淺談醫院的人力資源管理

童冬娟

【摘 要】人力資源是具有可持續的核心競爭力的來源,人力資源是一種物質資源所無法比擬和替代的。醫院改革實踐證明,要想在激烈的市場中獲得競爭優勢,必須把人力資源作為醫院的戰略資源,進行有效的開發和管理。

【關鍵詞】醫院 人力資源 涵義 現狀 管理建議

【中途分類號】C961【文獻標識碼】A【文章編號】1673-8209(2009)11-0-01

醫院的人力資源是醫院進行各種活動的基本力量,醫院管理就是對人的管理。醫院人力資源編設要合情合理,配備比例適當,整體結構優化,從而保證醫院各項任務的順利完成,促進醫院的健康發展。如何深化人事制度改革、推動衛生事業單位的發展,是擺在人事干部面前的一個重要課題。

1 人力資源管理的涵義

人力資源管理是運用一切可運用的現代科學方法,對特定條件下的人力進行組織、調配,注重人的主觀能動性的充分發揮,保證人力資源的最佳配置,實現組織運作高效率。它是人事管理的一種全新方式,強調人才的開發,培養員工的高度責任感。

2 醫院人力資源管理的現狀

目前醫院的人力資源管理,仍然處于傳統的階段,還沒有獨立的人事科,人事管理職能為院辦的職能之一。具體事務實際上由院長辦公室、醫務科、科教科、護理部、財務科、信息科、后勤科等職能部門分別完成。沒有專門的部門,參與管理的部門又多,導致了人事決策的執行、協調、反饋的效率較低。人力資源管理的核心功能得不到發揮,不能為醫院總體發展提供動力。人力資源開發與管理的第一步就收到了很大的限制。完全是計劃經濟時代的年度考核,不能為員工提供優質的人力服務,影響了醫療隊伍素質的提高,制約了人民群眾對優質醫療服務的需求。醫院人力資源管理存在的問題主要有:

2.1 人力資源配置失衡

做好人力資源配置是人力資源管理的基礎,簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。我國醫院由于歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數人員是一個崗位定終身。醫院是由各種素質不同的人組成的一個群體。形成合理的人才結構,人才之間才能實現結構方面的互補,人才的集體效用將難以發揮。醫院編制一般是由擁有的病床數量決定的。病床與衛生人員之比一般為1∶1.5左右,特別是二級以上的醫院,人力資源浪費。增加的人力資源成本就要轉嫁到患者身上,使患者的就醫費用增加,醫院在市場上的競爭力就會下降。

2.2 績效評估體系不科學

在許多績效管理實踐中,績效考核結果一般劃分為優秀、良好、稱職、待改進和不稱職等若干等級。如何科學、合理地劃分考核等級,以及不同考核結果人員的比例分布,對績效管理的成功推進是很關鍵的?？冃Э己瞬缓细駟T工往往工作態度和工作能力都有很大欠缺,維護一個和諧、穩定的環境很關鍵,選出優秀員工的確存在困難,會給部門領導工作帶來很大不便,會形成大家輪排的現象。階段績效考核不一定要選出優秀的,只要把不合格、待改進的評價出來,那么績效管理的意義就很大了?？冃Э己说燃墑澐忠欢ㄒ掀髽I文化特征,這是績效考核取得成效非常重要的一個方面。

2.3 管理理念體現不充分

傳統人力資源管理往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚地與醫院整體運作績效有直接的因果關系。醫院人事部門工作范圍只是招聘人員、選拔委派、核發工資、檔案保管等瑣碎而又具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。醫院人力資管理理念還沒有得到充分體現,缺乏應有的基本管理制度。

3 加強醫院人力資源管理的建議

在醫院管理中,要充分貫徹以人為本,達到醫院和員工共贏,達到利益的最大化。需要加強醫院的人力資源管理,筆者認為應該從如下幾個方面著手:

3.1 規范人事代理制

推行人事制度改革的實踐證明,只有推行人事代理制、全員勞動合同制和聘用制,從根本上保證醫院人力資源管理科學,又能調動員工的積極性,提高工作效率與質量,保障醫院和員工的利益。進一步貫徹落實改革實施方案的政策規定,深化改革成果,促進企業的良性運轉,主動承擔起人事管理工作任務,主動協調各單位間的工作關系。推進人事代理制的朝著正確的方向運作。強化人力資源管理知識培訓,在日常人事管理工作中統籌考慮,逐步形成規范的人事代理制。在工作中逐步完善與之相配套的制度,協調關聯單位之間的關系。都有待廣大人力管理工作者共同來探討。

3.2 建立人力資源管理系統

傳統的人事工作多為行政事物性的操作,且是一個部門單獨工作,已不能適應當前的工作。人力資源管理必須同醫院的戰略目標結合起來,將層面和職能不同的人力資源管理系統緊密的結合起來,從而形成一個有機的系統。在職能上不斷創新,還承擔組織變革、發展、設計、文化建設等職能,為醫院的發展提供有效的保證。

3.3 建立合理的薪酬體系

醫院在制定各項薪酬政策時,要從多方面綜合考慮相關的因素,使之對內具有公平性,對外具有挑戰性。薪酬管理可以調動員工的積極性,達到創效增收的目的,建立更加公平、公正和科學的薪酬體系,已經成為醫院領導和人力資源管理部門達成的共識。我院實行了聘任制度和競爭上崗制度,對行政后勤管理崗位實行職員、工勤崗位聘任;對專業技術人員實行專業技術崗位聘任。采用競聘的形式聘用中層干部,聘期內對干部進行民主評議,對測評滿意度較低的中層干部,由分管領導進行誡勉談話。對評先樹優、年度考核等也及時通報或公示,各個環節都置于職工的監督之下。實行科務公開是院務公開的深化,能夠充分調動職工積極性。我院要求科室事務全部公開。晉升、獎懲、培訓、進修等與職工個人切身利益相關的事項都要公開,深受職工歡迎。

3.4 借鑒優秀的管理經驗

新醫改方案已經出臺,我國的醫療衛生事業將進入新的發展階段,《醫改意見》和《實施方案》對醫療機構的人事制度改革也提出了要求,我們應該順勢而動,革新人事管理模式,加強人力資源開發與管理,努力打造雄厚的人力資本,為醫院的持續發展奠定堅實的基礎,提供強大的動力。

3.5 加大專業培訓的力度

根據醫院的發展目標,制定了員工培訓目標并進行定期考核。針對每個人的不同情況,采取到國內或國外進修學習等途徑,學習專業知識,并進行計算機操作、外語和學歷培訓。培養一批醫術高超、敬業愛崗的醫師隊伍,我院加大了對各級醫師的培養力度。主治醫師必須參加繼續教育學習,每年要達到一定的學時,對研究生的培訓時間和培訓費用等都給予一定的保證。新近醫生要進行崗前培訓學習,合格才能上崗。

我們要貫徹落實科學發展觀、堅持以人為本、加強醫院管理人才培養力度,整合醫院的資源,提高醫療人員素質,探索人事分配,推進醫院管理的科學化進程,提高內部管理水平,打造醫院的核心競爭力產生了一定的推動作用。

參考文獻

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