打造民心工程 凝聚發展合力

邱明莉

【摘要】本文以江蘇省榮軍醫院為例，通過分析近年來醫院在聘用制員工的政治待遇和福利待遇等方面同工同酬的實踐經驗，探索以打造“民心工程”為抓手，謀求醫院軟實力的提升。

【關鍵詞】事業單位；同工同酬；探索

2011年8月1日起施行的《優撫醫院管理辦法》第六條規定，“民政部門應當支持有條件的優撫醫院在醫療、科研、教學等方面全面發展，積極爭創等級醫院。省級人民政府民政部門管理的優撫醫院應當達到三級醫院標準……”江蘇省榮軍醫院是省民政廳直屬的優撫事業單位，醫院發展要提檔升級，員工管理卻又受到嚴格的編制限制，客觀上形成了醫院發展的瓶頸?！秳趧臃ā返谒氖鶙l規定：工資分配應當遵循按勞分配原則，實行同工同酬。作為醫院發展的人才基礎，工作人員的增加已成為實現醫療業務拓展的必然需求。民政優撫醫院屬于國有事業單位，受嚴格的編制限制，醫院欲謀求發展，只能大量使用聘用制員工和臨時用工。事實上，編制外員工在數量上已經超過在編員工，成為推動醫院發展不可或缺的重要力量?！巴ね辍币渤蔀獒t院發展無法回避的問題。面對人才的競爭，政治待遇、工作待遇和物質待遇上一視同仁，讓編制外員工與在編員工享受同等的工作和生活尊嚴，營造公平、和諧的工作氛圍，對醫院吸引人才、留住人才、激發工作積極性具有重大而深遠的意義。同工同酬問題能否處理得當，也必將成為醫院競爭力的提升和可持續性發展的重要決定性因素。

一、 醫院人事薪酬工作現狀

（一）管理體制導致的客觀不公。事業單位的人事管理實際狀況，使醫院缺少用人上的主動權，客觀上使醫院不能按發展的實際需求配置與發展相適應的人力資源，只能以大量編制外員工填補崗位空缺。編制身份使在編員工能夠享受政府財政工資，相對于編制外員工在福利待遇方面的優勢地位明顯。編制內外員工在基本工資分配上的差別，客觀上形成了員工之間的區別對待和制度歧視。同工不同酬的現象直接影響到編制外員工的工作積極性，使“同工同酬”的《勞動法》基本原則不能得到有效落實。

（二）薪酬結構無法體現績效的初衷。公立醫院績效工資改革，對薪酬工資實行總量控制，基礎工資部分比重過大，績效工資比重偏小，造成薪酬結構不合理，更多體現的是公平，效率優先體現不夠。實踐證明，績效工資改革導致的結果，是績效差距很大，而薪酬差距卻不多，挫傷了表現突出員工的工作熱情。而且績效工資屬政府財政按人頭的撥款，編制外員工的工資福利待遇不含在內，漲不漲工資或漲多少，都與編制外員工無關。

（三）薪酬收入與勞動價值倒掛。醫務人員勞動價值在現有醫療收費價格管理體制下，體現的是嚴重的價值與價格倒掛，收入不能體現醫務人員的勞動價值，醫務人員普遍感覺勞動付出與所得失衡。這一點在編制外員工的身上體現得更加明顯：基本工資實行最低工資標準，獎金比例每個單位自行制定標準不一，行政后勤類編制外員工甚至沒有獎金等，都直接影響到工作效率和工作積極性的提升。

二、實現同工同酬的積極探索

（一）政治待遇上，一視同仁率先落實。主要有以下幾個方面：1.在發展黨員方面。為最大限度減少編制內外員工的心理上的不公平感，醫院早在2009年起，院黨委要求各黨支部優先考慮在直接服務殘疾軍人、重點優撫對象和各病區醫療一線的醫務人員中推選入黨積極分子、培養考察和發展對象。目前，全院已有21名編制外員工的入黨積極分子，2名被推選為發展對象。2.在進入工會方面。2014年3月，院黨委決定把所有聘用制員工納入工會進行共同管理，工會福利待遇實現人人均等?，F在全院共有職工254人，在編員工96人，聘用制員工158人，聘用制員工占全院職工總數的62.2%。聘用制員工加入工會，同等實行會員制管理，成為同工同酬道路上具有里程碑意義的事件。3.在進入職代會方面。2015年底，醫院第七屆職代會改選，院黨委從醫院員工的實際出發，決策性地把聘用制員工與在編員工按2：3比例，選出17名聘用制員工代表加入職代會，成為醫院歷史上劃時代的重大事件載入院史，聘用制員工也煥發出前所未有的精神面貌，在2016年初召開的七屆一次職代會上，聘用制員工共提出30條提案，內容涉及醫院建設管理、業務發展、人才培養、工資福利、人文環境等方面，參與醫院管理的積極性空前高漲。4.在職務競聘上崗方面。2016年新年伊始，在全院范圍內競選10名護士長的消息，就在聘用制員工中不脛而走。在17名申報的護士長候選人中，有15名為聘用制員工。3月16日，醫院學術報告廳內的競聘演講現場，白衣天使們一個個自信滿滿，從主人翁的角度用精美的PPT向全院職工講述自己未來在護理管理上的見解，迎來掌聲不斷。這是繼聘用制員工進職代會后，醫院在同工同酬的實踐探索方面又一重大舉措。

（二）福利待遇上，各項政策緊緊跟上。在醫院自主的權力范圍內，最大限度向同工同酬的目標和理想狀態不斷靠近，醫院近幾年陸續出臺了多項措施。第一，相同崗位專業技術人員，無論編制內外實現獎金分配上的同工同酬。第二，職稱工資編制內外同時兌現，同時實現職稱正常晉升，崗位價值的認可，極大鼓舞了聘用制員工的積極性。第三，參照在編員工每年薪級工資增加的額度，實現薪級工資正常晉升。第四，工會各種類型的福利待遇，聘用制員工同等享受。第五，2015年公積金政策對聘用制員工的實施，有效緩解了年輕外地員工買房難的后顧之憂，極大地穩定了職工隊伍、留住了人才。

（三）醫院文化上，營造公平和諧的文化認同感。院黨委把活動作為凝聚人心的最佳載體。無論院內外舉行的任何活動，一律把全院職工囊括在內，一起拼搏同臺競技，較好地增強聘用制員工對醫院文化的認同感和歸屬感。比如：職工旅游、免費贈閱《江南晚報》、免費贈送園林一卡通、免費體檢、技術資格申報、請休假待遇、申請加入黨工團組織、外出進修、各類評優等，院內外各種活動編制外員工均可以共同參與，享受同等獎勵。

（四）領導意識上，同工同酬始終放在重要議事日程。同工同酬，不是一個新鮮的話題，每年醫院召開的職代會上，同工同酬都會被作為一個重要的提案提交職代會討論，說明同工同酬已經成為一致關心的熱點和有待解決的焦點議題。院長丁兆生同志經常對全院職工說：“隨著醫院的發展，聘用制員工多于在編職工已是不爭的事實。醫療質量要穩定、要提高，醫院要發展，關鍵在于專業技術隊伍的穩定，而保持人員穩定的核心是公平。這里的‘公平不僅包括薪酬待遇方面的公平，更包括學習進修機會、政治待遇、晉升評優等全方位的公平?！睂ｎ}研究聘用制員工問題，已經成為院黨委會重要的議題。編制外員工享受與在編員工同樣的考核工資、聘用制員工基本工資逐步接近在編員工、分批分類實現聘用制員工五天工作制等等，都是院黨委討論的重要內容，同工同酬的理想狀態正在一步步成為現實。

三、同工同酬的效果分析

（一）留住了人才，人才梯隊逐步趨于合理。曾經因為醫院規模小，?？苾瀯莶蛔?，加上地理位置上毗臨三甲醫院，人才問題連同順帶而來的學科發展問題，一直是困擾醫院發展的瓶頸。近年來，醫院把以人為中心作為發展的中心思想，把同工同酬作為吸引人才的關鍵切入點。近3年來，醫院共招聘聘用制員工119名，人員流出30名，流失率約為25%，工作人員的穩定性進一步增強。老中青和高中低職稱等級的人員結構改變了原來的梨形結構，逐步呈現出金字塔形的人才梯隊，初步形成了能進能出、能上能下的人才流動機制，為醫院的可持續發展奠定了堅實的人才基礎。

（二）增強了活力，職工的凝聚力進一步迸發。自從把工會、共青團、職代會、黨組織的大門向聘用制員工完全敞開以后，聘用制員工的凝聚力、創造力迸發，帶動原來僅有為數不多、年齡逐年增大的在編員工工會的活力不斷增強。因為活力四射的聘用制員工的參與，在上級衛生工會組織的羽毛球、籃球、演講比較中佳績頻傳。在醫院多年未組織的聯歡會上，小品、相聲、戲劇、舞蹈、歌曲、朗誦、樂器、抽獎等，直讓人驚嘆職工中蘊含著真正的活力和藝術。老職工們不得不豎起大拇指稱贊“還是年輕人有活力！”聯歡會上的互動和抽獎環節也精彩紛呈，發自內心希望醫院越辦越好，成為全院職工共同的心聲，此時所謂的“編制”已經不再成為不可逾越的鴻溝。

（三）學術氛圍漸濃，科研成果不斷呈現。與“鐵飯碗”相比較，聘用制員工在開始進入一家單位時，一般都存在受歧視、打一槍換一個地方的臨時心態。在探索同工同酬的管理模式之前，基于職稱晉升無望、待遇提高遙遙無期，醫院的聘用制員工也普遍存在以上被動、臨時的工作心態。但隨著同工同酬政策的不斷落實，聘用制員工切身感受到了醫院如家的溫暖和變化，參與學術與科研的活力也不斷增強。據統計，近3年來，編制外員工中有3個團體和6人次獲得市級以上榮譽稱號，有24名聘用制員工被評為醫院先進工作者，有9篇專業論文發表及獲獎。

（四）歸屬感漸強，個人與醫院命運共同體逐漸形成。在醫院同工同酬政策的持續推動下，聘用制員工參政議政、關注醫院發展的意識得到增強，醫院“十二五”“十三五”規劃的編制，職代會上聘用制職工代表提案的專業性、人性化程度的提高，聘用制員工主動把自己個人的職業生涯規劃融入醫院發展的大格局中加以定位，充分顯示出同工同酬增強了聘用制員工的歸屬感，醫院凝心聚力謀發展的合力進一步增強。

（五）弘揚醫院文化，展現醫院形象。同工同酬工作的開展，使編制內外不分你我，全院上下擰成一股繩，使全體員工煥發出對民政優撫醫療事業強烈的使命感。從“你們醫院”到“我們榮院”的語言表達上的變化，就看出編制外員工融入醫院大家庭的歸屬感顯現。同工同酬帶來的醫院核心競爭力的提升和軟實力的提高，也必將為實現醫院的可持續發展，營造出一種充滿生機活力、熱情向上、和諧奮進的精神動力和文化氛圍，展現民政優撫醫院跨躍式發展的新形象。

當然，同工同酬作為一個溫暖人心、凝心聚力的工程，是一個適應現階段國家管理體制的探索過程，是一個協調各方利益與積極性的漸進過程。同工同酬不僅僅是簡單的漲工資，更是編制外員工物質與精神上真正的“同工同酬”，需要依賴醫院文化建設的方方面面及醫院管理的各項配套激勵措施的同步實現。

【參考文獻】

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