爸挥挟斈阕隽艘欢ㄐ睦頊蕚?，你才會主動去了解和學習?！彼舜罅康木θシ治鰜喬珔^各個不同國度的市場，利用各種機會跟當地的同事溝通，理解和體會他們的文化。慢慢地，這樣的溝通也不再困難，在跨文化的管理上，魏清琴也顯得游刃有余。目前，在北電網絡亞太區的HR團隊中，只有魏清琴一人是來自中國大陸，這也一直是她的一大驕傲。魏清琴常常稱自己為“北京香港人”，“因為我原籍北京，在香港待了很多年。在香港我更覺得我是一個華人，在大中華區做著亞太區的事?！?/p>

HR的工作藝術

重要的不是說什么，而是怎樣去說

對許多人力資源管理者而言，和業務部門之間一旦產生矛盾，就是一件極為頭疼的事情，而做了多年人力資源工作的魏清琴在這方面可謂身經百戰。每當遇到涉及內部溝通協調的難題，魏清琴都會首先做一個全面的分析：現在的情況到底是怎樣的?首當其沖的是什么?做這件事情的目的是什么?當一份詳盡的問題分析和時間計劃列出來后，往往解決辦法也就呼之欲出?！拔矣X得最重要的是當你在一個特別困難的情形里面一定要頭腦清醒，分析什么是我的第一優先，什么是第二優先?！?/p>

除了面對問題保持清醒的頭腦，魏清琴做事還特別講究溝通的方法。工作中的沖突和摩擦在所難免，重要的是不去相互指責，而是一起想辦法解決問題?！皳Q另外一種方式，一樣可以達到這種目的，那為什么要用一種人家不愿意接受的方式來表達呢?”魏清琴自己有一個原則，就是“己所不欲，勿施于人”，這也是她多年來的信條。她認為，作為一名人力資源管理人員，工作當中有時候最重要的不是你說什么，而是你怎么樣去說、怎樣去表達。畢竟在大多數情況下，一個公司里的同事做的事情從根本上說是利益一致的，但是具體情形下，又往往會產生這樣那樣的摩擦，人力資源管理人員如果說話說得不好、說得不巧，會直接影響整個團隊的工作氛圍，甚至引起糾紛。

“我覺得很多事情不是我們沒有做，而是我們沒有溝通?！蔽呵迩僬J為，即便在日常工作中，人力資源部也需要特別注意和業務部門的溝通，要讓業務部門知道，人力資源的同事確實關注、而且希望能理解業務線上的需求，人力資源的同事有既定的方法和專長去支持他們的工作?！皽贤ê眠@些問題以后，就很容易實現雙贏?！痹诒彪娋W絡做人力資源工作，魏清琴很注重公司內部的“客戶滿意度調查”，這項調查顯示出業務部門對人力資源部門的服務

滿意程度，人力資源部的同事也藉此得知自己的工作質量。滿意度調查每一年、每一個季度都會進行?！拔矣X得我的分數是在直線上升。內部客戶的投訴從原來一個月十幾個到后來完全沒有了。在印度的兩位招聘人員上班之后，那邊的投訴就一個都沒有了?！?/p>

讓下屬愿意“為上司工作”

在和下屬的相處中，魏清琴也有自己的一套，而且一直以來得到了許多下屬的擁戴?！拔矣袀€最大的特點，我離開一家公司的時候，我的下屬會希望跟著我走?！蔽呵迩俑嬖V我們，很多員工是希望“為上司工作”的，但是現實當中，許多管理者心里也明白，大量離職的員工是“因公司而來，卻因直接上級而去”，這一點實在是非常遺憾。魏清琴覺得，作為一個管理者和上司，這一角色向下的任務主要就是給員工足夠的資源、支持和時間，而首要的任務，就是幫助員工理清自己的目標?！氨热缯f我們現在要去天安門，是騎車去、是坐公交車去、是坐地鐵去還是打車去，其實這都是其次的，沒有關系，重要的是大家要知道我們要去哪里?！蔽呵迩倜磕昴瓿醵紩椭鷨T工設定一個清晰的目標，并定期回顧和跟蹤輔導，以此讓員工明白她的期望以及自己做得好或不好的地方，而不是到了年底才告訴員工說“這個結果我不滿意”。

魏清琴發現，在處理與下屬的關系中，很多管理者都有一個誤區總是假設員工已經知道管理者的期望，明白了工作的真正目標，但實際情況是員工經常拿不準上司的意圖，也經常缺乏與上司主動確認工作目標的意識，因此作為管理者，即便覺得下屬明白了特定的工作目標，也需要跟他們再一次確認，并且盡可能讓員工主動對目標有所承諾。每個管理者都要非常清楚自己團隊的目標，并把這個目標落實到每個人。對于每一名下屬，管理者應該對其目標的標準有所要求，每一年要比上一年體現出進步和提高，而這種改進也無須千篇一律，可以根據下屬的特點而定，例如有的人可能是在節約成本方面提高，有的人可能是在溝通方面提高，有的人可能是要在解決問題能力上提高，等等。魏清琴從自己的親身體會中總結出許多與下屬溝通的要點，還比如，在和員工就工作目標、工作方法進行溝通時，需要有具體的事例，才能讓員工明白并接受。比如說講到溝通時，如果只是泛泛地要求員工今年著重改進溝通技巧，這不但不具有說服力，而且員工也拿不準方向。管理者首先要拿出一個具體事例，比如拿出一封員工寫過的郵件，一點點地和員工一起分析，找出不足，指明改進的方向。另外就是需要允許員工犯錯?！捌鋵嵨矣X得犯錯誤不重要，每個人都會犯錯誤，包括我自己、我的上司、公司的CEO，最重要的是你犯了錯誤之后學到了什么?！蔽呵迩僬J為，作為一個管理者，最重要的職責之一就是幫助員工弄明白錯在哪，能不能換一個做事的方式來避免這些錯誤。

對于輔導下屬的技巧和藝術，魏清琴告訴我們，其實自己在這方面的思考在很大程度上是起始于多年前的一次經歷，當時魏清琴發現公司里一個年輕的小姑娘對自己有點不理不睬，她琢磨了很久，才想起是此前的一次批評也許讓這個小姑娘產生了不好的感覺。魏清琴心想，如果當時能在針對問題的同時，更注意溝通的藝術，也許效果會更好，甚至會成為一次很好的輔導。魏清琴覺得，一名管理者，特別是大公司里的管理者，特別應該好好思考輔導下屬、設定目標、溝通反饋的技能，這對于工作水平的提升大有裨益。