淺析房地產企業成本管控存在的問題與對策

王洪生

【摘 要】 在國家宏觀調控和市場規范化的雙重影響下，房地產企業要保持持續健康的發展，必須樹立全方位的成本管控意識，貫徹“先策后控”的成本管理理念，加強成本控制與管理。本文闡述了房地產企業成本控制的主要內容與重要意義，分析了房企在成本管控方面存在的問題，并針對相關問題結合實際工作，提出對策建議。

【關鍵詞】房地產企業；成本管控；成本優勢

隨著2016年樓市調控新政的實施，調控樓市服從于供給側結構性改革已是大勢所趨。中國房地產行業的發展顯然已經進入到理性發展軌道，房地產企業之間激烈的競爭局面已成為人們關注的焦點。而成本管理水平的升級是房地產企業降低成本，取得經濟優勢的重要手段。

一、房地產企業成本管控的主要內容

房地產企業與其他行業的成本相比有其自身的特點，其成本管控的主要內容包括：

1.立項階段的成本管控。該階段為項目的前期工作，主要是做好市場預測，分析、判斷房地產的走勢。管控重點是依據項目策劃做好成本策劃，以及前期報批立項等成本控制工作。成本策劃關系到目標成本的確定，做好這階段工作就為后續成本控制工作奠定了良好的基礎。

2.設計階段的成本管控。合理科學的設計可以鎖定70%以上的可控成本，這一比例足以說明它對成本控制重要程度。這階段產品設計的優化、工程技術指標的控制以及經濟效益的分析論證等都是影響成本的重要因素。

3.招投標采購階段的成本管控。這階段的成本控制主要包括招標文件編制，工程的報價，工程的評標以及工程合同確定簽署；采購預算的編制，供應商管理以及采購物資驗收、付款結算等成本控制內容。該階段成本控制是如何將公司的目標成本分解為工程合同和采購合同，控制的恰當與否，直接關系到企業的目標成本能否按計劃實現的問題。

4.施工及驗收階段的成本管控。這階段主要控制內容是工程款支付進度的控制、工程設計變更和現場工程簽證成本的控制以及竣工結算等。這里每一項內容都很重要，工程設計變更如果出現“推倒重建”的問題，就可能成為成本上升的主要推手。

5.營銷、融資和各種稅費的管控。 營銷階段的成本控制應采取合理的營銷方式，根據開發規模和市場行情合理控制銷售費用。融資費用的控制主要是通過整個項目資金使用規劃，尋找最優的資金來源，合理安排開發進度、控制開發周期，從而實現降低融資費用的目的。稅費的控制主要采取各種措施和方法，防范各種稅務風險發生。進行合理的稅務籌劃，特別是土地增值稅的策劃，可以為企業自身及社會帶來更大經濟效益。

二、房地產企業成本管控的重要性

微利時代的房地產企業如何持續發展，深層次挖掘成本的潛力必將給房地產企業帶來新的利潤增長點。其重要性體現在：

1. 房地產企業成本管控有助于提高管理水平。美國管理大師彼得.杜拉克說：“在企業內部，只有成本?！边@充分說明了成本管理在企業的重要程度。樹立全方位的成本意識、加強成本控制與管理是企業提高管理水平的一個重要組成部分，是體現公司治理能力的一個方面。

2.房地產企業成本管控有助于增強市場競爭力。房地產企業一方面受政府宏觀調控和市場規范化的影響，要求企業必須走規范化的發展之路；另一方面，消費者對規范化的公司及產品情有獨鐘，也迫使企業加強內部管理，提高企業的品牌意識。因此提高成本的管理水平，對企業提高市場份額、增加市場競爭力都有明顯的加分作用。

3. 房地產企業成本管控有助于取得成本優勢。企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。開發相同品質樓盤，由于成本管理水平的不同，而導致成本控制的深度和廣度是不一樣的，最終形成的成本總額差異也比較大。使自己發生的成本低于競爭對手，從而獲得高于競爭對手的利潤，取得成本優勢，使企業能在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤，從而形成自己的核心競爭力。

三、目前房地產企業成本管控中存在的問題

房地產行業表面上的繁榮掩蓋了其內部管理存在的諸多問題，作為企業管理層關注對外銷售，這是無可非議的。但是對內部的管理的不重視，會直接導致企業競爭力的下降，甚至會影響企業的生存和發展。具體問題表現為：

1. 成本管控意識有待提高

前些年低成本、高售價的房地產時代，在很大程度上削弱了房地產企業對成本的重視，形成了成本管理一些誤區。一是重事后算賬、輕事前策劃。單純的成本核算作為成本管理的重要內容，使成本管理無法產生應有的作用，最終結果是帶來成本失控。二是房企不應該把“成本”只局限于建安范疇，而應擴展到整個項目的全局。三是很多管理者在與施工單位和供應商談合約時，本著花費的資金是越少越好的原則，一味地擠壓對方的利潤空間，不給對方預留合理的利潤，迫使對方偷工減料、以次充優，造成的后續工程返工成本和維修成本加大。從全過程成本來看是得不償失，另外還付出了不必要的時間成本和人工成本。四是忽視了其他部門的配合，財務部門只是成本監控環節的重要一環，如果沒有其他部門的相互配合，難以將成本管理真正落到實處。

2.成本管控制度有待健全

目前房地產企業的投資人及其委派的管理層大多數原來都不是從事地產行業，常常是憑借個人的經驗及喜好管理公司，從而導致成本管理不規范，制度不健全。既便是有些成本管控制度，也與實際工作流程脫節，再加上沒有納入績效考核，那也是形式大于實際意義罷了。

3.成本管控內容有待細化

在房地產企業中成本屢屢失控的一個重要原因在于，想通過目標管理法進行成本管理，卻事先沒有進行成本策劃，設立明確目標成本。部分房企即便是有，也沒有進行細化，內容也不夠完善。所以，目標成本在執行中，無法對各類合約的簽署起到控制和指導的作用，也無法真正成為項目的控制線。

4.成本管控方法有待創新

成本管理的方法有很多，具體說來有目標成本管理、責任成本管理、量本利分析、價值工程、作業成本管理等多種方法。目前房地產企業使用較多的是目標成本管理法，但是大多數房企都是粗線條的成本目標。至于合約的管理多是采用建立“合同臺賬”進行管理，與目標成本關聯度不大。這種分散式的管理方式，很難適應當今房地產企業成本管理的需要。

5.成本管控人員素質有待提高

目前很多房企的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除了公司管理層對成本管理不夠重視外，還有一個很重要的因素是，缺乏具有成本思維的管理人才。因此，引進人才，培養人才，提升成本管控人員整體素質是房地產企業當務之急。

四、提高房地產企業成本管控水平的對策建議

1.轉變成本管理意識

首先，作為企業的管理者必須樹立全方位的成本管理意識，建立全員、全過程的成本管理理念，并且將這種理念融入到項目的全過程，覆蓋項目的全生命周期。其次，是樹立“先策后控”的成本管理思維，體現在管理企業成本費用的各個方面。成本策劃是房地產企業成本管理的高級階段，要求做好成本的前置管理，強調成本投入和產出的效益比。其三，是與建筑商和供應商結成利益同盟，雙方利益都能得到有效的保障。這方面萬科就走在了前面，找一批戰略合作的建筑商和供應商，與企業共同發展、共同成長。其四，是形成多部門成本管理的協同。利用各職能部門技術優勢，建立各專業部門之間協同工作機制，從項目各階段上保證目標成本的有效實施。

2.規范成本管控制度

隨著房地產企業的不斷發展壯大，越來越多企業意識到制度的重要性。萬科董事長王石和SOHO中國的潘石屹能夠外出旅游不影響公司的正常運作。這讓我們不得不思考制度、程序、規則對公司治理所帶來的影響。成本管理同樣也需要制度作保障，一個有效的制度能夠確保成本管控工作中的每個節點都能規范運作。當然，只有制度是不夠的，為提高制度的執行力，還需要將制度的執行情況納入公司的考核體系，進行績效考核。通過不斷總結經驗，使成本的制度建設日趨完善。

3.更新成本管控的內容和方法

從目前國內標桿房企成本管控的情況來看，大多數采用的是目標成本管理。公司對市場狀況，并結合公司的經營計劃，預先確定預期售價和利潤，以此來計算出所要完成的成本指標。并將成本指標客觀、合理地分解為合約規劃，并以此指導后期合同簽訂及變更，在合同簽訂、變更時，能及時與合約規劃進行比較，實現成本控制點的前移。在成本管理執行過程中，及時獲得已發生成本和未發生成本的準確信息，并通過匯總成為動態成本，這樣就能實現目標成本值與動態成本值對比，進行項目全過程成本控制。

4.培養成本管控專業化管理人才

企業要生存發展，就應該時刻牢記人是企業最重要的資源、最寶貴的財富。首先，應樹立全員成本意識。要營造全體員工講節約的文化氛圍，并把這種節約的意識運用到項目開發的全過程。其次，分工明確應責任到人。明確分工是確保專業的人做專業的事，也是現代企業管理要求，明確責任則是確保目標成本的有效實施，避免業務邊界不清帶來執行過程的問題，增強各崗位、各環節人員的責任心。最后，應建立成本管控的考核機制。房地產企業應將把成本管控的過程和結果納入績效考核，充分調動員工的積極性，深入挖掘降低成本的各種可能性。

參考文獻：

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