關于石油企業成本管理問題的探討

張巍

摘要：本文立足于石油企業成本管理的現狀，針對石油企業企業成本管理的不足之處，分析并提出增強我國油田企業競爭優勢的成本管理模式新思路。

關鍵詞：石油企業；成本管理；應用

成本管理是石油企業制定和實施發展戰略無法回避的問題。我國石油企業的當務之急就是要探索科學合理的成本管理途徑，改變傳統成本管理體系的缺陷，以適應企業管理環境的變化和戰略管理的需要。

一、石油企業成本管理的現狀

（一）石油油田企業成本管理的基本做法

1、推行成本預算制度，加強資金集中統一管理。目前我國石油企業實行的是“水平法”為代表的成本預算管理制度，它是以基期的成本費用水平為出發點，結合預算期業務量的增減變化，采取相關的成本控制措施，調整有關費用項目來編制預算。在執行預算時，采用年度預算和月度預算相結合的辦法，通過月度預算把年度預算具體化，嚴格按照年度預算控制成本、費用、投資總額，按月度預算控制各項支出，保證了成本不升目標的實現。為加強財務監督和資金管理，企業成立了財務結算中心，實行資金集中統一管理，使財務費用明顯降低，提高了資金使用效率。

2、完善投資決策責任制，從源頭管好成本。按照誰投資、誰決策、誰負責的原則，企業執行單井經濟評價、單項工程經濟評價，先算賬、后決策。為提高投資效益，從源頭上控制投資，管好成本。一方面應按照資金來源確定投資規模，避免投資超規模過大擠占成本；另一方面做好各類投資項目經濟規劃。要強化方案設計工作，完善修訂設計規范，選擇先進適用技術，防止片面追求高標準，降低工程造價。要優化投資結構，針對勘探開發的有效需求，向高效益項目傾斜，確?？碧介_發重點工程的投入，嚴格禁止新上沒有任何效益的項目。

3、開展全員全要素成本管理活動，調動一切積極因素降低成本。第一，實行全員全過程成本管理。企業確定目標成本后，按照職能分工，遵循按照“橫向到邊，縱向到底”的原則， 將各項指標進行縱向和橫向兩個方面分解?？v向分解將成本按采油大隊、直屬采油隊、零散井及個人，層層分解，盡可能做到指標具體、量化，能細則細；橫向分解主要按歸口管理原則，按成本構成內容和特點，與各職能部門的經濟效益直接掛鉤，分解指標落實到各單位或各責任歸口的職能部門，并于每個員工的工資收入掛鉤，形成成本全員管理的全責機制。第二，實行全要素成本管理。從資源、設備、土地、資金、勞動等生產要素投入這些源頭抓起，切實將儲量發現成本、資產運營成本、資金成本和人工成本全面地降下來。第三，加強成本考核，嚴格獎罰兌現。在成本控制工作中，各責任主體將成本指標完成情況與考核測評及晉升工資、績效工資掛鉤。年底對超支單位進行年度審計、財務檢查及成本控制、效能監察，以確保成本控制工作落到實處、見到實效。

二、石油企業成本管理存在的問題

（一）缺乏全面的成本預算管理體系

部分石油企業將成本預算看作一項任務，在執行過程中出現預算約束軟化的現象，缺乏預算審核、監督、評價功能，很難達到預期效果。從預算內容上看，尤其是采油廠，只有一個成本預算，未能對采購、生產和投資等進行通盤考慮，沒能涵蓋企業生產經營的各個方面。從預算方法上看，“水平法”這種成本預算方式，使許多原來不合理的費用支出繼續存在下去，從而造成了預算依據不盡合理、預算執行難度大等情況。從結果的考核方式看，不能根據環境、生產的變化及時調整預算，往往導致預算超支、責任不明確，

（二）缺乏完整的成本核算信息

第一，石油企業的核算對象單一，只是報告油氣產量的總成本和單位成本，不能提供油藏壽命周期內單井和單元完整的成本信息，不利于油田企業成本的精細化管理。第二，現行的成本核算側重財務數據方面的核算，側重對短期經營效果的反映，從而忽視了非財務數據的采集，忽視了對長期的發展戰略影響。第三，現行的成本核算沒有對成本驅動因素做深入、細致的分析，在一定程度上造成了成本信息的失真，未能為企業的經營決策提供真實有用的數據資料。

（三）缺乏動態的成本管理監控系統

第一，從控制指標上看，石油企業成本控制指標主要采用油氣產量、噸油操作成本、內部利潤等靜態指標。這些指標主要用于成本預算執行后的事后反饋，與油氣生產中的業務量指標無直接聯系，不能體現出動態的過程控制作用。第二，從控制過程上看，成本分析與生產結合不夠，不能及時發現成本運行中的問題。首先，注重成本總量的監控，忽視針對成本要素的單項監控，以及各要素的綜合監控。其次，成本監控與生產監控仍然是兩條線。成本分析只是從成本管理單方面出發，沒有從生產管理全過程中去發現問題，忽視了生產過程中的無效、低效工作量和生產條件的變化。再者，缺乏對預算的動態調整。企業生產條件變化，作業量也隨之變化，年度預算應該進行相應調整，而實際工作中卻沒有根據具體情況的變動來調整預算。

三、我國石油企業推行戰略成本管理的對策

（一）改變成本管理觀念，由“以企業為導向”向“以市場為導向”轉變

在成本管理中，我國石油企業存在等、靠、要的觀念。因此，推行戰略成本管理模式，第一，要更新觀念，樹立起與市場經濟相適應的成本管理觀念?，F在的成本管理不僅僅局限于生產經營過程，逐步擴展到設計、使用等環節的產品成本管理，不僅要降低交易費用、使用成本、機會成本，同時又要盡可能地減少各種內耗，以取得市場持久競爭優勢。第二，要鼓勵全員參與。在生產經營活動中，通過學習、培訓、宣傳等各種方式，使全體員工認識到戰略成本管理的重要性，強化成本觀念，深化成本意識，動員各層次管理者以及廣大員工共同參與，同時，將成本管理指標落實到人 ，建立一個由成本責任組織體系、指標體系、考核體系和信息反饋體系所構成的有機整體，建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系。

（二）拓寬成本管理的范圍，由傳統成本管理向戰略成本管理轉變

戰略成本管理是一項系統工程，它以企業全局為對象，以系統論為指導，從企業所處環境出發，綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈，從而實現長期成本效益最大化，滿足企業戰略目標需要。我國石油企業應拓寬成本管理的范圍，比如擴大融資渠道，降低籌資成本，強化資本成本管理；從公司整體戰略的角度，進一步改革決策程序，特別是投資決策程序，使每一項重大決策都能與公司整體戰略目標相一致，從而降低機會成本。

（三）加強技術改造與升級，由粗放式管理向精細化管理轉變

粗放型管理模式是以追求速度為主要目的，依靠增加生產要素的投入來擴大生產規模，實現經濟的增長。集約型管理是以追求經濟效益為目的，在生產規模不變的條件下，通過提高生產要素的質量和利用效率，實現經濟的增長。我國石油行業一直走高投入、低產出、低效益的粗放型經濟增長道路，造成資源的極大浪費。相比，國外大石油公司，他們在長期的發展過程中逐漸形成了一套較為完善科技發展 體系，包括科學技術研究與開發、科研管理與新技術推廣應用。依靠 這套先進的管理體系和現代科學技術，他們在降低成本方面取得了顯 著的成績。石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等依賴性很強，最先進的技術都可 以在石油領域找到其運用的價值。依靠技術創新和科技進步，可以大 幅度降低勘探開發成本和風險，提高煉制和化工生產效果及產品附加價值。因此，應加強新技術的開發和應用，實現成本的精細化管理，更加科學準確地管理成本、控制成本，獲得競爭優勢。