非營利組織非正式員工的激勵機制及其構建

吳興華 熊巍俊

摘要：目前，我國對非營利組織中非正式員工的激勵問題研究尚處于實踐探索階段，理論研究尚不多見。本文首先梳理了非營利組織和非正式員工的研究現狀，并結合研究實際界定了非營利組織的概念和特征，隨后根據廣州電大的現實情況，分析了目前非營利組織非正武員工激勵中存在的主要問題及原因，最后從三個方面出發來構建長期激勵機制。

關鍵詞：非營利組織；非正式員工；激勵機制；可雇傭性

文章編號：978-7-80712-402-3(2009)04-090-03

隨著社會經濟的發展，勞動關系日趨多元化，非正式就業已成為一種重要的就業方式。就業于非營利組織的非正式員發揮并將繼續發揮重要的作用，同時這也給非營利組織的管理提出了挑戰。他們是特殊的就業群體，如何有效地激勵非營利組織中的非正式員工已成為管理上的新課題。

一、非營利組織概念及其主要特征

關于非營利組織(NPO)的定義，國際上較為普遍接受的是美國約翰——霍普金斯大學LesterMSalimon教授提出的五個特征；組織性、非政府性、利潤不分配、自治性和志愿性。在我國，完全符合上述標準的非營利組織幾乎不存在。但又確實存在一些從行為和運作機制上不同于政府也不同于企業的社會組織。從推動和促進非營利組織的發展角度出發，大多數學者更傾向于不將定義限制得過于嚴格，而將社會團體、民辦非企業組織、基金會、國有事業單位、人民團體以及未登記或轉登記團體等組織都納入非營利組織體系(徐旭川，2005)。本文認為非營利組織是介于政府和企業之間，主要從事社會公益性或互益互助性生產與服務，不以營利為目的組織。它主要有非政府性和非營利性兩個基本特征。非政府性是指其從事公益性事業，提供公共產品或準公共產品。在組織上是獨立于政府機構。非營利性是指其活動不以營利為目標，不是通過經營活動獲得收入，而是通過捐贈、政府資助等非商業(營利)行為獲取資源，僅從事公益性社會活動，提供相應的服務(產品)而不獲取收入，或者獲取的收入不足以彌補服務的成本。本文所提及之廣州電大。其全稱是廣州市廣播電視大學。它是一所政府主辦、國家事業單位性質的成人高校，不以營利為目的，主要從事遠程開放教育教學，屬于本文所稱的非營利組織。其正式員工與非正式員工之比約為1:4。其中，簽訂有正式勞動合同的非正式員工與沒有簽訂正式勞動合同的兼職教師(也是非正式員工)之比約為1:3。非正式員工在學校的教學部門、行政管理部門、物業管理部門、餐飲、圖書館等部門承擔了學校大量的管理、教學等基礎性工作，是廣州電大的一個重要組成部分。

二、國內外關于非正式員工的研究現狀

學術界對非正式員工的探討緣于非正式就業的研究。國外在20世紀80年代有學者開始研究暫時性就業、兼職、臨時雇傭等非正式就業問題，20世紀90年代以后隨著就業形式的多元化，研究的內容趨于深入，學者們探討了就業外部化的影響因素(De-terminants of Employrflent Externalization)，臨時救助服務(Temporary Help services)。臨時工作對正式就業的影響，非正式就業的利弊，進而探討正式員工與非正式員工薪酬和福利比較等問題(王淑芳，2007)。AFrle I，Kalleberg等(2003)將非正式員工定義為靈活就業中的雇傭關系外部化形式。Daniel C Feldmen(2005)按時間、空間和雇傭數及種類三個維度劃分為正式員工與非正式員工。盡管他沒有給出具體的標準值，但是給出了劃分正式員工與非正式員工的維度。

國內學者對非正式員工問題的研究始于20世紀90年代中后期，研究者不多，研究成果也算不上豐碩。從鮮有的研究成果上看，就研究對象而言，以國有企業為眾，間有高校(局限于后勤部門)、中職學校、圖書館、公立醫院方面的研究；就研究內容而言，多集中在非正式員工的工作滿意度、流動率、組織行為、正式員工與非正式員工的比較、非正式員工對正式員工的沖擊、非正式員工與工會的關系等。其中，蕭惟升(2005)把非正式員工看作部分工時工、派遣員工和契約工。部分工時工指工作時數比一般正式工短的員工。派遣員工指受雇于派遣企業，而非服務的組織或企業。契約工是應付季節需求而無長期雇傭計劃的員工。

根據國內外對非正式員工的研究，本文認為所謂非正式員工是組織以短期契約化管理方式，依照勞動合同，以市場化運作機制來規范其權利和義務的一種人員。在我國的非營利組織中，正式員工與正式員工的主要差異表現在正式員工屬于國家工作人員，享受國家規定的工資、福利社保等待遇，屬于體制內人員，而非正式員工與組織之間是一種合同制用工關系。從嚴格的法律意義上來說，正式員工與組織簽訂的合同屬于聘用(聘任)合同的范疇，非正式員工與組織簽訂的合同屬于勞動合同的范疇。

三、非營利組織對非正式員工的激勵中存在的主要問題一以廣州電大為例

廣州電大作為一個較具代表性的非營利組織，不以營利為目的，具有較強的社會公益性，承擔著為國家培養合格的勞動者和專門人才，擔負相關教學科研任務的職能。為了有效完成其教學管理職能，廣州電大聘用了大量非正式員工，這些非正式員工對廣州電大的發展，做出了巨大的貢獻，但由于國家及其單位屬性的局限，對非正式員工的激勵，存在諸多問題，而且這些問題，對于我國的非營利組織，具有較為普遍的意義。這主要表現在以下幾點：

(一)激勵政策不統一、方式單一、難度大

1、激勵政策不統一，導致不公平感強烈。由于受到組織結構形式、國家政策的限制，非營利組織對正式員工和非正式員工采用不同的激勵政策。國家的戶口、晉升、考核、培訓、職稱評審等政策，非正式員工要么不在考慮范圍之內，要么就設定很多門檻予以限制，形成事實上的組織內二元勞動力市場。在非營利組織中，從事同類崗位的員工，工作內容相似，僅僅因為其來源不同，激勵政策就相差甚遠，非正式員工享受不到正式員工可以享受的帶薪假、保險金、法定的福利等，而且在相同的工作量情況下，非正式員工的工資、獎金都低于正式員工，同工不同酬現象明顯。組織一旦出現人員過多而需要裁員時，首當其沖的是那些沒有正式編制的非正式員工。

在廣州電大中，雖然非正式員工人數是正式員工的近四倍，但他們的薪酬、福利待遇、晉升考核、進修培訓等管理制度與正式員工管理制度、政策依據都基本不同。以進修培訓為例，對于正式員工，在進入組織的時候，必須參加高校教師資格崗前培訓，且費用由學校負擔，學校制定有教職工進修培訓管理辦法，鼓勵教職工參加學歷和非學歷進修培訓活動，而且有一定的資金支持。而對于非正式員工，學校沒有安排其參加高校教師資格崗前培訓，即使自己爭取到這樣的機會，費用也是由自己支付，對于學歷

性進修，學?；旧仙儆匈Y金支持。

根據我們對廣州電大非正式員工所做的訪談調查發現，由于激勵政策的不一致而導致這一群體的心態較為消極，他們有相當程度的被剝奪感和不公平感。調查表明：有70％以上的受訪者對自己目前的工作狀況不滿意，其中10％以上的人認為極不滿意。有62％以上的人認為是由于政策制度的不統一而使自身利益受到損害，有78％的人認為自己的社會地位低下，有76％的人都不同程度地存在精神憂郁和焦慮。

2、激勵方式單一。目前非營利組織對非正式員工的激勵從理論上說是把非正式員工當作“經濟人”而非“社會人”來看待，缺乏與其感情交流，簡單地通過物質利益進行激勵，忽視精神激勵。從方式上說基本上以滿足員工最基本的生理和安全需要的計件工資、計時工資等層面上的物質激勵；而對工作健康和福利提供、帶薪休假、退休計劃、額外補貼以及工作多樣性、挑戰性、培訓和晉升機會、雇傭關系的穩定安全等大量的非貨幣化的隱性薪酬激勵則不多?；羯嶒炞C明，與改善工作條件相比，進行情感溝通更能激發員工的歸屬感和工作熱情。雙因素理論認為薪酬具有保健和激勵的雙重功能，保健因素一般由固定薪酬來實現。主要是滿足員工的生活需要，而激勵功能主要是由績效薪酬來實現。主要是為了獎勵員工對組織的貢獻。由于非營利組織資金的使用受到國家財經政策的限制，不論是薪酬水平，還是薪酬結構、薪酬的激勵上都不得違反國家財經、人事政策。對非正式員工常采用固定薪酬方式計酬。且多數為計時、計件工資，少有績效獎金。即使有績效獎金，但在獎金分配中，大部分非營利組織為了避免矛盾實行平均主義，出現了獎金分配的“大鍋飯”。這種激勵方式只考慮到非正式員工低層次的保健需求，很少考慮他們工作的滿意度、工作的豐富性和挑戰性等非貨幣形式的精神激勵。

以薪酬為例，廣州電大非正式員工每月有650元的績效工資作為浮動工資，但一般情況下，如果不出現嚴重的教學事故，基本是不會發生變化的。年終考核優秀的員工。享有500-800元不等的獎勵，每學期的招生獎勵為200元/人左右，每學期期末監考有少許的監考費，除此之外，其他的物質激勵不是太多。

3、激勵難度大。由于非正式員工自身的一些特點。如工作的臨時性、流動性、市場性等，他們不像正式員工那樣與非正式組織有比較穩定的人事關系，因此，非正式組織在考慮激勵策略時，一方面會顧慮非正式員工對組織的忠誠度，另一方面受到國家政策、組織性質、組織發展戰略等的限制。如非營利組織要平衡正式員工和非正式員工之間的關系，如果對非正式員工的激勵幅度過大，將會引起正式員工的不滿，反之，非正式員工會不滿。在資源有限的時候，如何在兩者之間分配，需要組織領導認真權衡雙方的厲利害關系。再如，非營利組織即使想幫助非正式員工解決兒童保育、子女上學、職稱評審等問題，但由于受到國家人事、戶口等政策的限制而必須差異對待。

(二)重視短期激勵，忽視長期激勵

由于非營利組織本身性質的特殊性決定了非正式員工的流動性相對較高。非營利組織在激勵機制的設計方面往往傾向于短期激勵而忽視長期、綜合激勵，激勵目標明顯短期化。主要表現為非營利組織把非正式員工看作工具?？醋鞒杀?，只注重使用，而不注重人的才能開發；對非正式員工的管理中還是“以事為中心”，要求人去適應事，沒有從員工職業,生涯發展的長期規劃考慮。多采用“救火員”式的管理，而不是從長遠的角度來設定預防措施。在廣州電大中，非正式員工少有獲取參加長期培訓和進修的機會，曾有一位非正式員工考上了研究生，由于無-法協調工作與學習的關系而辭職。對于少數一邊工作，一邊參加電大的本科業余學習的非正式員工，學校給予一定的學費減免，但對于就讀它校，這種優惠政策就不存在。

(三)激勵的隨意性或非制度性

管理的制度化和柔性化是相互統一的，組織需要有明確、清楚的管理制度。在制度面前所有員工一律平等，不應該有制度實施過程上的差異性，這也是非正式員工工作的軟環境要求?？茖W的激勵制度是對非正式員工的績效進行科學的評估和合理確定其報酬的重要前提和依據，否則是很難對非正式員工的貢獻與報酬做出準確的判斷和激勵。但目前主要的激勵制度——績效考核制度普遍存在不足，主要表現在考核指標不規范、考核過程不嚴謹甚至流于形式?？己酥笜说脑O定基于對員工需求的理解仍然停留在簡單的粗略估計上，缺少調查研究和科學的需求分析基礎，因此考核指標缺乏針對性和及時性，激勵空擋和激勵錯位同時并存，造成了人力、物力資源的浪費。有些非正式組織甚至就沒有獎懲考核制度。僅憑個人的好惡和倫理道德隨意地對員工進行獎懲，經常是獎得輕而罰重，承諾多而兌現少。導致非正式員工普遍有“打短工”意識，缺少對組織的歸屬感。

四、非營利組織非正式員工激勵機制的構建策略

通過上述分析，我們可以發現，非營利組織對非正式員工的激勵存在著種種問題，其中，很多問題是由于體制和制度性缺陷所造成的，作為非營利組織本身，想改變這種現狀有些力不從心，但它可以在現有的制度框架范圍內，發揮應有的作用，采取長期非物質激勵措施，提升非正式員工的工作積極性。

(一)開展基于可雇傭性的培訓激勵

如果說傳統組織的雇傭關系是由于組織為員工提供長期雇傭和經濟社會保障。員工提供忠誠和高績效而達到平衡的話，那么，非營利組織與非正式員工間新型雇傭關系的核心應該是可雇傭性，新型的激勵機制也應該構建于可雇傭性基礎之上的培訓激勵。所謂可雇傭性，它主要包括職業識別、個人適應性以及社會和人力資本三個維度，具體包括明確職業目標和期望、個人適應組織和市場的能力、個人技能和社會關系網絡等。雇傭雙方討價還價的基礎是非正式員工所具有的可雇傭性，非正式員工必須對自己的職業發展負主要責任，他們需要關心自己的未來，做好職業生涯規劃，努力提高自己適應各種崗位的能力，提高職業彈性。非正式員工最主要的責任是通過提升自己的可雇性而提高工作業績，而不再是貢獻自己的忠誠和承諾?；诳晒蛡蛐缘姆钦絾T工有權去獲得能提高自己的可雇傭性的工作經驗和培訓；而非營利組織的一方則有義務去提供有意義的工作，并以培訓活動作為主要激勵手段，提升并獲得非正式員工的可雇傭性。非營利組織可以經常對非正式員工進行崗位技能培訓，也可以支持非正式員工自己去學習和進修，并給予報銷學費或時間上的便利。所以，開展基于可雇傭性的培訓活動應成為非營利組織構建非正式員工激勵的主要機制。

(二)對于核心非正式員工采取長期聘任方式

基于可雇傭性的新型雇傭契約為非營利組織帶來了組織彈性。但為有效激勵非正式員工。非營利組織還需對一批核心非正式員工采取長期聘任的方式。每個非營利組織都有一批具有較高的管理能力和管理水平、對組織的情況比較熟悉的員工，對于這些非正式員工，非營利組織需采取以穩定性激勵為主，盡可能給予長期聘任，并提供他們發展的空間，使其更安心地工作，更好地發揮作用。大量研究表明，員工任職長短會影響到組織的業績，長期任職提高了員工對組織的依附性和凝聚力，增加了員工經驗，提高了服務質量與服務對象的滿意度。較長時間的任職還有助于促進創新，任職年限較長、職業發展達到穩定階段的人員往往會做出更多對組織有利的變革。因此，非營利組織對于核心非正式員工不能隨意解聘，對于核心崗位采用臨時雇用也對組織長期發展不利。

(三)吸收優秀的非正式員工為正式員工

對于掌握了核心技術，具備組織發展所需要的能力的非正式員工，可以嘗試吸引他們加入正式員工隊伍，這一方面給非正式員工樹立長期發展的目標和愿景，拓展職業發展空間，也有利于穩定非正式員工隊伍，讓他們減少“打短工”的思想觀念，增加對組織的忠誠度。再次，通過吸收非正式員工加入組織，可以為組織補充新鮮血液，增加正式員工的工作緊迫感，為逐步形成能進能出，能上能下的用人機制創造條件。