論戰略績效與組織變革的關系

李若愚

【摘 要】根調查表明,一半以上的企業無法在既定的時間內完成戰略目標。甚至有些企業在制定戰略后,經營業績不升反降。究其原因,很大程度上是因為企業的戰略規劃與企業現有組織結構發生沖突,并且對于沖突沒有得到企業足夠的重視和妥善的解決。如何調整好戰略績效與組織結構之間的關系,不斷改進組織效率是本文研究的重點。

【關鍵詞】戰略績效 組織變革 關系

【中途分類號】C36 【文獻標識碼】A【文章編號】1673-8209(2009)11-0-02

1 戰略績效與組織變革

Richard Lynch 在《公司戰略》一書中指出,保持企業卓越的要素歸納有三:明確且適宜的戰略、高效的組織、積極向上的文化。而其中最重要的是制定出一個符合企業自身實際的戰略。隨著國外先進管理思想不斷地被介紹引進,發展戰略的重要性開始被企業界、理論界高度關注,中央也對大中型國有企業的發展戰略和相應的規劃工作給予了高度的重視,《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中專門指出,要加強企業發展戰略研究,企業要適應市場,制定和實施明確的發展戰略、技術創新戰略和市場營銷戰略,并根據市場變化適時加以調整。

在這一趨勢下,國內許多企業紛紛制定各自的發展戰略,或成立戰略委員會專項負責,或聘請外部專業人員協助研究,耗費了相當的人力與物力,但結果如何呢?根據一項專門調查,國內300家制定并實施了戰略的大中型企業中,60%以上都無法在既定的時間內完成預期的戰略目標。通過分析我們發現下列因素阻礙了戰略的順利實施:(1)目標與組織結構間的矛盾;(2)管理者推進不力;(3)外部環境發生不可預見的重大變化;(4) 新競爭對手的迅速崛起。其中,因素(1)導致組織低效與管理混亂是戰略實施失敗的最重要原因,這一矛盾主要可以通過進行組織變革來解決。

組織變革是企業為達成特定的戰略目標而對現有組織進行的重大調整,它主要包括:組織結構變革、組織流程變革以及組織文化變革。通過圖1我們可以比較清楚的看到發展戰略、組織變革與組織績效之間的關系。

通過對醫藥行業的調查,我們發現國內知名的制藥企業在制定了中長期的戰略規劃后,都相應的調整了組織結構,收到了較好的效果。如:生產心腦血管良藥——步長腦心通的山西步長集團,在企業戰略中確立了堅持以中醫藥發展為主線,以生物工程為左翼,以好的西藥為右翼的戰略方向;確立了長期、穩定、快速的發展路線,提出百年企業的奮斗目標。為達到這些目標,步長增設部門大力加強研發和銷售的力量,如:在銷售上,將其原有銷售隊伍整合擴建,形成兩個梯隊,以加大市場開拓和滲透的力度。另外,如:江蘇揚子江藥業為體現其,研發、銷售兩頭大,的啞鈴型戰略模式,投資成立信息中心,建設博士后流動站。這些企業都比較清楚的了解組織變革對于戰略實施的重要意義并積極的去推動組織變革,因此取得了極好的效果。

2 組織變革:戰略實施中難以回避的話題

Frid R.David認為,組織結構必須與戰略相匹配,因此當戰略發生變化時,組織結構也應當發生相應的變化。通過對十幾家國內企業的問卷調查,有以下幾點原因說明進行組織變革是戰略實施的必然要求。

2.1 制定戰略的目的

企業經營狀況各不相同導致了制定戰略的基本因素不盡相同,基本可以分為兩類:第一類,企業當前經營狀況良好,但企業管理者感到行業環境正在發生劇烈變化,企業對環境反應的敏感度不足,難以長期維持現有優勢,因此需要明確方向,并對反應逐漸遲緩的企業組織進行調整。第二類,企業經營狀況較差,在行業中處于劣勢,迫切需要進行戰略規劃幫助企業理順內部關系,并對效率低下的組織進行改造以挽回業績下滑的趨勢?？梢钥闯?這兩類企業有一個共同點—— 即都對現有的組織結構不甚滿意,希望能夠加以改變。因此,戰略目標要求進行企業組織變革。

2.2 戰略實施的內容

在企業戰略中,常常包含兼并、重組、進入或退出某個行業等內容,這將導致企業經營范圍的改變,在不同的行業中,企業必須依照行業特性來設計自己的組織。我們調查的一家民營企業,原來是生產飼料的,因為該行業的競爭十分激烈,供給逐漸趨于飽和,企業主打算在三年時間內收購一到兩家商場改作家電批發生意。 該企業將原來以生產為主的企業組織結構作了重大調整,壓縮一線生產人員,對他們進行營銷培訓,設立了市場部和采購中心。對人員結構和人員配置都進行了更換,以期順利的向商業企業過渡。 上述可知,戰略實施的內容要求企業進行組織變革。

2.3 流程優化

麻省理工斯隆管理學院的萊斯特,瑟羅教授認為,在變幻莫測的當今世界,企業流程將起到越來越重要的作用,新流程的創建將使得成本下降和技術推廣能夠更快進行。聯合利華、強生、聯邦捷運、克萊斯勒、柯達等追求卓越流程的企業在總結各自經驗時,無一例外的指出:戰略性,整體性,組織性是確保流程再造成功的基本原則。在國內流程再造(BPR)的概念已經深入人心,但許多實施過BPR的企業取得的成效并不盡如人意,究其原因我們發現這些企業往往過多的關注于企業業務的程序設計,而忽視了更為基礎的企業組織設計,使流程優化失去了應有的組織保障,最終流于形式。 因此,企業流程優化要求組織變革。

另外,還有業務一體化,管理人員變動,社會心理影響等多方面的因素要求企業在實際的戰略實施中不斷的進行局部組織變革。

3 組織變革的原則,解決問題之道在組織進行變革時應遵循下列原則

3.1 企業戰略緊密相連

如同前面所分析的,組織變革是戰略實施的必然要求。反過來,在進行組織變革時應該將組織戰略作為指導變革方向的旗幟和評價變革的尺度。因為組織戰略在綜合考慮內外環境的基礎上提出的組織奮斗目標也恰恰正是組織變革所要達到的結果,兩者之間是一致的。另外,組織戰略對資源配置提出了明確的要求,這將對變革的方向產生巨大的影響。有些企業在變革中常常陷于人事糾紛而忽略了最基本的戰略要求,最終將組織變革演化成一場無目標,無秩序的內訌鬧劇,這是我們應該警惕的。

3.2 在組織內形成新的共同價值觀

只有當變革的實質和意義被充分理解,并符合需要,人們才有可能主動接受,在其內心才可能迸發出變革動力。作為成功的變革倡導者,不僅應有感悟變革真諦的本領,還必須有能力采取靈活的方式,喚起群體的響應和支持。一種頗為有效的辦法是讓組織中每一個成員參與到創造變革氛圍之中,英國一家公司曾經以問卷方式了解每一個組織成員當前與長遠的需要或愿望,并將這些需要或愿望巧妙地用關聯鏈的形式描繪出來,最后將其提升為組織共同目標。如此形成的目標不會給人以壓迫感或空洞感,而會使人們認識組織目標與個人是息息相關的,因此他們會主動地關心它,并致力于尋求各種途徑實現最終目標。 這樣,高層決策者不僅輕而易舉地將組織目標融入每個人心中,而且可以從成員中間得到許多有益的啟示。 既提高了組織效率,又減少了傳統影響所造成的成本,也可通過激勵人們對現狀不滿足感,激發人們新的需要或更高層次的愿望。

3.3 高層領導者的大力推動

無論組織變革的方案怎么制定,離開最高領導者的全力推動,最終只能是不了了之。組織的最高領導者居于組織結構的核心地位,掌握資源的最終分配權,是各種信息的交匯點。如果他或他們對組織變革不夠熱心或者說不夠堅定的話,這種情緒很快就會傳遞到整個組織中去,使反對變革的勢力占絕對優勢,從而導致變革失敗。

3.4 靈活的組織激勵機制

無論從制度經濟學的角度,還是從組織行為學角度研究組織管理,都離不開對組織中人的行為動機與心理活動的剖析,并且兩者的研究趨向于同一結論,即通過有效的激勵,能激發人的積極性,發揮人的潛能。 兩者所強調的激勵方式有不同的側重,前者更注重外界監督或施加影響的作用,而后者則更傾向于內在激勵方式,如:職業教育,工作作風,經營理念及共同價值觀的培養等。 在組織中按員工需求可將人員劃分為兩類:一種是對地位,榮譽和自我價值實現的渴求者另一種則是安全,生活需要的滿足者。 他們適于以不同的方式予以激勵。 前一種更適于通過向他們提供更多的表現機會,使之在組織中找到歸屬感,創造自我,實現自我,相反如果對這些人給予過多的監督或限制, 反而會挫傷他們的積極性。而對另外一些層次相對較低,自我約束能力較差者,更適于采用較為簡單的直接的指導,監控——反應——利益驅動的激勵模式。

3.5 營造新型的企業組織文化

目前許多企業組織變革舉步維艱,其很大程度是由于支撐組織運行的組織脊髓——企業文化與其骨骼——組織戰略架構不相匹配。特別是在信息技術支持下的組織變革中,傳統的組織工作方式,制度體系,信息交往方式,人的行為習慣以及主體知識結構等方面都發生了質的改變。 一種新的建筑在信息共享基礎上,具有多層次復合知識,共同參與,具有密切協作的團隊精神和開放的互通互動的企業組織文化環境必須率先形成,它是新技術環境條件下實現組織變革的內在推動力。 產生于美國的7S剛柔共濟式的管理模式即是強調在組織中新的戰略、結構、制度等硬件形成的同時,組織作風、人員、技能、共同價值觀等軟要素變革亦需同時進行。

最后需要特別指出的是,不同的組織其變革的前提和基礎都表現出較大的差距,難度各不相同,推進變革的方式亦應靈活多樣,不存在能“醫治百病”的通用藥方。目前,有相當多的企業高層領導已經意識到外部環境的復雜,多變,并表現出對外部作出積極反應的戰略素養,但在組織變革方式的選擇上卻缺乏獨創性,一味效仿,這樣往往會導致組織調整中較大的成本或“東施效顰”的惡果。

參考文獻

[1] (英)Richard Lynch 著.公司戰略.云南大學出版社,2001.

[2] (美)Frid R. David著,李克寧譯.戰略管理.經濟科學出版社,2001.

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[4] [美]伯格曼著.戰略就是命運.機械工業出版社,2004.7.

[5] 湯姆 彼德斯,羅伯特 沃特曼.追求卓越.

[6] (美)霍爾著,張友星等譯.組織:結構、過程及結果(第8版).上海:上海財經大學出版社,2003,11.