基于協同管控的運營監測（控）體系構想

蔣秀芳?任劍?孟祥君

摘要：依據協同控制理論和組織變遷理論，提出了基于協同控制的運營監測體系實踐研究，開創性地從組織設計三層面模型，即戰略層、業務層和支撐層，系統闡述未來運營監測體系優化方向。戰略定位升級、業務范疇優化、網絡化運監中心設置是三層面模型的核心內容，對做實協同管控，實現企業由價值提升向價值倍增轉變具有重大的現實和理論意義。

關鍵詞：組織變遷；協同管控；運營監測

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）36-0212-03

一、研究背景

在加快推進“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司以及“三集五大”工作全面開展的大背景下，國家電網公司在總部和省市公司層面開展了三級運營監測（控）中心建設。目標是搭建集全面監測、運營分析、協調控制、全景展示、運營數據資產管理于一體的綜合管控平臺，有序高效開展監測、分析、運營數據資產管理、協調控制與全景展示等五項業務，實現對公司主營業務活動、核心資源以及客戶服務的全天候、全方位、全流程24小時在線監測分析，及時發現異動和問題并協調解決，促進公司資源全面集約與高效利用、業務緊密銜接和高效協同，不斷提升公司運營效率與效益。運營監測（控）中心（以下簡稱運監中心）自2012年底正式投運以來，有效支持了電網企業的管理運營，取得了初步成效。

但是，作為一項管理創新，受現有組織架構、管理機制、數據支撐以及人員素質等因素的影響，運監中心在建設和運行中也出現了諸如橫向協同能力不足、業務范圍有待拓展、數據支撐保障不足、輔助決策作用難以發揮等問題。本文基于協同理論，結合上述現狀問題，對運營監測（控）體系的建設和完善進行了研究探索，并提出了今后的優化思路。

二、理論基礎

1.協同理論

協同管控，即以企業組織結構為基礎，打破業務部門的壁壘，發揮生產設計資源和項目管理資源集中化優勢，促進企業的經營、生產和管理相聯動。協同管控的目標是通過企業內部全責界定和資源配置等方式，作用于組織內部的利益相關者，以此間接引導組織朝戰略目標邁進。[1]

美國著名管理學家波特在1985年發表的《競爭優勢》一書中，強調了“協同作用”對企業集團的重要性。企業集團協同效應指企業集團的資源在整體性協同后可以發揮的整體性功能會遠遠超過各項資源自身的功能之和，具體體現在分工協作的聚合效應、激勵效率效應和資源優化配置效用，主要通過協同管控實現。

2.“四協同”理論探索

本文基于波特對“協同作用”闡述，結合當前運監中心定位發展，提出“四協同”管理目標，即通過優化業務發展方向，發揮運監中心在戰略協同、業務協同、管理協同和資源協同等方面優勢，促進公司向精益化變革方向轉變。戰略方面，自上而下參與公司決策，塑造公司整體戰略發展合力；業務方面，打破傳統條線管理，深化“三集五大”橫向溝通；管理方面，以流程為抓手，提升流程持續優化；資源方面，最大化資源配置。

為了實現以上協同管控的目標，需要在目標、組織、橫縱向鏈接等方面協同管理。首先，目標是協同管控工作的前提。它要求企業在制訂各部門相應的任務和考核指標時，不局限于該部門的職責和利益，而是以企業總體的協同效益最大化為目標。其次，組織是載體。在組織層面，為應對經營環境的實時變化，提升內部運營效率，必須建立一個與協同管控相匹配的組織結構，運監中心的建立就是這樣性質的組織。第三，做好縱向和橫向協調鏈接工作，企業的管理效率和經濟效益才能有效提高，企業價值鏈才能持續優化。運監中心的建立，即旨在通過目標、組織、橫縱向鏈接管理，充分運用協同管控的優勢，優化資源配置，引導公司邁向可持續精益發展軌道。

三、基于“四協同”理論的運營監測體系三層面實踐構想

基于“四協同”和組織設計相關理論，考慮當前運監中心發展面臨問題，本文提出了運營監測體系三層面實踐構想（如圖1所示），即總體提升運監中心戰略定位，強化戰略協同目標，優化業務范圍，明晰責權體系，設計與戰略定位相匹配的組織模式，加強數據資產管理，做實業務協同、管理協同和資源協同載體。

1.戰略層：提升中心定位層級

將運監中心打造為公司級運營協同中心，提升橫向協同話語權。專業化管理使得企業在縱向上具有強大管控力度，而專業條線之間橫向協同堅如壁壘。[2]因此，戰略層面，需將中心定位為公司級運營協同中心，賦予充分的管控權限，其組織設計應處在決策層與管理層之間，從而真正實現增進戰略協同。

2.業務層：自上而下、自下而上優化業務體系，強化“四協同”

基于戰略目標出發，自上而下優化業務體系，即以公司戰略目標為綱，分析各項業務在執行過程中對既定戰略目標和重點工作目標的偏差情況，確保既定戰略目標的實現。橫向上，中心積極參與公司前端重大運營決策，如綜合計劃和預算、項目規劃建設、資金運作、資產處置、物資招投標采購等重要業務活動，從各環節工作銜接、平衡資源分配等角度提出第三方意見建議，著力發揮“事前引導”的作用；縱向上，明確各級運監中心工作界面劃分?；诩瘓F公司決策層、管理層和執行層三級定位，明確三級運監中心各自工作重點，實現分層、分級監測。

強化流程監測，以部門內操作價值為基石、跨部門協作價值為方向，自下而上實現企業級合力型價值鏈。流程監控執行方面，強化企業級跨專業流程各環節監控，發揮“事中糾偏”的作用。流程精益優化方面，運監中心是流程持續優化提升的推動者和組織者。以公司業務過程的執行績效、合規等為主要目標，運用精益管理工具，深入分析流程瓶頸，實現對現有業務流程的優化，提升工作流程效率和效果。

3.支撐層：變革組織，提升數據資產管理

（1）打造中心升級版，推進運監組織向網絡化、柔性化演進。依據組織變遷理論（如圖2所示），企業組織架構發展呈現出多元化發展趨勢，具備外形扁平化、運作柔性化、結構網絡化等多種特點。[3]公司運監中心誕生即是向組織形態靈活化、多樣化邁進的重要探索，標志著企業從單一的縱向組織架構向橫向型組織轉變。但由于當前實體組織缺乏業務實質，導致協同管控無法落地。因此，要提升中心業務運作能力、強化實質性協同管控，需要建立以核心業務部門為支撐、具有橫向協調管理職權的網絡化、柔性化運營監測體系組織，并賦予與業務部門不同的職責權限。[4]

1）在組織設置上，運監中心應介于決策層與管理層之間，直接對公司決策層負責，輔助決策層開展開展工作，業務部門對運監中心進行業務、資源等支撐；2）在職責定位上，運監中心主要負責重大事項的橫向協同，參與重要業務決策，具有相應的橫向協同管理權限；3）在人員的構成和工作的組織實施上，運監中心由專職人員和業務部門復合業務人員組成，專職人員主要負責運監工作的組織實施、重大事項的組織協調，監督公司運營目標的實施，確保運監工作按照既定目標、方向有序開展，輔助支撐公司運營目標有效落地；復合業務人員主要負責運監中心的業務支撐，按要求開展運營業務的監測、分析，按需參與重大事項的調研分析等工作，工作上接受運監中心和業務部門的雙重管理，以支撐運監工作為主要職責，運監中心對其具有管理和考核權。該模式能夠有效克服中心人員與業務相脫離的缺陷，既保障保證中心工作人員與業務的緊密銜接，提升運監工作的質量和效率，又有利于運監中心統一組織、從跨專業角度開展工作，充分發揮運營管理中的橫向協同作用。

網絡化運監體系組織在執行運作中，要按照“選育用留”四個方面進行人員管理。1）人員選拔方面，堅持擇優選拔、一專多能原則，從各專業部室原有綜合性較強、業務較廣的資深人員選取，以便人員可以全面把握定向業務。2）培育方面，堅持崗位練兵、培訓上崗原則，打造一支能夠勝任省市兩級監測分析聯動，專業互補的分析型、復合型團隊，以成功塑造一批精通特定電網業務，熟悉其他專業基本知識，精于監測分析、信息技術應用、數據挖掘，了解跨專業、跨部門業務的綜合型、復合型人才。3）用人方面，打破運監中心內部界限，實行監測分析督辦一體化運作，省市兩級聯動開展工作，在確保部門“內部協同”的基礎上，更好地實現“外部協同”。建立靈活合理、能上能下、能進能出的選人用人機制，并輔之以科學適當的績效激勵機制，充分發揮人員的積極性、主動性和創造性。4）晉升方面，堅持專業條線和管理條線雙晉升通道，既可橫向跨業務部門流動，又可按管理崗級晉升，為人員發展提供相對廣闊發展空間，將運監中心打造成為人才培養基地、干部培養搖籃。

（2）深化大數據應用，打造公司級運營數據管理中心（如圖3所示）。運營生產數據可以反映企業經營活動的開展情況，為企業戰略決策的制定，業務分析的開展提供依據，是企業重要的公共資源和資產，對公司業務體系的協同具有支撐作用。

要適應大數據發展趨勢，需要建立以各部門業務系統為支撐，適用于公司戰略發展和運營優化的公司級運營數據管理中心，賦予運監中心對其歸口管理權限。通過構建公司級運營數據中心，將各個業務系統的源數據匯集到運營數據庫中，并通過運營監測（控）平臺進行全方位挖掘應用。[5]這種方法可以徹底打破現有不同部門各個業務系統之間的壁壘，真正實現業務數據的共享。業務部門也可以通過運營監測（控）平臺，調用本部門之外運營數據，展開運營發展策略制定，生產經營活動分析等方面應用，大大降低信息使用成本，提升部門工作效率。

加強數據全生命周期管理，保障業務體系的協同運作。一是業務數據標準化處理，通過制定編碼規則，實現數據編碼的統一，提高數據管理的規范性；二是業務數據質量檢驗，按照數據接入要求，對接入數據的準確性、完整性以及及時性進行日常檢驗，提升數據應用的效率；三是數據質量及應用評價，定期對數據質量、業務部門數據應用的情況評價，不斷完善運監中心作為數據資產管理歸口部門的管理職能。

四、預期成效

1.促進公司發展由“價值提升”模式向“價值倍增”轉變

通過構建三層面實踐構想，使得中心在“四協同”方面話語權更強。通過突破原有組織結構、業務模式、分配方式的局限，深入整合各業務部門和流程，打通業務壁壘，聚合部門優勢，發揮協同效應。依托對人員、資源和數據的融合優勢，更有助于掌握運營活動全鏈條各環節狀況，及時發現管理真空地帶和專業條線管理中的盲點，明確努力方向，最終實現集團運營由“價值提升”向“價值倍增”模式轉變。

2.促使企業決策由“定性分析決策”向“定量分析決策”轉變

傳統的企業管理由于不同資源的管理者之間存在一定的信息不對稱，以及業務部門之間的績效考核目標并非完全一致，分管領導基于本部門的需求和利益做出的決策帶有一定的部門主觀性。從過于主觀的“定性分析決策”向客觀理性的“定量分析決策”轉變，需要借助業務運營的實際數據以及科學可靠的分析體系。因此立足于運營監控體系，共享整個企業的數據與信息，使用先進的數據處理方法和評價工具，有助于領導者實現定量分析、客觀決策。

3.促使公司管理由“線下監督”向“線上管控”轉變

通過問題追查、審計等“線下監督”進行的管理往往是事后的、被動的。在建立起具有橫向監測管理職能的組織體系、系統平臺、制度機制的基礎上，運營監控中心可以實現對運營業務的全過程監測分析，線上發現問題并及時采取控制措施，從而起到防范風險、解決問題、提升管理效率以及輔助決策的作用。展望未來，借助運監平臺的海量數據、多元資源和線上分析功能，可以形成公司監測、管理和控制的自動化閉合環路，成為管理層決策的得力助手。

參考文獻：

[1]洪光輝.基于協同管控的企業組織結構設計及其協同路徑研究[J].建筑經濟，2012，（3）.

[2]趙鐵塔.淮北礦業集團管控模式研究與應用[J].煤炭經濟研究，

2012，（5）.

[3]程志超.基于組織競爭力的三維組織設計模型[J].科技管理創新，2006，（10）.

[4]顧小姣.基于現代企業的戰略管控模式研究[J].經營管理者，

2014，（2）.

[5]宋昊爽.面向云數據中心的IT運營監控管理平臺發展變革研究[J].電信科學，2012，（9）.

（責任編輯：王意琴）