企業跨國經營的人力資源策略分析

●

■責編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

近年來，我國企業出現了跨國并購和跨國投資熱潮，取得了一定成績也面臨諸多挑戰，如被并購公司的勞資沖突、文化整合難題、技術能力消化不足等。因此，人力資源管理的作用凸顯。筆者認為，人力資源管理并不能解決企業跨國經營中的一切難題，但應當找到更“匹配”企業跨國經營戰略的人力資源管理辦法。

一、跨國經營模式及其關鍵成功因素

探討跨國經營的成敗，首先要區分不同的跨國經營模式?？鐕洜I模式是指跨國企業在研發、生產和營銷等關鍵活動上對主體、資源、手段、據點和時機的選擇?？鐕洜I模式有多種分類：按照不同國家據點可分為國際戰略模式、多國戰略模式和全球戰略模式（Arrow，1999）；按照跨國成長途徑可分為漸進式成長模式和跳躍式成長模式（蔣維華，2009）；按照進入對象國（東道國）路徑可分為直接投資模式、跨國并購模式和戰略聯盟模式。這些劃分方法大多針對西方大型跨國公司，而對我國企業未必有效。

1.我國企業的跨國經營模式

分析我國企業近幾年的跨國經營活動，可將其概括為外向化模式和內向化模式（魯桐、李朝明，2003）。外向化模式主要指我國企業對其他發展中國家的投資，目的是確保資源安全和提升國際地位，其實施途徑包括開拓海外市場、獲取生產資源并捕獲低成本優勢，之所以稱之為“外向化模式”是因為它表現出一種“走出去”的思想。內向化模式主要指我國企業融入到全球價值鏈和發達國家的水平分工中。例如，我國制造業已通過“進口零部件組裝（OEA）→貼牌生產（OEM）”的途徑進入了跨國價值鏈分工體系中，目前正在向“自主設計產品（ODM）和全球自主品牌（OBM）”發展。此時獲得以“技術”和“品牌”為代表的知識產權是我國企業跨國經營的另一個主要目的，跨國并購成為主要手段。之所以稱之為“內向化模式”，就是將原屬于海外的知識產權內部化到我國企業中，是一種“引進來”的思想。表1對兩種模式的特點進行了概括。

2.外向化模式的成功因素：生產體制社會化

表1 中國企業跨國經營模式的比較

外向化模式是為了實現在對象國的批量生產，對象國往往是一些發展中國家和部分發達國家，如中國企業在非洲、南美洲及部分東南亞地區的海外直接投資。在外向化模式下，近幾年來我國企業成敗參半，目前面臨最大的挑戰就是遭到對象國政府的抵觸。正如巴西前經濟部長德巴羅斯表示：“中國企業往往希望完全控制項目，帶來大量工人到巴西建廠和生產是不可接受的”。深入剖析不難發現，僅進行經濟性投資還不夠，投資生產需要使對象國在就業、教育、醫療、社區等領域得到實質性改善，否則就會遭到對象國政府和社會的抵制。

外向化模式成功的關鍵在于實現生產體制社會化。這里涉及到了“社會生產體制理論”（霍林斯沃思，1997）。如果說科學需要發揮個人的智慧，技術需要企業根據市場需求進行商業化，那么生產則是一項凝聚了教育體制、勞動就業和社會習俗的活動，即“科學→技術→生產”是逐漸社會化的過程。從歷史上看，科學革命、技術革命和產業革命往往不是同步的（物理學、生物學革命發展到產業革命需要很長一段時間），但產業革命與社會革命往往如影隨行。因為生產活動的批量化依賴的是最基層的勞動者而非個別有創造力的發明家，而群體勞動者無法脫離他們現實生活的社會，因此產業革命下生產力的釋放就是要求改變舊有社會體制。因此社會性投資是社會生產體制理論的核心，也是外向化模式的關鍵成功因素。而社會性投資意味著企業必須采取有效的跨國人力資源策略，比如通過企業辦技工學校來促進當地就業等。

3.內向化模式的成功因素：隱性知識的移植

內向化模式主要是將技術和品牌等知識資產內部化到我國企業中，其典型的方式由淺至深地包括了戰略聯盟、合資企業和跨國并購，近幾年來聯想并購IBM的PC業務、華為并購上商馬可尼等都屬于此跨國經營模式。我國企業在采取以獲得知識資產為目的的內向化模式的過程中，也經歷了很多慘痛的教訓。以某家電企業的跨國并購為例，該企業數年間并購了多家外資消費電器公司，卻并沒有獲得品牌和技術的協同效應，在并購后的很短時間內，人力資源成本和業務虧損直線上升，最后不得不宣布合作失敗。該家電企業的失敗之處就在于只獲得對方的品牌形象、營銷渠道和專利技術這些看得見摸得到的顯性知識資產，而對看不見摸不到的品牌理解力和技術創造力這樣的隱性知識資產，該企業并沒有充分消化。

內向化模式成功的關鍵在于隱性知識資產的移植。以技術和品牌為代表的知識資產有顯性資產和隱性資產之分。比如當家庭電視機出現故障時，我們可以通過操作說明書對電視機進行修理，此時操作說明書表現的是一種顯性的技術知識（可表述、可記錄的知識）；如果拿到原廠返修，標準化的檢測設備和技術專利可對電視機進行修理，此時檢測設備和技術專利表現的也是一種顯性的技術知識；但如果再修理不好就需要依賴專業技術人員根據多年積累的修理經驗進行修理，這種經驗積累就是隱性技術知識（無法表達、無法記錄的知識）資產了。其實操作說明書、檢測設備和技術專利都是從專業技術人員的隱性知識中挖掘出來的，并且有些隱性知識是無法顯性化的，比如我們會騎自行車但似乎很難表達騎自行車的步驟、方法和技巧。品牌知識亦如此，圖標、口號和收益權限只是顯性品牌知識，而對消費者行動傾向和價值觀的體察則是隱性品牌知識（博伊索特，2007）。隱性技術知識和隱性品牌知識都以人為載體，因此人力資源策略就成為跨國經營實現隱性知識移植的關鍵。

二、不同經營模式下的人力資源策略

企業跨國經營無論采取何種模式，都需要強有力的人力資源策略。外向化模式下，生產體制社會化意味著考慮本土員工的社會性特征，通過激勵系統、培訓開發和社區投資等方式促進當地社會的就業、教育和健康等。內向化模式下，隱性知識移植意味著吸收被并購企業的人力資源、捕獲被并購企業的團隊學習機制。

跨國企業人力資源策略通常包括本土化策略和一體化策略兩種（Taylor，1998）。前者是指更多利用對象國員工的管理策略，后者是通過母國員工加強對對象國控制的管理策略。因此，我們很容易將生產體制社會化對應到本土化策略，將隱性知識移植對應到一體化策略上，但事實并非如此簡單。生產體制社會化的起點是企業的海外復制，即開始就是一體化的，人力資源策略則是要向“本土化”逆向行走，但逆向行走的過程不單指使用本國員工，更重要的滿足對象國社會的“本土特征”。隱性知識移植也一樣，其起點就是海外企業，即一開始即為“本土化”，人力資源策略則是要向“一體化”逆向行走。但逆向行走也不是簡單的員工收編，還更多強調通過人力資源互派等方法實現隱性知識移植。

概括而言，成功的跨國經營需要一套“本土化和一體化”的整合策略，而外向化模式和內向化模式的邏輯起點不同，整合方法也不同（如圖1）。

1.外向化模式下的人力資源策略

外向化模式的關鍵成功因素是建立社會生產體制，并圍繞該體制構建人力資源策略，以下是對此問題的兩則案例分析：

案例1：中國有色集團的社會性投資

據報道，一個非洲國家政府官員說，一些中國企業海外投資有一種勢在必得的氣勢，讓人不快。與此相反，另一部分中國企業在“走出去”時，卻受到了當地政府的歡迎，其主要原因是這些企業在投資生產的同時幫助當地建立社會基礎設施（如辦學校），并提供就業崗位。贊比亞總統瓦薩就曾高度贊揚中國有色集團對促進贊比亞經濟發展、增加當地就業所起的作用。中色集團遵守贊比亞勞工法等法令、積極參與當地社會公益活動，僅中色非洲礦業2007年社會公益計劃投入款項就達70萬美元，提供的就業崗位達到6000個。從該案例可知，外向化模式在進行經濟性投資的同時，也建立了一套社會生產體制，其過程包括辦學校（實現技能形成）、提供社會基礎設施（培養其勞動意識）、提供就業崗位（提供工作誘因）。

案例2：A公司克服老撾工人管理難題

中國A公司是一家制造型企業，為了獲得老撾工人的低成本優勢，在老撾投資了數條生產線，但他們發現：老撾工人的流動率非常高；曾經用提高小時工資的辦法鼓勵老撾工人加班，沒想到工人反而因此縮短了工時。而高流動率和縮短工時，使得生產線斷停而造成人工成本大幅上揚。究其原因有三點：（1）老撾工人并沒有完全從農業生產中脫離出來，他們認為農業生產和工業生產對他們同樣重要；（2）老撾工人考慮的不是怎樣掙更多的錢，而是為了掙到夠用的錢應該勞動多久；（3）熱帶地區原住民由于自然原因，代謝損耗大，體力活動持續能力較低，長時間的生產作業容易造成員工的抵觸。由此可知，低勞動力成本并不簡單等于低工資，它受到了工業技能、工作誘因和生產作業連續性等諸多要素影響。對于老撾工人，該企業可提供他們農業生產技能來促進其工業生產技能；充分挖掘其工作誘因，為他們提供“社會身份激勵”而非金錢激勵；將生產流程劃分為更多的模塊，盡量減少員工持續勞動時間，并保證勞動過程中的能量補給。

綜上所示，基于外向化模式的跨國經營，企業人力資源策略旨在建立社會基礎設施、社會價值系統和工業技能形成在內的本土化社會生產體制。其中，社會基礎設施投資包括辦學校、投資經營社區；社會價值系統則是為了滿足激勵的需要，建立符合本土的激勵系統和符合其作業習性的生產制度；工業技能形成則是指以辦學促進工業技能的提升，在生產中加大其雇傭能力的提高。

2.內向化模式下的人力資源策略

內向化模式并不單純是財務上的并購，而是“知識互補”的需要，僅僅財務的并購只會得到技術和品牌的顯性知識，卻獲得不到技術和品牌背后的隱性知識。為此，我們需要挖掘隱性知識移植的途徑和方法，圖2是Dyer和Nobeoka繪制的企業間知識移植模型。從該圖中可知，企業間知識移植可分為單向移植（即一個企業向另一個企業的移植）和雙向移植（即企業間知識的共享）。我國企業跨國經營的內向化模式只進行了制度規制、合作經營、共享資產等方式的顯性知識移植（圖中的左半側），對于公司內咨詢小組、問題解決團隊、人力資源互派等隱性知識移植（圖中的右半側）往往被忽略掉了。我們從一個成功的跨國并購企業來進行案例分析：

案例3:B公司成功的跨國并購

B公司對歐洲某公司進行跨國并購后，迅速成立了“主題學習團隊”和“雙向派遣制度”，目的是幫助母公司和被并購公司改善質量和生產率等問題?！爸黝}學習團隊”每半年選定一個主題，比如提高產品次品率、顧客的品牌認知變化等，并在這半年的時間里圍繞這個主題進行分析、診斷與改進，主題學習團隊的成員由兩家公司的核心技術人員和市場人員組成，學習地點由學習主題的內容而定；雙向派遣制度則規定了被并購公司管理人員需在母公司任職，母公司管理人員則需被外派到并購公司任職。在互派中固然會面臨語言溝通、文化差異等問題，但長時間的共同努力會彌補這方面的差異。雖然剛并購后的一段時間人工成本有所上升，但隨著各項知識轉移制度的建立，三年后該公司跨國經營效益明顯改善。

進一步分析B公司成功的原因，就會發現隱性知識移植的關鍵作用。如圖2右側，主題學習小組本質上就是問題解決型團隊，雙向派遣制度則是人力資源互派。這里需要著重強調一下人力資源互派的重要性。人力資源互派典型做法是將中國企業的員工輸出到對象國公司中，同時將對象國公司的員工通過交流活動轉移到中國企業中。著名的管理學者德魯克（1984）對于此問題亦有一針見血的論述。他認為，在收購完成一年之內，原收購公司一定要為被收購公司安排最高層的管理人員；同時兩家公司一定要讓大批的管理人員互相調升，也就是說從原來的公司調升到另一家公司，其目的是使這一批管理人員相信公司有意在人事政策上給每一個人有晉升的機會，這一人事政策不僅適用最高主管之下的各級主管，并且適用于年輕主管與專業人員。因此，內向化模式要求的隱性知識移植本質上要求更多的人力資源互派和共同學習團隊，這些都是“一體化”的努力過程，一體化絕不是簡單的管理輸出，而是雙方能在隱性知識上實現雙向移植。

同時，再來審視我國企業隱性知識方面的欠缺之處。以制造業跨國經營為例，由于改革開放以來，我國研發與創新資源大都向國有研發機構集中，因此造成了當時我國制造企業“研發人才不足”的現象，獲得海外技術授權、代工生產或模仿海外產品成為制造企業的主要生產方式。同時由于勞動力流動性較高和二元勞動力市場的形成，勞動力的主要形態不是以長期雇用為前提的多技能工，而是優秀的單技能工，而這恰恰形成我國在所謂的模仿創新產品中的競爭優勢，即在對既有產品的改造和改進中，通過實現產品之間的零部件的不同組合來實現產品差異化的做法（藤本隆宏，2006）。從我國企業早年在白色家電領域、近兩年在山寨產品領域的發展便可看出企業的模仿創新能力。從知識互補的角度看，企業可以更多輸出單技能工，而更多輸入國外的研發知識、多技能工及品牌隱性知識，而在這一過程中，隱性知識移植的重要性不言而喻。

三、我國企業跨國經營的人力資源建議

無論基于哪種跨國經營模式，企業都要尋找模式的關鍵成功要素，并選擇適合的人力資源策略。表2對不同跨國經營模式下人力資源策略進行了概括。在金融危機過后新一輪的國際分工體系下，我國企業將面臨新的機遇。遵循本文的分析線索，企業或許在人力資源策略上有了更多思考：

第一，在外向化模式下，本土化人力資源策略意味著實現生產體制社會化，比如為當地國提供就業崗位、建立技能培訓機制、投資社區建設等措施，都會讓對象國認為中國企業是為他們建立一套社會生產體制，是為他們的人力資源發展提供機會的，只有重視人的社會性，才能保證跨國經營長期化。

第二，在內向化模式下，很多企業往往忽略了隱性知識移植在跨國并購中的作用，某企業甚至提出所謂“保持被并購公司原有管理不變”的政策，這必將為企業未來的經營失敗埋下伏筆?？鐕洜I不是全球化經營，不在于擁有多少個市場，而在于是否能夠通過跨國經營使得企業知識能得到循環積累。同時我國企業要格外重視自身隱性知識欠缺的地方，重視人力資源互派等在其跨國經營中的重要作用。

表2 跨國經營模式、關鍵成功因素與人力資源策略

第三，跨國經營終究會帶來“跨文化差異”，企業需要克服由此帶來的溝通合作難題，同時也要創造性的利用“跨文化差異”形成卓有成效的企業文化。對此，可以學習海外華人企業曾經的經驗：華人文化是具有家長式領導的文化，部分港資企業和臺資企業在海外工廠經營運作時，卻創造出“務實的獨裁主義”以及“領導為公”等所謂的家長民主制做法，并獲得了經營成功（特納，1997）。

金融危機往往成為破壞性創新和企業知識創造的最佳時期，但也會充斥著各種矛盾。企業如果能成功利用矛盾，嘗試將跨國經營模式與人力資源策略有效結合，就可能贏得新一輪競爭的優勢。

1.Jeffrey H.Dyer,Kentaro Nobeoka, “Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network:The Toyota Case”,Strategic Management Journal,Vol.21,pp.345~367,2000.

2.Wenchuan Liu,“The cross-national transfer of HRM practices in MNCs: An integrative research model”,International Journal of Manpower,Vol.25,No.6,pp.500~517,2004.

3.查爾斯·漢普登-特納等：《國家競爭力：創造財富的價值體系》，海南出版社,1997年版。

4.秦暉：《老撾如何不折騰》，載《經濟觀察報》，2009 年10月26日。

5.藤本隆宏：《能力構筑競爭——日本的汽車產業為何強盛》，中信出版社,2007年版。

6.張向東：《海外拿礦，那些曾經錯失的機會》，載《經濟觀察報》，2009年10月19日。

7.趙曙明等：《跨國公司人力資源管理》，中國人民大學出版社，2000年版。

8.魯桐，李朝明：《溫州民營企業國際化》，載《世界經濟》，2003年第5期。