商業銀行基層機構負責人激勵與約束

摘 要商業銀行支行級基層機構是商業銀行金融服務和產品的銷售終端,是各項管理制度的最終落腳點,也是操作風險頻發所在?；鶎訖C構負責人是本機構操作風險管理的第一責任人,加強對機構負責人的激勵約束,督促基層機構負責人克盡職守,執行各項操作風險管理制度,落實各項操作風險管理措施,提高本機構對操作風險的防范能力,無疑是商業銀行操作風險管理中一項相當重要的工作。

關鍵詞商業銀行;風險管理;機構負責人;激勵約束

基層機構(本文主要指支行級基層機構)是商業銀行金融服務和產品的銷售終端,是各項制度的最終落腳點,從而也決定了其容易發生操作風險的特點,而基層機構大量暴發的操作風險事件也從事實上驗證了這種特點。因此加強商業銀行的操作風險管理,必須加強對基層機構的操作風險管理。由于基層機構負責人承擔著日常具體的管理職能,基層機構負責人是否良好履職,是否盡到了應有的管理職責,直接影響著所在機構的內控水平,決定著所在機構發生操作風險可能性的大小。加強對基層機構負責的激勵約束,督促基層機構負責人克盡職守,執行各項操作風險管理制度,落實各項操作風險管理措施,提高本機構對操作風險的防范能力,無疑是商業銀行操作風險管理中一項相當重要的工作

過去理論界在對商業銀行員工激勵的研究中非常重視物質激勵不足問題的研究。就現階段而言,對基層機構負責人的激勵中,收入總量激勵已不是問題。而且收入構成也日益豐富,有固定薪酬、績效薪酬、專項獎勵、住房補貼、年金等等,少數行還建立了股權激勵計劃?；鶎有械钠渌＠鲆膊诲e,公積金、統籌養老金、重大疾病保險等制度在各商業銀行基本得到了良好落實,一些條件好的行更是建立了補充養老金和補充醫療保險制度。此外,年度療休養計劃及外出培訓考察激勵措施在商業銀行也普遍實施。因此物質激勵對于基層機構負責人已不是根本性的問題。

當前對商業銀行基層機構負責人的激勵約束機制中存在的主要問題是,在激勵中存在結構性的偏差,重薪酬激勵,輕精神激勵,在薪酬激勵中重即期經營業績的激勵,輕長期性激勵,與操作風險管理激勵的相關性明顯不足。而在約束方面,過去長期存在的問題仍未得到根本解決,約束不足問題依然存在。對基層機構負責人激勵約束機制的完善可能仍將是一個長期的過程。但就目前而言,通過以下幾方面的完善,對于促進基層機構負責人加強本行的操作風險管理是有相當裨益的。

一、完善薪酬激勵

核心是完善直接決定機構負責人年薪的KPI激勵方案,增加與操作風險管理要求相關的考核內容。當前各商業銀行對機構負責人普遍采用了KPI激勵方案,該方案通常由效益指標、風險指標、戰略性業務指標及其他指標四大模塊構成,風險指標主要考核不良貸款額及不良貸款率,不涉及操作風險指標。由于操作風險點多、面廣、隱性的特點,在KPI考核中直接引入操作風險的量化考核指標會導致數據難統計、無法及時考核的問題。解決的方案是,不妨在其他指標體系中,加入基礎管理和內控評級方面的考核內容。

基層機構的上級行在年初制訂KPI考核方案時,不妨根據各基層機構上年內控等級水平,確定各基層機構新年度內控等級要求,對于當年達到內控目標等級的,給標準分,達不到目標等級的,進行扣分,超過目標等級的給予加分。同時建立內外部審計檢查發現問題積分制,按各類操作風險問題性質的差異,分別確立不同的積分標準。年末考核時,再將全年操作風險問題累計積分,按事先確定的標準轉化成KPI考核得分的扣減分值。

對于各商業銀行目前實行的股票長期激勵方案,由于基層機構負責人所能得到的股票份額太少,其激勵作用是十分有限的,不宜提倡,除非股票價值能夠達到年度收入很高的份額(這在實際操作中可能難實現),還不如建立延期支付機制更為有效。如將基層機構負責人的年度績效考核收入的20%-30%納入延期支付工資,從第四年開始,只要當年無任期內責任性操作風險損失事件發生,就開始支付第一年的延期工資,發生責任性操作風險的,優先以延期支付工資進行賠付。但其他與基層機構負責人年度總收入掛鉤分配的收入,延期支付工資應納入分配基數。

二、加強精神激勵

物質激勵和精神激勵必須并重。在當前國內商業銀行物質激勵狀況普遍改善的情況下,加強精神激勵尤顯重要,這也是貫徹人本管理思想的重要工作舉措。獲得尊重可以產生更高績效,馬斯洛的“需要層次理論”充分提示了這一點。精神激勵的目標是要促使基層機構負責人職業道德的培育和職業榮譽感的增強,使其產生獲得尊重的滿意感受,達至良好履職的自覺實現。在工作實務中,對于操作風險管理水平高的機構,要對該機構負責人及時予以表彰,要及時總結該機構負責的先進管理方法,召開現場學會,并在全行樹立操作風險管理典型。這既有利于典型機構負責人榮譽感的培育,起到固化該機構操作風險管理成果,達到長效管理的目標;同時也有助于鞭策操作風險管理水平不佳的基層機構負責人,及時改變管理傾向,加強操作風險管理,進而推動整個商業銀行操作風險管理水平的提高。

三、加強權力制衡

基層機構負責人享有一定的業務經營決策權,具有對本機構人力、物力、財力的較大支配權。當這種權力缺乏必須的日常制約時,很容易導致操作風險的發生,發生在國內商業銀行基層機構的眾多案件也充分說明了這一點。加強對基層機構負責人的權力日常制衡,需重點落實以下措施:①落實基層機構領導班子分工負責制和重大經營事項集體決策制,嚴防一言堂現象滋生。②建立風險經理委派制。風險經理由上級行聘任并委派到基層機構任職,其級別不低于支行副行長,負責所派駐機構的全面風險管理事項。③建立嚴格的審貸分離制度。要通過專職審批人隊伍的建立,將原由基層機構負責人承擔的信貸業務的審批權予以剝離,所有的信貸業務審批改由專職審批人根據業務受權進行審批。④建立委派會計制度。由上級行聘任會計主管,對基層機構進行派駐。其核心工作職責是執行金融會計方面的各項規章制度,負責本業務條線的操作風險管理事項。會計主管的工作職責首先是對上級行負責,會計主管對操作風險的管理意見具有優于基層機構負責人的意見。

此外,對于一些規模較大的支行,也可嘗試建立紀委書記派駐制,專門負責所派駐機構的廉政建設和案件防范工作。

四、加強業務審計

商業銀行應每年組織對基層機構的內控評級及對各產品線的操作風險專項審計,此舉有利于及時發現基層機構操作風險管理變化的總體情況及各業務條線的操作風險管理狀況,便于及時調整對基層機構負責人各項業務的授權調整,也利于對基層機構負責人年度KPI優化方案的實施。

商業銀行要進一步加強對基層機構負責人的經濟責任審計,既要做好任期內的經濟責任審計,更要做好離任經濟責任審計。對基層機構負責人的經濟責任審計,要按照客觀、公正、平等的原則,對基層機構負責人做出功過是非的合理評價;對于發現的責任問題,要注意劃清不同時期及不同責任人的責任歸屬。

商業銀行應全面落實離任審計必須事先的原則。改變目前離任審計普遍在離任后,甚至已提升后才安排離任審計的做法,必須堅持離任前實施的工作要求,且審計結果出來前不得調任。對基層機構負責人的任期及離任經濟責任審計要作為商業銀行銀行基層機構負責人職務任免的核心依據之一,而且,基層機構負責人在調任新職前,要將離任審計結果在原任職機構內部進行通報,形成對基層機構負責人的內部強勢輿論約束。

五、建立責任追究機制

對于基層機構發生的各類操作風險事項,要在分清人員責任的基礎上,及時進行責任追究。對于各類具有崗位責任的操作風險事項,不管是否與基層機構負責人直接相關,基層機構負責人均要承擔領導責任,追究領導責任。責任追究必須及時、準確、嚴厲,要有一定的威懾力,否則就難以達到警示的作用。對于輕微的責任性操作風險事項,可以對基層機構負責實行違規違章扣點,年度扣點總數達到一定標準的,要分別給予書面警示、扣發績效工資、直到解聘的處分;對于性質稍重的責任性操作風險事項,應對基層機構負責人進行必須的經濟處罰;性質再重些的,要進行必須的行政處罰。對于基層機構發生的重大操作風險損失事件,基層機構負責人必須首先承擔領導責任,對于非直接責任事件,要落實主動辭職要求,對于特別嚴重的操作風險損失事件,要予以行政撤職、開除的處分,對于構成犯罪的,還要追究刑事責任。對于受到行政撤職處分的基層機構負責人要嚴格執行禁止提升的年限要求。為了規范責任追究行為,商業銀行應在內部建立《重大風險事項責任追究辦法》、《違規行為處理辦法》、《員工違章違規行為扣點管理辦法》等規章制度。

作者簡介:

陳晨曦(1967-),浙江大學經濟學碩士,現任職于中國建設銀行臺州分行。