ＨＲ要怎樣過冬？

美國次貸危機所演變成的全球經濟危機，恐慌的情緒仍然在蔓延。

對于新興市場的中國，所有的言論都表明，最艱難的時刻還沒有到來?！敖裉毂让魈鞎?！”這是明星經濟學家郎咸平面對求解的聲音時拋出的答案。

在企業面臨利潤銳減、人員恐慌以及環境愈加惡化的境況下，作為企業重要戰略合作伙伴的人力資源部門，將怎樣幫助企業渡過嚴冬，同時又如何前瞻性地幫助企業快速地復蘇呢？

本刊特別邀請了業內的人力資源專家及企業高管，一起探討他們在經濟危機下的應對之道。

危機的寒意

李毅光：我從我個人的工作來談談金融危機帶給我的感受。目前，Fesco 的招聘主要分為三部分，第一部分是向客戶推薦一些基礎性人才；第二部分是中、高端的人才招聘；第三部分是結合人力資源公司派遣業務的發展，建立的規模性招聘，如項目招聘、全國招聘團隊。2008年和2007年相比來看，需求呈負增長趨勢，從-5%上升到-9%，最明顯的時候上升到-10%以上。7月份受到奧運會的短期影響，招聘的需求量和工作量有所減少，而到8月一下上升到-37%，9、10月份也持續走低，金融風暴對經濟實體的影響迅速體現在招聘需求上。

從招聘需求的本身反映的情況來看，有三類企業受到影響較為突出。一是勞動密集型企業，單純依靠廉價勞動力而加大在中國的用工的企業；二是依靠出口退稅生存的企業；三是資金鏈短，無現金積累或是資金鏈斷裂的企業，如部分IT業公司。招聘量減少的行業像金融、保險、房地產、汽車和靠出口的一些行業，但是消費品行業并沒有受到太大的影響，現在國家提倡促進內需。。

我認為中國面對這次金融危機，在感受到危機的同時，也感受到了中國的經濟與世界經濟的聯系是如此緊密。更為重要的是，反而充滿更多的機會。作為管理者，我想應該以積極的心態面對。

倪楠：我個人認為，美國次貸危機對中國的影響還是較為深遠的，經濟低速增長還會持續2～3年的時間。而美國消費需求的萎縮，直接影響到中國的出口貿易。中央政府積極貨幣政策與積極財政政策“雙管齊下”的主要目的在于擴大內需，同時鼓勵企業開辟新的國內外市場來對抗經濟危機的嚴重影響。未來2～3年，中國的經濟增長會維持在7%左右，盡管如此，對有些行業來說反而是一個難得的機會，可以通過兼并收購的方式擴大市場份額，實現超常規發展。

張紀元：此次美國金融危機源于次貸危機，華爾街出現問題主要是因為債的問題。中國金融業雖有感知，但沒有受到太大波及，其主要原因是金融市場衍生品業務并不多，尤其是債務衍生品業務不多，此外海外投資也不成規模。

金融業是一個典型靠天吃飯的行業，市場表現好的時候賺錢的機會多，市場不理想的時候就應該多做些功課。我感覺，金融業中保險公司會受到較大的影響，特別是偏重于股票或對外收購投資的。從證券公司的角度來看，今年受到的影響還不算太大。去年有一些公司在風險投資，如自營投資交易業務投資規模較大，也因此得到客觀的收益。今年受金融危機的影響，證券公司的營收出現大幅度的下降，但穩定的經紀業務還是會帶來一定收益的，整體看利潤肯定比2007年要少許多，有些公司可能會虧損。

趙小兵：我們無法預測這次金融風暴的程度，以及什么時候會接近尾聲；明年將會是什么情況。根據某些經濟學家的說法，中國GDP的80%依靠進出口，而美國的GDP只有15%依靠進出口。根據這一說法來判斷，這次經濟危機對中國的影響還應該在后面。

閆鞏固：我自己也感受到經濟危機帶來的影響。我想說的就是，即便再壞的事情，會帶來怎樣的結果都取決于你站在什么樣的角度去看待、去尋找、去發現。我認為一定要保持一個積極的心態去應對你所面臨的事實。什么是積極的心態，就是要認清現實。

企業如何“過冬”

倪楠：企業可能要通過一些緊急措施，比如裁員或降薪等方式來縮減成本，以便順利度過“寒冬”。但對于核心團隊的成員，最關鍵的是要靠競爭對手無法復制的、優秀的企業文化吸引和穩定人才。企業在應對經濟危機時，最不應該忽視的就是企業文化的建設和維護。

宋墾：中國有句古話，“巧婦難為無米之炊”，與許多正在“努力”過冬的企業一樣，漢王科技近來也一直在思考如何應對風暴。我們不算“巧”，但我們還有“米”。手里有糧，心中不慌。金融海嘯對全球經濟產生巨大影響，作為民族品牌企業如何應對，是很多人關心的問題。我認為，加快自主創新和結構調整，是當前擴大內需、促進經濟增長的一項重要措施，也是轉變發展方式、增強企業和經濟發展后勁的有效途徑。

張紀元：對金融業來講有些縮減成本的辦法，像增加預算的審批時間，嚴格費用管理等等。我個人的意見，裁員和降薪是不可避免的，用績效考核方式削減一些員工效果會更好一些。如果不停地降薪的話，員工的信心預期會越來越差，可能會流失掉一些優秀的人才。我們行業還有一個特殊的地方就是傭金制，所以市場不景氣的時候待遇就會自然下來，不用降薪大家的薪水自然也就下來了。

段冬：我在網絡上看到有人建議在經濟蕭條時期應該堅持 “四不原則”：即不辭職，不轉行，不跳槽和不創業。在危機來臨的時候，每個人都會尋求安全和保障的組織氛圍，因此，所謂“四不原則”也給我們帶來了一些啟示。

在這個時期，人力資源部門應該抓住機會，適當轉變自己的角色，發揮市場部門的職能，一方面凝聚團隊士氣，引導員工提升專業技能，使大家共同面對挑戰；另一方面，建立公司內部的持續改進和創新機制，鼓勵員工集思廣益，及時收集市場信息，注重環境的變化，積極地解決工作中出現的問題。在企業面臨危機的前提下，人力資源部門應規劃好人才優化的政策和流程，提前預見公司可能遇到的人員管理風險，有效地了解員工面臨危機時的心理預期，這樣可以緩和企業一旦裁員面臨的各種沖突。

裁員的藝術

張馳：我們今天探討三個內容，一個是金融危機，一個是裁員，一個是降薪。顯然，金融危機馬上會波及到中國的實體經濟?？梢哉f裁員和降薪是孿生的。我想通過下面幾組數字來表達我的一些看法，第一組數字是這次的金融危機在3年之內一定有大幅度的振蕩；第二組數字是“5”，勞動者一定是在5年以內對勞動法的知曉到達一定的認知程度；第三組數字，新的勞動法規定的年齡范圍從16歲到61歲——人最活躍的年齡就是這一段，這部法律大概涉及到4個億的人口，1.14億的就業人口，5600萬的靈活就業人口，1億3500萬的流動就業人口。

就中國的裁員問題，大家都知道不是第一次了。1995年國有企業大裁員，2000年提下崗職工的概念，2007年6月29日新勞動合同法頒布后，由于新法律的嚴謹使企業又裁掉部分員工（無勞動爭議的裁員）。

裁員的目的，應該建立和諧勞動關系的基礎上，應該適時建立勞動爭議的預警線。裁員應用什么樣的方法？首先我們不能觸犯法律；第二也不能為了達到讓員工離職的目的就多給經濟補償；第三，企業不能船沒翻自己就跳到水里去了，即不能害怕勞動爭議和勞動仲裁。有很多企業把裁員和降薪一起做，我非常同意利用薪酬的方法簡化職工隊伍。萬不得已必須裁員時，一定要按照法定程序辦理，一定要和降薪綁在一起考慮，一定要考慮是不是非裁不可。

趙小兵：現在多數大型企業在遇到經濟問題或被兼并的時候，最常用的做法就是削減成本，而主要的方式是裁員。通過裁員來削減成本，前提是要強調溝通，溝通越快、越及時，越可以穩定員工。

舉一個很好的例子，過去有些跨國公司在裁員時用過Volunteer Termination Program（自動裁減計劃）。實施裁員計劃時會通知所有員工，這個時候如果員工主動提出離職的話，經公司批準，可以享受到一個比國家規定要好的補償計劃。這樣做減少了很多法律上的糾紛，也減少了員工和企業管理者之間的摩擦。

Volunteer Termination Program是正視企業裁員，強調透明溝通的一個辦法，也是企業、員工共同面對經營問題的一個有效手段。它的實施有非常嚴格的操作流程。我要說明一點，裁減的人員一定是經公司批準的，如果公司不批準，叫辭職。所以溝通很重要。

張馳：其實裁員是一個很正常的事情。但新法律界定了裁員的人數——20人以下，如果15天之內員工不回復即視為同意，這是新舊勞動法最大的差別。一定要讓職工明確勞動合同沒有終身制，要給職工灌輸憂患意識，有心里準備，正確面對正常的裁員。

趙小兵：面對可能或已經出現的大規模裁員，回避或掩蓋是沒有用的。做HR管理的人員一定要知道怎樣做才能夠幫助員工理解企業的這一行為，合理引導員工，幫助員工減輕心理上的壓力和負擔。

這里就提到了“員工幫助計劃（EAP）”。員工幫助計劃是企業通過專業公司的心理專家，以心理咨詢熱線的方式對需要幫助的員工實施幫助。心理專家會運用專業知識幫助員工正確面對和緩解壓力，應對危機。我認為這是個非常好的做法。目前，國內有一些公司已經開始使用，但是普及到員工使用的并不多，也許是以前對心理學存在一些偏見。盡管如此，這方面的工作一定要做，這樣，當遇到危機時，員工才不會慌亂，才能夠很好的調整自己的心態，盡快從困境中解脫出來。

劉青：有一年我在一家企業，那一整年這家公司都在陸續裁員。它對員工的補償金是按照上年度包括獎金在內等各種福利的平均工資計算一個月的補償金，通過這種形式能夠讓員工在裁員時候的利益最大化。裁員后，人力資源部門要做的工作就是看公司內部其他事業部門是否有機會提供給被裁的員工，另外，把被裁減的員工、受影響的員工組織起來，請一些相關的咨詢顧問公司的咨詢師或心理咨詢師對員工進行心理安撫，也會組織相應的培訓，教他們怎樣去準備簡歷、怎樣面對面試，幫助員工解決后續面臨的出路問題。當然我相信公司的基本原則是不到萬不得已，不采取裁員的方案。

閆鞏固：人力資源做事要人性化。什么是人性化？就是最簡單的人的行為。如果你要作一個決定，剛才提到的例子，給員工一個選擇并把選擇權給到員工手里，這樣做就叫人性化。即使給員工的選擇不是很好，但是員工會感到心理舒服。人力資源的工作是一個非常專業的工作，涉及勞動法、薪酬、甚至涉及到人工作以外的行為，應該做的事情要遠遠比現在要多。

面對危機時，不要去追根尋底，更不要去解釋，因為已經發生了，管理者要做的就是安靜地去聽。這樣做表示管理者對員工的關注，即同情和理解，這是最基本的。

有些話是不能說的，比如“我能想象你有多痛苦?！蹦悴辉趩T工的位置上，員工經歷的痛苦你怎么會明白，而且每個人的痛苦程度都是不一樣的。當大家面臨裁員，第一個反映就是震驚，超出了人們的預期，隨后會做出反應，反應有兩種：否定和抵抗。這是人的本能。要善于觀察人們的反應。當人們震驚時，要讓他們了解事實的真相，而且這個事實不是像他們想象的那么懷。

心理學的規則還有一個就是永遠要抓典型，樹立好員工的輻射效應，這種輻射效應是非常強的。最后還有一個簡單的規則，我認為不單是HR的問題。每一個好的管理者，首先都應該是一個好的HR。我認為這是一個好機會，是提升HR地位和作用的好機會，也是發展HR自身能力的機會。你會主動去想辦法，遇到困難時才會去想辦法，想很多的辦法。這也是人力資源部門作為企業戰略合作伙伴的作用。

張馳：談到裁員選擇權的問題。迫于這樣的經濟形勢，用人單位會產生裁員的動議。在給員工選擇權之前，裁員的依據一定要充分，否則的話就要被法定程序中工會的層面否定掉。事實上，有時多給經濟補償金并不能達到預計的效果，真正要裁的人裁不掉，走掉的有可能是有能力的人。建議大家要以法為基礎，多給補償金是好事情，但是要多到什么限度以法律為界。感情里面有原則，原則里面有感情。

倪楠：要有效控制人力成本，首先就要分析人力成本構成。人力成本主要包括以下四個部分：一是招聘成本，二是培訓成本，三是使用成本（主要是薪酬福利），最后是解聘成本（主要是補償金和賠償金）。后面兩部分是大塊。當遇到經濟危機時，重點縮減前兩部分——能不使用獵頭就盡量不使用獵頭，能壓縮培訓就盡量壓縮培訓。當然有些時候必要培訓還是不可少的，否則后兩部分的成本就會變得更高。裁員時要分析行業和員工特點，不同的行業、不同的員工群體要采取不同的裁員策略（比如說對藍領員工和對白領員工采取的裁員方式絕對是不一樣的）。應該準確計算各個部分的成本，合理評估是否裁員就真的可以幫助企業縮減成本。

“?！闭邽橥?？

倪楠：事實上，我并不認為裁員是幫助企業“過冬”的最好方式，企業可以在內部實行“多種薪酬策略與全員競聘相結合”的方式化解危機。所謂多種薪酬策略，我們也稱之為“一司三薪”，即在企業內部同時推行市場領先、市場同步和市場滯后的薪酬策略——因為企業內部有的團隊需要激勵，有的團隊需要穩定，有的團隊需要剝離——這樣才能實現薪酬管理效益最大化；同時，還要推行“績效為王”的管理策略，即加大績效工資在全員薪酬構成中的比例，激勵各級員工和企業共進退。此外，還應當加強管理人員的儲備。

在蕭條期，大家經常說的一句話是“?！闭邽橥酢l能堅持到最后，誰就是最大的成功者。我們應該努力抓緊時間積蓄力量，作好準備，這樣，在新的經濟繁榮期到來的時侯才有可能獲得雙倍的收益。

趙小兵：有人提到可以利用現在的時機儲備一些人才，但在這個過程中我們會面臨一個矛盾。試想，假如你是一個企業的骨干，可能在任何一家公司都會受到重視。當經濟不景氣時，你被某家公司挖去僅僅是為了“儲備人才”，也就是說工作無法具有挑戰性，你將會有何感受？你會覺得公司對你重視嗎？公司挖了人之后，怎么繼續培養這些人以及怎樣留住這些人使他們不會再次流失，同時又不會顧此失彼地丟掉本公司原有的核心、骨干人員？這是非常復雜的問題，是不可以與企業在經濟蕭條時出手并購一些企業以擴大市場份額相提并論的。

段冬：經濟危機影響的是企業的整體層面，不但會對公司的業務結構產生影響，而且會因此帶來人員結構的變化。根據一項行業滿意度調查的報告的分析，相對于企業的中層管理者對其薪酬的滿意度來講，一線員工對薪酬的滿意度是最低的，其滿意度只有20%-30%。中層管理人員對公司的戰略管理、業務策略了解的較多，歸屬感相對比較強，對薪酬的預期不如一線員工更直接。雖然，員工離職未必都和薪酬相關，但是一般求職者卻是哪里給錢多就去哪里。

面對全球金融風暴導致的經濟危機，企業首先要評估對所屬產業的影響，從保持企業競爭力本身來看評估減低企業成本所應采取的方式。從表面看，企業裁不裁員主要是出于減低經營成本考量，而裁員就是一個快速有效的方法，但從提升企業競爭力的角度來看，裁員會帶給企業很多負面的影響，不僅僅可能導致流失優秀人才，還會對公司的雇主品牌、以及團隊凝聚力產生有深遠的影響。所以，我的建議是企業應納入績效管理機制，以提升組織效率來替代裁員。

宋墾：秋去“冬”來，過多的憂慮于事無補，我們現在應該思考的是在這樣一個季節里做些什么。過冬要吃大白菜，但對于任何人，總有吃膩的時候。其實對于企業也是一樣，核心技術要擁有，要擁抱，但不能死抱。我們也要有突破，對于漢王，今冬第一要務，就是要用一張“紙”，捅破另外一張“紙”——就是當基于電子紙技術的電子閱讀漸成氣候之時，漢王又同時找到了新的戰略增長點。漢王不斷推出適合市場需求的新產品，來彌補經濟危機對原有產品帶來的影響。

李毅光：面對危機不能盲從，盲從就會失去理智，失去理智的人是最容易被淹死的。危機的過程中確實給了我們一些機會，給未雨綢繆、準備充分的這些企業一定的機會，任何一次危機過后都是一個重新洗牌的過程，總有一些企業跳了出來，一些企業銷聲匿跡了。誰也無法預測危機會持續多久，我們也許有儲備可以對付兩三年，但在這兩三年里就有機會，這也就是“?！闭邽橥?。

（本刊實習記者趙楠楠對本文亦有貢獻）