斯隆，危機時刻的王者風范

趙昌峰

源自華爾等的金融危機驚濤拍岸，市場的天空陰霾壓頂，如何維持企業的平穩發展，已經成為管理者的工作重點。在斯隆先生看來，個人積極性的有效發揮是企業正常運轉的根本保證，而且越是在危機關頭，越是如此。

“天才的思想家總是遠遠超勝于他那個時代的思維模式，他偉大的思想為后人帶來難以預見的價值，盡管他的理論為當時的人們難以理解，而在后人看來又非常普通?！?英國哲學家羅素語)用這句話來贊揚20世紀偉大的管理學家斯隆先生和他的學說并不為過。今天，整個世界面臨著可能更甚于1930年代的金融危機，重溫斯隆先生的管理學說，別有一番意義。

20世紀30年代，美國經濟大蕭條，大量汽車企業破產倒閉，通用汽車卻憑借著斯隆先生科學管理奠定的規模和實力，不僅沒有陷于危局，而且趁勢超越福特，成為全球最大的汽車產業集團。斯隆的管理思想成為后來數代企業管理者思維的基石，他在著名的《組織研究》一書中設想的組織結構——事業部制，也是他在通用的歲月里構建完成的。這一“基于協調和控制的分權管理”帶來了企業管理的全新模式，后來成為大公司的不二管理法則。斯隆于1963年出版的自傳《我在通用汽車的歲月》是管理學的一個里程碑，比爾·蓋茨曾說過：“假如你的時間只夠讀一本管理學書籍的話，那么就請讀一下斯隆先生的《我在通用汽車的歲月》吧?！?/p>

1923年斯隆先生正式成為通用公司的CEO，當時的通用公司岌岌可危，處于解體前夜。斯隆受命于危難之際，改革機構設置，采取委員會決策制，變更運行體制，采用事業部制，并調整產品與市場策略，進行精細化管理控制，重視研究開發，安撫競爭對手，尋找競爭優勢，調整競爭戰略。這些舉措不僅為當時的通用公司順利渡過難關、迎接1929年開始的經濟大蕭條獲取了有利條件，也為后來的管理者留下了一筆寶貴財富。

很多同行和關注者認為斯隆先生是通過對通用汽車公司組織結構的完善，使通用公司能夠在大蕭條時逆流而上，贏得市場，其實，在斯隆先生看來，結構是載體，更重要的是組織中的人。策略再正確，也要靠人去執行。在戰略確定和組織框架完善后，斯隆先生將主要精力轉移到維護現有組織結構的有效運行上。在斯隆先生看來，如果缺乏個人積極性，組織根本無法正常運轉，而且越是危機來臨，越是需要個人積極性的大發揮。

對比當年老福特經常說“我雇傭的不就是你的一雙手嗎”的抱怨式管理，斯隆先生“激發人的積極性”的管理方式，在危機來臨之際起到了更好的效果。

適者用其才

在斯隆先生建立和堅持的企業管理制度中有這樣一個原則：專業經理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設法讓員工在工作上發揮自己的長處，就是激發個人的積極性。這個原則的基礎是首先要選好人，用好人，將人才放在合適的崗位上。所以，斯隆先生主張，人事決策特別值得花費時間和精力。斯隆先生認為，如果舍不得用幾個小時來討論一個職位的任用而選錯了人的話，就可能不得不花幾個月去收拾殘局。在通用汽車的高層工作會議上，斯隆先生大半的時間都用在人事決策上。

彼德·德魯克先生在《旁觀者》一書中記載了這樣一個故事。有一次，通用公司高層主管花了好幾個小時討論零件部門的一個基層崗位人員任命問題。德魯克感到不解，問道：“怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職務人選呢?”斯隆先生回答說：“公司給我這么優厚的待遇，就是要我做重大決策而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要?……如果我們不是用幾個小時好好地安排一個職位，找最合適的人來擔任，以后就得花幾百個小時的時間來收拾爛攤子，我可沒這么多閑功夫?！?/p>

也許沒有人能計算出選人和用人的時間占去斯隆先生整個人生的百分比，但在大蕭條時期，他表現出的愛才、惜才的膽識和決策更讓企業管理者們欽佩。1930年代，由于經濟大蕭條的沖擊，通用旗下的卡迪拉克汽車部虧損累累，通用企業高層正開會討論是否要放棄這個部門，這時德雷斯塔特(時為卡迪拉克銷售部的一名中層經理)推門闖入，要求給他10分鐘時間，讓他提出一個用一年半時間使該部門扭虧為盈的方案。與會者大多大驚失色，而斯隆先生卻對他所表現出來的責任感、主動性、勇氣和想象力大為贊賞，同意他宣讀方案，并在會上決定破格提拔其為卡迪拉克公司的主管。果然，在德氏主持下，不出一年卡迪拉克就起死回生了。

這個例子從另一個側面說明了斯隆先生在管理上的一個風格，那就是包容持反對意見的人。這也是斯隆先生一生堅持的企業管理原則。與職工普遍認為獨裁而專制的通用汽車公司第6任總裁杜蘭特先生相比，斯隆先生上任后的第一個變革目標就是“鼓勵員工及時提出異議”，并將此做法系統化、規范化。

言者有其途

當時，斯隆先生堅持實行鼓勵員工提出異議的政策，并引導大家從分歧走向一致。鼓勵員工提出不同的意見，就是激發他們的個人積極性。斯隆先生相信這一敞開的胸懷，會促使中層主管勇于表達對決策層的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔心這種行為會危及自己的職業生涯。這在上述德雷斯塔特先生的身上有所體現。

當然，僅僅這些還不夠，斯隆先生要的是原則。后來，他規范了“聽取異議三原則”，規定高管們在聽取異議時，應該遵循以下三個原則：1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現過激的職員。這三個基本原則包含了一套切實可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見，即鼓勵出現不同觀點、表達異議、承認異議。

正因為有了不同的聲音表達，斯隆先生的政策幾乎沒有什么大的失誤，而且能夠上下順暢地執行。斯隆先生認為組織中的任何大政方針都應來自于底層，特別是當公司遇到危機時，更需要聆聽來自底層的聲音。而如果這些大政方針來源于底層的話，實踐起來也必定更為迅捷高效。

勞者厚其酬

“適者用其才(選臺適的人放到合適的崗位、以激發其潛能)”、“言者有其途(人人都有表達意見的途徑和通道)”的兩個原則，發揮了員工的長處，激發了員工的積極性，成就了通用公司在大蕭條到來之前的強筋健骨。

斯隆先生管理原則的第三條是“勞者厚其酬”。斯隆先生設計了針對工人的投資計劃，針對領取薪水的雇員和管理人員的紅利計劃，至于各大生產單元的經理們，則有一個專門的經理利潤分享計劃，即使在大蕭條期間也依照執行。這樣就穩定了人心。這些計劃將那些占據公司重要職位的主要人物、成功管理和順利運轉公司的關鍵人物，變成頗具分量的股東?！皠谡吆衿涑辍钡脑瓌t使他們與現有的股東們形成利益休戚相關的合作關系，大大促進了他們對公司整體利益的認同感。這一條原則后來演變成為中國企業普遍學習的期權和股份獎勵制度。

1％與99％原則

與今天普遍流行的20％與80％原則不同，斯隆先生更喜歡闡述1％與99％原則。這個原則隱含了以下內容：在將人才放到了合適的崗位以后，在聆聽了來自不同階層特別是底層的聲音后，在制定了很好的程序性政策后，管理人員要做什么呢?管理人員怎樣做，才能“激發人的積極性”?

1％與99％原則是說，在所有的商業活動中，99％都是程序性的。除了在總體上給予指導之外，它們并不需要管理人員特別的注意。只有那1％的例外情況是需要經理們給予特別關注的。事實上，一個好的管理人員只需處理好那1％的例外事務。管理人員應該有能力在大量煩瑣的一般程序性事務中確定例外事務，找到和發現具有典型癥狀的個案。至于那些程序性事務，則放手讓其在固有的軌道上運行，使更多的人能夠自主地處理一些事情。

即使對于那1％的例外事務，斯隆先生們也通常盡可能地讓具體負責的一線管理人員進行處理。只有這樣，高層管理人員才有可能順利開展自己的工作，才能預測危機、發現危機，未雨綢繆，臨危不亂。所以，斯隆先生從來沒有把各個公司的人力資源合并到一起，而是放手讓各個人事單元發展自身獨立的組織精神和積極性。他們被給予足夠的創造空間，充分發揮自身的積極性和主動性。這種自下而上的管理，激發了員工作為個體的積極性和主動性。但前提是，所有人員都必須執行決策委員會、運營指導委員會、財務委員會等決策機構的企業管理原則，這也就是說，個人積極性的發揮必須與正確的原則相伴隨，是在正確原則指導下的個人積極性的發揮。這樣才能真正以四兩撥千斤之力運轉通用這臺龐大的機器。大蕭條時期，公司最重要的是凝聚人心，在大蕭條到來之前斯隆提出并實踐的通用企業管理原則，為通用公司迎接蕭條時期的到來做了心理上和物質上的準備，形成了全員同舟共濟、共渡難關的良好局面。

彼得·德魯克先生認為，雇主們需要日益將勞動力當做顧客，讓工作機會和工作特性使求職人員滿意，雇主們需要認識到，工作是為特定的購買者設計并向他們兜售的產品。斯隆做得更好。他的“激發人的積極性”是這一原理的真正體現：現代組織的精髓在于“使個人的長處和知識具有生產性，使個人的弱點無關緊要”。(彼得·德魯克之語)

思辨

斯隆先生不會想到，21世紀初的一場金融危機竟然致使龐大的通用公司瀕臨破產邊緣。通用公司走到今天這一步，既不是產品失敗，也不是管理不善，而僅僅是因為其僵硬而昂貴的雇傭協議，迫使它以有限的資產對在職和退休員工及其家屬背負了近乎無限的責任包袱：它的10萬本土工人享受著高達70美元的時薪，近50萬退休員工及其家屬享受著終身退休金和醫療保險；它的Jobs Bank項目供養著8000多名全薪下崗工人，他們每天在監工注視下坐在被稱作“橡皮屋”的空倉庫里看報聊天，一邊和其他工人一樣拿著15萬美元的年薪。有時事評論員說：這樣的企業不破產簡直天理難容。通用帝國遭遇如此窘境，與斯隆先生“激發人的積極性”及一系列管理原則有沒有直接或間接的因果聯系呢?依據這個管理原則制定的一系列管理制度，是否需要與時俱進呢?如果斯隆先生在世，他老人家會做何感想?

(編輯：可肖)